汪顯珍

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

內容摘要：本文依據戰(zhàn)略人力資源管理理論，從學習型組織視角分析企業(yè)培訓外包對高承諾人力資源管理（HRM）、團隊學習與績效之間關系。在對廣東企業(yè)調研的基礎上，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段企業(yè)培訓外包對其實踐具有顯著效應：通過提升員工價值空間，引導企業(yè)團隊進行探索式學習和利用式學習，以期為企業(yè)學習及提高組織工作效率進而提升企業(yè)核心競爭力提供理論借鑒。

關鍵詞：學習型組織 培訓外包 團隊學習 高承諾HRM

企業(yè)在不連續(xù)的發(fā)展過程中（吳剛，2007），管理層主要通過戰(zhàn)略行動模式，來體現(xiàn)他們對企業(yè)的使命感、市場理解力與實踐力，其中管理層協(xié)調企業(yè)各種有形資源與無形資源能力，將不同技術、知識融合產品創(chuàng)新能力，以及整個組織工作效率已成為企業(yè)核心競爭力主要標志。

企業(yè)培訓外包的理論脈絡

由普拉哈拉德和哈梅爾提出企業(yè)競爭源泉在于有核心競爭力以來，企業(yè)學習變得越來越重要。理論上講，通過學習，可以建立起“共同愿景”，使員工具有對未來信心、對現(xiàn)實吃苦耐勞精神，可以有效理解企業(yè)戰(zhàn)略安排，以及給予企業(yè)發(fā)展的動力支持，牽引員工朝著企業(yè)目標努力。然而，在實踐中，“共同愿景”固然可以幫助員工實現(xiàn)“自我超越”，但終究無法使每個員工都能如愿以償；“共同愿景”雖然規(guī)劃了企業(yè)目標和未來方向，也并非意味著企業(yè)在非均衡分配體系就能真實地凝聚全體成員。企業(yè)經驗曲線概念告訴管理層，既然學習的重要性如此突出，那么，尋求企業(yè)組織可持續(xù)學習以及提倡采用學習方法為解決企業(yè)組織實施戰(zhàn)略中出現(xiàn)的問題就顯得意義重大。因此，本文以此為基礎進行分析梳理，企業(yè)之所以成為學習型組織，應具有的前提條件和學習形式等方面問題。

遵循理論脈絡，筆者在對廣東省規(guī)模較大企業(yè)典型調研中發(fā)現(xiàn)，首先，不同類別的企業(yè)已初步建立起學習型組織，普遍將管理層學習與員工學習有機地結合在一起，通過企業(yè)人力資源管理機制發(fā)揮作用。其次，通過深入走訪和調查發(fā)現(xiàn)，被調查企業(yè)中絕大部分實行高承諾HRM。不僅如此，在這些被調查企業(yè)中，通常的做法就是選擇培訓外包。這里所謂學習型組織是指能自主地適應環(huán)境變化，自行建立學習機制，分工協(xié)同，自行整合資源，進行知識創(chuàng)新、自我變革和演化，不斷提升核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的自組織系統(tǒng) （郭曉君等，2004）；所謂高承諾HRM是指整合個人成長的HR實踐，使之成為理想的員工管理過程。

本文研究就是基于學習型組織視角，分析企業(yè)培訓外包與高承諾HRM之間關系，試圖對企業(yè)的人力資源管理政策選擇有所啟示。本文認為，具有針對性培訓外包，化解了企業(yè)高承諾HRM兩難境地；推進學習型組織使“知識存量”與“知識流量”融合，從而產生了企業(yè)真正的創(chuàng)新；進一步擴展培訓外包在企業(yè)的杠桿效應。企業(yè)通過實行高承諾HRM增強凝聚力，使員工更具有風險意識同時又對自身人力資本提升產生需求。高承諾HRM可很好地解決較大型企業(yè)學習型組織的構建，而企業(yè)學習型組織的構建反過來可促進企業(yè)高承諾HRM的政策落到實處。

企業(yè)培訓外包推進高承諾HRM實現(xiàn)

