李　超　魏金枝

[摘要] 醫(yī)院集團化管理是目前醫(yī)院管理的新課題，標(biāo)志著醫(yī)院規(guī)模經(jīng)營發(fā)展的趨勢。在集團化管理實踐中，通過“六統(tǒng)一”管理模式，可以實現(xiàn)集團管理規(guī)范化、低成本運營、資源共享、共同發(fā)展的目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院管理；集團化；模式

[中圖分類號]R19 [文獻標(biāo)識碼] C[文章編號] 1673-7210（2009）06（c）-122-03

各級醫(yī)院逐漸認(rèn)識到醫(yī)療市場競爭的嚴(yán)峻性，有條件的“龍頭”醫(yī)院結(jié)合自身情況開始組建實施醫(yī)院集團化管理，走出一條規(guī)模經(jīng)營的發(fā)展道路，但各地集團化管理尚處于嘗試階段，許多問題仍在摸索中?，F(xiàn)通過參與組建數(shù)家醫(yī)療集團的實踐提出問題，供同仁參考。

1 組建醫(yī)療集團的理論認(rèn)識

組建醫(yī)療集團是醫(yī)療服務(wù)市場競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)物。市場競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化和集中。醫(yī)療集團化正是這3種戰(zhàn)略在醫(yī)療服務(wù)行業(yè)中的具體運用。

1.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求醫(yī)療集團具有有效規(guī)模的設(shè)施、就診人次、嚴(yán)格的成本和費用控制及不斷創(chuàng)新的技術(shù)平臺。低成本可以吸引患者，抵御市場競爭。集團化是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效途徑，通過組建醫(yī)院集團，可以實現(xiàn)共享先進的設(shè)備、技術(shù)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，減少分層次服務(wù)“轉(zhuǎn)診鏈”中的信息缺失，穩(wěn)定服務(wù)對象中的低成本顧客（如醫(yī)保對象、新型農(nóng)村合作醫(yī)療對象、低收入人群），規(guī)模采購降低采購環(huán)節(jié)費用等，達到控制成本的目的。

1.2 差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是創(chuàng)造一種能被感知的獨特服務(wù)。實現(xiàn)差異化包括樹立醫(yī)院的品牌、提供特色?？啤⒖刂瀑|(zhì)量、建立便捷的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及其他方式。選擇“龍頭”醫(yī)院推行集團化有利于實施差異化服務(wù)，培養(yǎng)患者的忠誠度，提高復(fù)診率。

1.3 集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是通過深入了解患者的具體需要來更好地細分市場，如婦女、兒童、老年人腦血管病服務(wù)。實施集中戰(zhàn)略的前提是，與那些目標(biāo)市場廣泛的競爭者相比，可以更有效地服務(wù)于一定范圍的目標(biāo)市場，通過更好地滿足患者的需求和降低成本，在細分市場中實現(xiàn)差異化。顯然，醫(yī)療集團化的目標(biāo)之一就是要鎖定特定的醫(yī)療服務(wù)細分市場，在其中實施其成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略，從而取得競爭優(yōu)勢。

2 醫(yī)療集團化管理的必要性

目前各地組建醫(yī)療集團的背景不同，但管理思路大體相同，都是集中對人、財、物、市場、信息、品牌進行集中管理，實現(xiàn)有效資源共享，達到規(guī)模效益，對提升適應(yīng)市場的能力具有深遠的意義。

2.1 有效挖掘醫(yī)療資源的潛力

醫(yī)療集團的發(fā)展，將促進集團內(nèi)各家醫(yī)院的資源整合。通過集團內(nèi)部人員、技術(shù)、品牌、設(shè)備、房屋、土地等方面的資源共享，形成優(yōu)勢互補，提高醫(yī)療資源的利用效率。以“龍頭”醫(yī)院的技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢帶動整個集團的發(fā)展，形成集團的合力優(yōu)勢，不斷提高集團的競爭實力，促進資產(chǎn)的保值和增值。

2.2 有效整合資源，提高利用率

通過集團內(nèi)部學(xué)術(shù)交流、集中會診、資源共享，從整體上發(fā)揮集團內(nèi)部在技術(shù)、管理、人才培養(yǎng)等方面提供支持的優(yōu)勢，定期進行內(nèi)部學(xué)術(shù)交流；對疑難病癥進行集團會診，對大型醫(yī)療設(shè)備實現(xiàn)共享，避免設(shè)備空載和重復(fù)購置，形成一個提高、協(xié)作、合作、緊密的有機網(wǎng)絡(luò)，相互促進，使醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療服務(wù)水平有整體的提高，為百姓就醫(yī)創(chuàng)造更好的條件[1]。

