林　濤

【摘要】 業(yè)務單位業(yè)績管理是困擾多數企業(yè)集團的管理難題。針對我國企業(yè)集團在業(yè)績管理存在的一些典型問題，進行了剖析，并提出了互動管理、綜合考評等改進方案，對構建新型有效的集團業(yè)績管理模式進行了探討。

【關鍵詞】 集團；業(yè)務單位；業(yè)績管理；問題與改進

業(yè)績管理是企業(yè)集團（以下簡稱集團）管控體系的核心組成部分，是集團實現經營目標的重要保障。建立業(yè)績考評系統，實施對職能部門和業(yè)務單位經營行動過程及所產生效果的管理是集團業(yè)績管理的基本內容。業(yè)績考評系統一般包括標準業(yè)績、實際業(yè)績計量、業(yè)績的標準與實際差異的分析和報告等子系統。從我國集團業(yè)績管理的現實來看，對于職能部門的業(yè)績管理是易于實現的，而對業(yè)務單位的業(yè)績管理則一直是困擾多數集團的管理難題。業(yè)務單位是集團價值創(chuàng)造的經營實體，一般包括事業(yè)部、分公司、子公司等組織形式。我們必須從戰(zhàn)略性高度來看待集團業(yè)務單位的業(yè)績管理問題，樹立以價值驅動為導向的業(yè)績理念，建立科學合理的業(yè)績考評系統，才能取得集團業(yè)績管理整體效果。

一、集團業(yè)務單位業(yè)績管理存在的典型問題

1．急功近利，片面追求利潤最大化，損害業(yè)務單位的長期利益和競爭優(yōu)勢

集團總部通常不直接面向市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力，不易洞察行業(yè)關鍵成功因素，因此也難以通過科學業(yè)績指標指引業(yè)務單位經營活動。一些集團總部對下屬業(yè)務單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、新產品開發(fā)、客戶服務水平等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣容易削弱下屬單位在市場中的競爭力，導致短期行為，損害企業(yè)的長期價值，偏離集團戰(zhàn)略方向。在實際經營中，集團給下屬業(yè)務單位下達指標容易出現“鞭打快?！爆F象，銷售指標年年漲，好不容易完成去年的銷售任務，今年指標又翻番。業(yè)務單位領導人感到很苦惱的是，永遠不知道集團希望他們到達什么地方，達到什么程度，只感覺到前景的遙不可及與迷茫，而沒有奮斗的方向感、熱情與動力。

2．千篇一律，“一張表考天下”，忽視各業(yè)務單位實際狀況，導致業(yè)績管理與實際經營的脫節(jié)

在多元化經營的集團，下屬業(yè)務單位存在行業(yè)跨度，其使命和戰(zhàn)略目標有很大的差異，在提高其管理能力的策略上相應會有很多的差異性。而一些集團在進行業(yè)績管理時，不考慮各業(yè)務單位的不同行業(yè)特征、不同生命周期以及集團本身的不同管控模式，對各業(yè)務單位的業(yè)績考評標準同質化現象嚴重，甚至將個人績效考評標準稍加修改用于組織考評，其制度設計與指標選擇缺乏針對性，背離多數業(yè)務單位的經營實際，不具備考評的適用性，難以取得考評的實際效果。例如對傳統產業(yè)的業(yè)績評價適宜采用的凈收益類財務指標就不宜用于成長期的高技術企業(yè)（其最大的特征是高成長性及大量的研究開發(fā)費用的支出，凈收益類指標顯然無法體現其行業(yè)特征）。

3．紙上談兵，業(yè)績指標空洞寬泛，不具有操作性

在一些集團的業(yè)績指標中，充斥著大量的“戰(zhàn)略”、“愿景”、“品牌”、“文化”等宏觀指標，語言描述晦澀難懂，同時缺乏對實現過程以及效果的具體考評標準。在實踐中，業(yè)務單位往往東拼西湊弄堆材料，應付過關，由于缺乏操作性，考評人員也只能憑主觀感覺敷衍了事。作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的業(yè)績管理，通常需要把“戰(zhàn)略”量化為能夠考核的業(yè)績指標，需要把“戰(zhàn)略關鍵能力”量化為可以衡量的企業(yè)經營能力考核標準，需要把“企業(yè)文化”量化為可以衡量的員工狀態(tài)考核標準，從而全面支持戰(zhàn)略和文化的“落地”，實現企業(yè)今天的利潤和明天繼續(xù)贏利的目標。