企業(yè)兩難是無處不在。企業(yè)戰(zhàn)略制定的兩難，外部體現(xiàn)在市場選擇，內部表現(xiàn)企業(yè)人力資源配置以及人力資本的報酬；企業(yè)目標制定的兩難表現(xiàn)在，是簡單地追求利潤，還是“以人為本”，為每個員工提供發(fā)展的空間同時實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。不同選擇對應著不同政策，進而產生不同的政策效果。

（一）高承諾人力資源實踐的產生

對于人力資源管理來說，如何走出困境？由一些一流的日本企業(yè)創(chuàng)造實施的一種管理模式——“高承諾”人力資源實踐以一種更為合理、開放管理方式為我國企業(yè)提供了很好范式。2008年，隨著新勞動法頒布與實施，“高承諾”人力資源實踐應該成為絕大部分中國企業(yè)的理性選擇。其理由在于市場競爭格局處于一個相對穩(wěn)定狀態(tài)，企業(yè)更多不是創(chuàng)造新技術來進行“顛覆”，而是替代、組合、滲透、擴展等方法運用占主導；即便有新技術的創(chuàng)生，也是在不同資本融合中循序漸進地展開。在這樣的背景下，企業(yè)人力資源開發(fā)的目標應是培養(yǎng)專注企業(yè)發(fā)展、具有獻身精神的高承諾員工。

實行高承諾HRM，企業(yè)首先面臨與成本直接有關問題，即這種高成本投入風險有多大。“高承諾”通常被認為，包括嚴格的招聘和甄選程序、基于績效的獎酬體系、廣泛的員工培訓和開發(fā)活動、員工參與等在內的人力資源管理系統(tǒng)（楊春明，2007）。企業(yè)“高承諾”意味著工作保證，高的薪水和福利，廣泛的培訓和交叉訓練，高選擇性的雇傭等，在這些方面的不斷投入，無疑會引起成本增加。與此同時，高承諾HRM卻有利于連貫可持續(xù)的學習，員工學到他們能承擔得起的責任感和主動性；把握組織整體策略，并能與所學到的技術發(fā)生相互作用，尤其在企業(yè)品質、聲譽壓倒一切的市場上采用它，使其更有競爭力，實行高承諾員工帶來的利益有可能更高。用價值工程觀點來闡述，當價值與成本之比系數(shù)大于1，則高承諾HRM有效，否則，就應該舍棄。

事實上，對于學習型組織來說，問題遠不止這么簡單。企業(yè)績效目標實現(xiàn)與否，與員工發(fā)展關系最為密切。企業(yè)無論走小“h”道路，還是試圖打通或正在嘗試“H”型道路，每一種類型道路可容納的人數(shù)是有限的，在同一時段內可解決的員工少之又少，員工發(fā)展都要經歷一個很長的等待過程。要使高承諾HRM形成“兌現(xiàn)效應”，企業(yè)不妨在展現(xiàn)每一個員工較大的上升空間同時，引入即時厚積員工人力資本舉措——培訓。

（二）外包培訓促進高承諾HRM的實現(xiàn)

傳統(tǒng)企業(yè)培訓更多地選擇內部培訓，這種培訓有時是必要的，但對于提升員工市場價值以及防范市場風險與組織風險，其功能日漸式微。因此，企業(yè)不能因為外部培訓可能使員工具有特異性人力資本而產生更高期望，與企業(yè)或討價還價或“敲竹杠”，進而對此方法選擇采取回避態(tài)度。不可否認，企業(yè)“兩難”境遇或多或少地影響企業(yè)實施“高承諾”人力資源實踐，即培訓外包。如何解決此類問題？有些學者給出基本思路，如劉志彪、陳柳（2006）等從構建進入的壁壘來實現(xiàn)對具有風險偏好的員工進行控制。但本文認為除了調整企業(yè)內生控制變量閥值外，需要通過培訓外包的形式，加大投入贏得員工信賴，通過內化規(guī)程進行員工組織特異性關系鎖定以及突出對人力資本的尊重來獲得其優(yōu)勢發(fā)揮。具體地說可表示為以下內容：

