周瑞

【摘要】集團(tuán)的資金管理在整個(gè)集團(tuán)管理中具有重要作用，決定著集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文首先對(duì)集團(tuán)資金管理進(jìn)行概述，然后針對(duì)我國(guó)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，最后針對(duì)每類(lèi)問(wèn)題提出對(duì)策建議。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；資金管理；問(wèn)題

引言

近年來(lái)國(guó)外企業(yè)不斷升級(jí)其資金管理制度，伴隨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，我國(guó)集團(tuán)也應(yīng)向國(guó)際社會(huì)看齊，健全完善自身的資金管理體制，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。

1集團(tuán)資金管理相關(guān)概念論述

資金管理指的是根據(jù)資金的特點(diǎn)進(jìn)行有效的組織集團(tuán)資金的活動(dòng)。狹義的資金管理指集團(tuán)內(nèi)的資金分配使用等過(guò)程，只要是對(duì)現(xiàn)金流的控制管理。廣義的資金管理指資金運(yùn)行的整個(gè)過(guò)程，從來(lái)源到流向到運(yùn)轉(zhuǎn)到分配。本文采用資金管理的廣義定義。

2我國(guó)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

2.1資金集中管理的程度較低

在對(duì)子公司的資金進(jìn)行集中管理時(shí)，我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)與外國(guó)集團(tuán)企業(yè)相比，不管是在資金集中管理的深度還是廣度上都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)真正的集中管理。以一汽集團(tuán)為例，一汽集團(tuán)僅僅只是對(duì)成本中心單位和長(zhǎng)春屬地的全資子公司的部分賬戶(hù)的部分資金（主要是開(kāi)立在財(cái)務(wù)公司并超過(guò)10萬(wàn)元的部分）實(shí)現(xiàn)了集中，而國(guó)外企業(yè)集團(tuán)每日將子公司資金賬戶(hù)清零的程度。

2.2資金閑置率較高

在對(duì)HK集團(tuán)的閑置資金進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)部分子公司在銀行存放的資金超過(guò)資產(chǎn)總額的10%，如果子公司僅僅是把這部分資金存在銀行中，不作任何投資的話，就會(huì)造成該部分資金出現(xiàn)閑置的情況，從而導(dǎo)致較多的沉淀資金和資金的運(yùn)用散亂無(wú)序，使企業(yè)每年向銀行借款不斷增加，推高了總體資金成本高、降低了使用效率低。（該圖轉(zhuǎn)引自吳慧靜的碩士論文《HK糧食集團(tuán)資金集中管理改進(jìn)研究》，2014，）

2.3資金集中管理缺乏監(jiān)管力度

由于我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)的建立與維持多依賴(lài)行政隸屬關(guān)系，總公司與子公司之間沒(méi)有建立起有效的信息交流與管理機(jī)制，各個(gè)子公司獨(dú)立掌握各自的財(cái)政信息，造成總公司難以及時(shí)對(duì)總資金進(jìn)行對(duì)賬及監(jiān)管。此外，不少集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)立相關(guān)的監(jiān)管部門(mén)，而因?yàn)楸O(jiān)管力度不足，子公司容易為追求自身利益而作出盲目放賬等行為。

2.4資金集中管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大

我國(guó)大部分集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理方面缺乏有效的管理體系和監(jiān)管制度，因而總公司無(wú)法真正掌握所有資金和子公司的實(shí)際情況，而子公司也經(jīng)常出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，這容易造成集團(tuán)的整體資金失控，大大增加了集團(tuán)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，不少子公司在制定相關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，為了追求本單位利益的最大化，往往會(huì)選擇投資一些投資期短、見(jiàn)效快的項(xiàng)目，放棄一些對(duì)整個(gè)集團(tuán)有利的長(zhǎng)期性戰(zhàn)略項(xiàng)目。從而影響到整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的利益，帶來(lái)不少潛在性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3問(wèn)題的解決對(duì)策

3.1建立適度的資金集中管理制度

對(duì)集中的資金，總公司需要遵循適度的原則，使集中的資金做到聚而不散、分而不死，既保證總公司對(duì)資金的掌控力度，也要子公司一定的資金自主管理權(quán)限，從而提高集中資金的使用效率。

3.2加大對(duì)籌資的管理，推動(dòng)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化

面對(duì)子公司資金缺口的情況，總公司應(yīng)充當(dāng)利用集團(tuán)的閑置資金，實(shí)現(xiàn)閑置資金的有效配置，提高閑置資金的利用率。此外，在制定財(cái)政目標(biāo)時(shí)，總公司應(yīng)該充分考慮市場(chǎng)上供求、利率等變化情況，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)凈資產(chǎn)收益的最大化為目標(biāo)，優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)。

3.3增強(qiáng)資金集中管理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

多變模式主要是將企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)能力（x₅）、獲利能力（x₂、x₃）和償債能力（x₁、x₄）作為分析指標(biāo)，確立三種指標(biāo)的多元函數(shù)關(guān)系，通過(guò)阿爾曼“z”計(jì)分模式（Z=0.012X+0.014X+0.033X₃+0.006X₄+0.9999X₃）計(jì)算出z的臨界點(diǎn)，將企業(yè)具體的z值與臨界點(diǎn)相比，得出企業(yè)的財(cái)務(wù)情況。而單變模式主要是利用單個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)走勢(shì)來(lái)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

3.4完善資金集中管理的監(jiān)管制度

監(jiān)管制度的缺失容易造成子公司各自為政現(xiàn)象的出現(xiàn)，因此集團(tuán)企業(yè)有必要成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的監(jiān)管部門(mén)，對(duì)總公司與各子公司進(jìn)行自上而下的有力監(jiān)管。監(jiān)管部門(mén)的成員可以由財(cái)務(wù)人員與決策人員共同組成，對(duì)企業(yè)做出的重大業(yè)務(wù)、決策進(jìn)行討論監(jiān)督，對(duì)各個(gè)子公司的資金使用情況以及財(cái)務(wù)信用程度進(jìn)行評(píng)估與監(jiān)管等。

4結(jié)束語(yǔ)

目前我國(guó)集團(tuán)在資金管理方面存在著很多問(wèn)題，使集團(tuán)管理者在管理監(jiān)督過(guò)程中存在一些困難。要解決上述問(wèn)題，集團(tuán)急需對(duì)資金管理制度體系進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，為集團(tuán)創(chuàng)造更加良好的資金環(huán)境，為集團(tuán)創(chuàng)造更高利潤(rùn)奠定基礎(chǔ)。