4．婆婆媽媽，考評密度頻繁，程序繁瑣，使業(yè)務單位疲于應付

一些集團為加強管控，采取月度甚至每周進行考評，而且機械套用年度考評標準，往往是業(yè)績指標一大堆，沒有重點，并且經常使用不準確的計量指標。業(yè)務單位需要編制大量考評材料，向不同職能部門提交同樣或重復的數據及報告，對于不易計量的指標通常胡編亂造，這種考評使業(yè)務單位苦不堪言，造成其大量無效勞動，對其正常經營產生負面影響。事實上企業(yè)的經營效果不易在短時間內產生，過于頻繁和繁瑣的考評只會使考評本身變得毫無意義。一個典型的例子是在月度考評中要求提交的經營總結，多數業(yè)務單位的總結除財務指標外，其他內容每月基本大同小異。

二、集團業(yè)務單位業(yè)績管理模式改進

1．由垂直管理改進為互動管理

組織特有的層級結構加大了集團做到縱向一致的難度，因此對業(yè)務單元業(yè)績垂直管理這種縱向模式也存在一定的弊端。集團業(yè)務單位業(yè)績管理是一個開放性系統，總部應與業(yè)務單位互動，這種互動可以表現在幾個方面：吸收業(yè)務單位人員參與制定業(yè)績管理制度，使制度設計（包括指標選擇等）更貼近一線經營實際；業(yè)績目標的設定是一個互動的過程，它需要集團總部與業(yè)務單位充分溝通；在業(yè)績反饋的過程中，業(yè)務單位可以充分陳述自己的意見和理由，這些意見和理由將作為調整業(yè)績評估結果的依據；而對于業(yè)務單位未達標事項，雙方應商定改進措施，總部進行跟蹤檢查?；庸芾砜梢杂行д霞瘓F總部和業(yè)務單位在業(yè)績管理方面各自的優(yōu)勢，調動業(yè)務單位的積極性，使業(yè)績管理成為幫助業(yè)務單位發(fā)展進步的推動工具，而不再單純是獎懲工具。互動管理不能犧牲業(yè)績管理的權威性，也不能成為業(yè)務單位與總部討價還價的借口，因此在實際工作中還應很好把握互動的“尺度”。

2．由單一的財務指標考評改進為以平衡計分卡為主的綜合考評

業(yè)績評價指標會直接影響業(yè)務單位的經營行為，因而必須選擇適宜的業(yè)績評價指標以驅動企業(yè)去開展正確的經營活動，這一點關系到企業(yè)的宗旨、發(fā)展方向和戰(zhàn)略設計，比正確的經營活動更為重要。以往的財務指標沒有反映那些真正影響市場份額和利潤增長的因素——比如客戶服務創(chuàng)新、研究開發(fā)效率、員工培訓等等，而往往是這些內部的流程和技能、態(tài)度決定了銷售額、利潤、增長率等人人重視的財務指標。更為糟糕的是，業(yè)務經營單位為了努力實現集團下達的財務指標，往往犧牲了本應該投入到關鍵組織能力建設的時間和資源。

平衡計分卡（BSC）由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出，旨在將愿景和戰(zhàn)略轉換成目標。它關注的不僅僅是業(yè)務單位的業(yè)績結果，而更加關注業(yè)務經營單位的成功驅動要素。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個維度（或稱為四個指標類別）：學習與發(fā)展；內部營運；客戶；財務。平衡計分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統（學習和發(fā)展維度），才能創(chuàng)新和建立適當的戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部營運維度），使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場（客戶維度），從而最終實現更高的股東價值（財務維度）。實踐證明平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來的有力工具。