建立信任：嚴格的員工甄選與可信的外在化教育結合。 “高承諾”人力資源實踐既涉及員工，又涉及團隊合作，所以，在甄選員工的時候，企業(yè)關注員工的溝通能力、合作意識培養(yǎng)很有必要；優(yōu)厚的薪酬福利是吸引人才的重要籌碼，但是這種可見的物質激勵對員工所起的作用比較有限，因此，那些實施“高承諾”人力資源實踐的企業(yè)在招聘新員工時，往往并不強調具體的薪酬水平，而是強調企業(yè)能夠為他們提供挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境。然而，這種選擇并非從一開始就交給“自然”，企業(yè)與員工、團隊間可以先期教育建立起一種信任機制，或企業(yè)來完成，或專門教育機構替代，從有效性角度來看，后者理應成為首選。

內化規(guī)程：全面的培訓與可操作規(guī)程的教育結合。如果要想使員工能夠有效率地開展工作，企業(yè)必須通過廣泛的培訓彌補員工知識與技能的差距，加強他們在小組中的溝通協(xié)調能力，提高員工和團隊的技能。而“高承諾”人力資源實踐正是強調給予員工更多更廣泛的教育培訓，并通過全面的培訓將企業(yè)的戰(zhàn)略、技術等必要信息告知員工，員工在信息、機會和授權的情況下，有能力、有信心完成任務。這一過程如果在外在教育的配合下，可以使之更為符合市場標準進行，而且能在較短時間內完成已有企業(yè)標準改造，又能在更為廣泛的范圍內實現(xiàn)企業(yè)文化嬗變。

強調人力資本：基于績效的獎酬設計與尊重人力資本投入的教育結合。作為企業(yè)全面質量管理的組織部分，“高承諾”人力資源實踐強調團隊工作，企業(yè)設計有基于團隊或公司績效的獎勵系統(tǒng)，激勵員工投入工作。這樣做的結果，會出現(xiàn)一種傾向性，即平均主義將會削弱團隊創(chuàng)造力。為了避免這種情況發(fā)生，在企業(yè)內部通過外在教育與培訓，使企業(yè)員工之間、或團隊員工之間，形成尊重人力資本創(chuàng)造所產生的報酬，提供有競爭力的薪酬福利。

形成和諧關系：參與、溝通與構建人際關系的教育結合。企業(yè)“高承諾”人力資源實踐的實施手段雖然有很多，例如，員工的工作保障、強調自我管理小組和小組生產、工作擴大化與豐富化、有競爭力的薪酬福利制度、基于小組、團隊或公司績效的激勵性薪酬、全面的工作輪換、公開企業(yè)各個方面的信息、公開的溝通渠道等等，但是，由于為數(shù)不少的企業(yè)在這一方面卻缺少系統(tǒng)性，沒有很好地將它們整合，所以，員工參與、溝通實際上還未形成對企業(yè)創(chuàng)造力釋放起到促進作用。理論上講，企業(yè)為員工、團隊提供信息、交流的機會和交流的平臺，對員工、團隊適當?shù)厥跈啵瑵M足員工內在需求，才能激發(fā)創(chuàng)造熱情，而在實踐中，企業(yè)卻無所適從，或無法對路。在這種情況下，企業(yè)依靠培訓外包不失是一種明智選擇。

企業(yè)培訓外包推進學習型組織的發(fā)展

企業(yè)實施培訓行動實質就是員工的知識、能力再造、創(chuàng)新和運用，員工行動所形成效益又與團隊學習密不可分且相輔相成，所以，在學習型組織中，員工個體作用一般是通過團隊形成。企業(yè)需要團隊學習，團隊已成為企業(yè)最為關鍵的學習單位（彼特?圣吉，2006），企業(yè)幾乎所有重要決定都是通過團體做成，而后付諸行動。

企業(yè)知識理論說明，企業(yè)可以看作是各種“知識存量”、“知識流量”的組合并付諸實施，并不斷地發(fā)展各種各樣的知識來獲得競爭優(yōu)勢（Grant，1996）。組織學習理論針對知識產生和變化的過程和能力，試圖強調企業(yè)中團隊學習和知識相互作用、相互影響：團隊學習能夠不斷地獲得知識，而知識的累積反過來又影響后繼的包括團隊在內的組織學習。本文用“知識存量”和“知識流量”的概念來說明：知識存量和流量相互影響、相互作用形成了知識創(chuàng)造的循環(huán)，就是從探索式學習促進利用式學習，探索式學習的本質是對各種各樣新知識的搜尋和發(fā)現(xiàn)，這些新的知識大大擴充了企業(yè)的知識存量，探索式學習不斷促進利用式學習把新的知識內部化。