平衡計分卡辨別并跟蹤一系列財務及非財務評價指標，為企業(yè)提供了更為廣泛的業(yè)務視野。集團總部必須要求業(yè)務單位關注廣泛的業(yè)務活動，同時對他們在這方面付出的努力給予合理的評價和補償。這樣一來，業(yè)務單位將不再局限于記錄過去業(yè)績的財務數據，而是開始關注影響未來成功的關鍵驅動因素。

經濟增加值（EVA）考核法可與平衡計分卡結合使用，經濟增加值從營業(yè)利潤中減除了資本成本，比其他指標更能準確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價值也最為相關。經濟增加值對會計體系的缺陷進行了必要的調整，比如，它十分關注影響公司長期利益的無形資產的投入，采取資本化處理和多期攤銷的辦法鼓勵管理人員對這些項目進行投資。

3．關鍵業(yè)績指標（KPI）應量體裁衣、清晰明確

在平衡計分卡的指標框架下，應當根據不同企業(yè)不同的經營特點、治理特征和經營目標，并從長遠發(fā)展的角度來設定四個維度下的關鍵業(yè)績指標。具體地說，就是要建立與不同類型企業(yè)匹配的業(yè)績評價指標體系，而且這一指標體系還必須根據變化了的經營環(huán)境和治理要求做出相應的調整，事實上只有復合式的權變評價指標體系才能滿足隨機制宜的需要，這種復合式的指標體系是由外部層面和內部層面的指標、定量與定性指標組成。究竟需要多少層面的指標應視各企業(yè)的具體情況而定，但同行業(yè)的評價指標應保持基本一致，以便于比較。

在指標的設計中，與目標管理中目標分解相對應的是把企業(yè)模糊的、概念式的戰(zhàn)略思想轉化為量化的、可以考核的指標，并輸入到我們的“業(yè)績管理”系統中來，以實現或檢驗這個戰(zhàn)略。例如針對“更好開發(fā)和利用人力資源”這樣一個戰(zhàn)略要求，我們可以從結果和過程兩方面把它轉化為“合格員工比率”和“人均培訓小時”兩個可以量化的指標?？傊?，對于能量化的指標盡量量化，不能量化的指標也要盡量細化。

“更好開發(fā)和利用人力資源”戰(zhàn)略的衡量指標表格

4．強化基礎信息管理，建立定期全面考評和重大事項關鍵節(jié)點考評兩級層次考評模式

業(yè)績管理數據的收集非常重要，如果基礎信息失真，業(yè)績考評就沒有了客觀性。業(yè)績管理要注重利用集團信息管理系統進行基礎信息收集，并根據考評標準進行篩選，把準備工作分散到平時進行，而不是集中堆積。

業(yè)績管理應以半年和年度考評為重點，季度要求業(yè)務單位負責人進行經營述職，月度以財務指標分析為主，如果沒有重大異常，季度、月度原則上不作考評。同時，對業(yè)務單位的重大事項進度要密切跟蹤，對其階段性成果應在關鍵節(jié)點上進行業(yè)績評估，以達到過程的控制。這樣既可以減輕業(yè)務單位負擔，又可以抓住經營重點，使業(yè)績管理從形式管理變?yōu)閷嵸|管理。

此外，業(yè)績管理人員的素質也是影響業(yè)績管理的重要因素，核心人員應該同時具備業(yè)務單位和集團總部高層工作經歷，并且具有一定的管理理論和豐富的實際經驗，否則，業(yè)績管理就難以達到相對的高度。

綜上所述，要解決集團業(yè)績管理存在的問題，必須從垂直管理向互動管理改進，從形式管理向實質管理改進；要充分體現業(yè)績管理的效果，還必須與薪酬分配、經營計劃和全面預算管理等關鍵業(yè)務流程和管理流程有機結合，形成對各業(yè)務單位的約束、激勵、控制、指導，確保集團戰(zhàn)略的全面推進，從而獲得整體價值最大化。

參考文獻：

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