某種意義上講，員工更為快捷的探索式學習其直接來源于外在培訓。這種外在培訓激化了原有思維模式改變，在較短時間內，員工吸納了更多信息，內外碰撞中產生新的思想、新的理念、新的技術。企業(yè)通過培訓外包，使得它更注重利用式學習，同時也為探索式學習成果內嵌于企業(yè)做好鋪墊。企業(yè)高承諾HRM隨著內外學習有機結合，成為了企業(yè)默示性關系遞延與傳承的推動力。

知識無論是“存量”還是“流量”，需要在企業(yè)內部通過團隊學習達到知識內化，進而轉化成企業(yè)需要的人力資源。企業(yè)培訓外包正是為團隊學習對企業(yè)產生正向作用，這就需要具有個前提條件：具有異質性才能的員工所創(chuàng)造出的利潤毫無保留地貢獻給企業(yè)；團隊成員之間形成心理默契，使合作成為最優(yōu)選擇。這種成因是基于：一方面在于外在培訓給予員工價值信心與防范風險信心，員工對企業(yè)有了歸宿感，所以必須付出；另一方面還在于如上文所述，組織之外學習具有針對性，諸如內化規(guī)程進行鎖定以及突出對人力資本的尊重。

當然，企業(yè)團隊學習并非如此簡單。首先，當需要深思復雜的議題時，團隊必須學習如何萃取出高于個人智力的團隊智力。這說起來容易，但組織中常有一些強大的抵消和磨損力量，造成團隊的智慧傾向小于個別成員的才智。其次，需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調一致的行動。第三，不可忽視團隊成員在其他團體中所扮演的角色與影響。譬如高階管理團體大部分的行動，實際上是透過其他團隊加以實現(xiàn)。因而，一個學習型的團隊，可透過廣為教導團隊學習的方法與技巧，不斷培養(yǎng)其他的學習型團隊。

源于上面的認識，企業(yè)要完成從員工學習到團隊學習層面轉變，企業(yè)必須借助培訓外包來獲得外部教育、研究、開發(fā)機構的專業(yè)優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢和在企業(yè)組織中威望等方面的特質。這些機構對于企業(yè)團隊學習至少有以下方面的作用：可以將團隊學習的不協(xié)調或情緒波動轉化為平穩(wěn)的原動力，使團隊創(chuàng)造力釋放可持續(xù)化；可以有效地把企業(yè)中的探索式學習和利用式學習結合在一起，在互動中提升企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)帶來長期穩(wěn)定并不斷增長的收入；還可以從市場范圍內幫助企業(yè)舉薦合適的人選，為企業(yè)注入更為有利的人力資源。

本文舉例說明，企業(yè)培訓外包的普遍性。2008年，根據中國電信股份有限公司廣東省公司的戰(zhàn)略部署，順應華為、中興等有關廠家要求，廣州、廣東電信研究院制定科學培訓計劃，針對企業(yè)培訓需求，充分發(fā)揮他們綜合實力強、專業(yè)齊全的優(yōu)勢，全力組織好NGN及網絡智能化設備維護的A+培訓，為企業(yè)培養(yǎng)頂尖級運維人才；同時，大力開展移動通信的技術和營銷策劃培訓以及市場分析與競爭對策等培訓，并進一步加大企業(yè)所急需的網絡運維、支撐系統(tǒng)等工作的培訓力度。由此“管中窺豹，可見一斑”。

另外，從企業(yè)培訓外包對團隊學習、企業(yè)績效作用進行必要實證分析，從而進一步印證企業(yè)培訓外包正確性。把被調查企業(yè)按照是否培訓外包進行分組，對數(shù)據整理、比較后發(fā)現(xiàn)，培訓外包對團隊學習影響有顯著的差異，進而對企業(yè)績效產生同樣方向變化。出現(xiàn)這種情況可以作如下分析，培訓外包改變著團隊學習方式、態(tài)度，在廣泛通過企業(yè)外部利用探索式學習和企業(yè)內部利用式學習中共同發(fā)揮著應有作用，并由此對企業(yè)績效產生積極影響。無獨有偶，有關上述結論同樣在蔣春燕、趙曙明（2006）文章中也得到檢驗，即：探索式學習與利用式學習正相關；探索式學習與新產品績效正相關，而利用式學習與整體財務績效正相關：新產品績效與企業(yè)整體財務績效正相關等方面結論。

企業(yè)培訓外包的杠桿效應分析

在傳統(tǒng)企業(yè)架構中，價值構造決定行為背景，它們之間可能具有內部一致性，以邊界和制度手冊的形式表示的約束是文化順從的一部分，它能使員工聚焦在直接和狹小的路徑中，而不必將時間浪費在不相關的機會中，但是在新的競爭環(huán)境下這已經不適用了（見圖1）。

現(xiàn)代學習型企業(yè)中基本活力和能量源自目的、共享的雄心和堅定的信念來伸展企業(yè)能力而不局限于滿足。企業(yè)以培訓外包為引導的背景框架之下，從員工信心提升改變著員工行為內容；從企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和建立績效系統(tǒng)來確保；從企業(yè)團隊學習、組織學習中得到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（如圖2）。

為了引導企業(yè)建設性進行戰(zhàn)略規(guī)劃、建立績效系統(tǒng)以及做好團隊學習，企業(yè)可以采取多種學習形式，本文致力于強調企業(yè)培訓外包，是出于培訓外包可以幫助企業(yè)有效實現(xiàn)目標的選擇，其中作用的機理集中體現(xiàn)在下面兩個方面：

企業(yè)培訓外包有助于實現(xiàn)高承諾HRM。為了說明結論，本文引用了羅明忠2006年對廣東企業(yè)員工工作態(tài)度調查數(shù)據，通過仔細分層隨機抽樣來衡量企業(yè)員工工作態(tài)度轉變是否與教育有關。從管理者的角度看，這個結果讓人心安。員工有高的工作認同感，這與員工的滿意度、激勵機制和員工樂觀看法緊密相關。有意義的是，上述調查中關于企業(yè)培訓投入這一部分，與本文走訪企業(yè)所得到的第一手數(shù)據高度吻合，也就是說，員工培訓費用與企業(yè)選擇培訓外包聯(lián)系在一起。企業(yè)培訓外包促成員工有高的工作認同感，即價值感與抵御風險信心，而員工有高的工作認同感又促使企業(yè)實現(xiàn)高承諾HRM。

企業(yè)培訓外包有助于引導員工加入團隊，進行探索式學習和利用式學習。探索式學習以發(fā)現(xiàn)、試驗、冒險、創(chuàng)新為特點；利用式學習則以精煉、執(zhí)行、效率、選擇為特點。兩者區(qū)別在于對組織當前已有知識的態(tài)度：探索式學習傾向于脫離組織當前已有的知識，旨在開創(chuàng)全新的知識領域；而利用式學習則是在組織當前已有知識的基礎上進行學習，旨在全面充分利用組織已有的知識。所以，企業(yè)在現(xiàn)有“知識存量”的組合基礎上，引入培訓外包，可以將個人學習與組織學習有機統(tǒng)一起來，可以幫助企業(yè)團隊進行各方面的學習，并使團隊變成整個組織學習的一個小單位，實現(xiàn)“知識流量”急速增加，從而使每個個體與團隊形成共識化為行動，甚至還可將這種團體學習技巧向其他團體推廣，建立起整個企業(yè)一起學習的風氣與標準。在這種環(huán)境中，這種有效的學習型組織更好地促進高承諾HRM落到實處。

總之，企業(yè)培訓外包選擇可滿足員工發(fā)展期望，使企業(yè)高承諾HRM的實質得以兌現(xiàn)；推進團隊學習，使企業(yè)探索式學習和利用式學習變得更有效率。由此本文推斷，培訓外包杠桿效應在已推行這種做法的企業(yè)中將得到進一步延展。

參考文獻：

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