2.3 利于醫(yī)院形成合力，共享市場份額

隨著醫(yī)療服務(wù)市場的激烈競爭，特別是面對一些較有實力的醫(yī)療機構(gòu)在資金規(guī)模、經(jīng)營管理、服務(wù)模式和人才資源方面的優(yōu)勢，這些不斷對醫(yī)院發(fā)展構(gòu)成壓力。為此，通過組建醫(yī)療集團，充分利用現(xiàn)有的市場，不斷發(fā)展、壯大規(guī)模，提高醫(yī)療技術(shù)服務(wù)水平，使集團醫(yī)院共享市場份額，在競爭中立于不敗之地。

2.4 集中采購，降低醫(yī)療服務(wù)成本

醫(yī)療集團化以醫(yī)療集團為載體，通過批量化的采購，可以有效降低采購成本、醫(yī)療服務(wù)供方的成本和患者的費用水平，可以在集團內(nèi)建立起合理的轉(zhuǎn)診機制，從而對醫(yī)療服務(wù)體系的重建起促進作用，減少醫(yī)療資源浪費。

3 醫(yī)療集團的基本框架

3.1 建立法人治理機構(gòu)

建立醫(yī)療集團的法人治理結(jié)構(gòu)是以兩權(quán)分離為基礎(chǔ)，無論何種所有制，都必須以處理好所有者與經(jīng)營者的關(guān)系為主線，明確劃分醫(yī)療集團權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)各自的責(zé)任、權(quán)力和利益關(guān)系，明確出資者、擁有醫(yī)院的所有權(quán)。以一支掌握現(xiàn)代化醫(yī)院管理知識，能迅速跟蹤和借鑒先進的醫(yī)院管理模式，既懂業(yè)務(wù)又具備一定的管理才能并且愿意承擔(dān)醫(yī)院管理責(zé)任的職業(yè)化、專業(yè)化管理團隊，作為醫(yī)療集團的經(jīng)營者，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，推動醫(yī)療集團經(jīng)營管理理念、管理模式、管理制度體系本身的專業(yè)化和市場化，建立以董事會為代表的出資人對醫(yī)療集團的經(jīng)營方向、資產(chǎn)實施決策和監(jiān)督管理。

3.2 完善內(nèi)部組織機構(gòu)

內(nèi)部組織機構(gòu)遵循科學(xué)、合理、精簡、高效的原則，合理編制崗位，原則上集團中層崗位不設(shè)副職，下屬醫(yī)院高層管理人員（副院長以上）按100張床位設(shè)置1人。醫(yī)院之間組織相對獨立，使管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少中間層次和條塊分割，以提高運營效率，增強對醫(yī)療市場的應(yīng)變能力。

3.3 突出現(xiàn)有品牌效應(yīng)

拓展醫(yī)療服務(wù)市場，依靠龍頭醫(yī)院的品牌、技術(shù)優(yōu)勢，提高對患者的吸引力，進而提高整個集團的競爭力。醫(yī)療集團從戰(zhàn)略角度出發(fā)，逐步實施對外部醫(yī)療機構(gòu)收購兼并，如對地理位置較好的弱勢醫(yī)療機構(gòu)進行收購，著眼點是該醫(yī)療機構(gòu)的地理位置，兼并后集團可以把此地作為醫(yī)療單位，減少過度競爭，實現(xiàn)資源利用的最大化。同時提升規(guī)?；?，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，全面提升相關(guān)醫(yī)院的影響力、地位和綜合實力，增強醫(yī)療市場的競爭能力，拓展醫(yī)療服務(wù)市場。

3.4 合理配置集團內(nèi)部資源

以適應(yīng)市場為導(dǎo)向，實現(xiàn)“六統(tǒng)一”管理政策。①統(tǒng)一物質(zhì)管理：在堅持資產(chǎn)保值、增值的基礎(chǔ)上，按照“控制總量、盤活存量、優(yōu)化增量、提高質(zhì)量”的原則，針對醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過物資統(tǒng)一采購配置、統(tǒng)一監(jiān)督管理，同時實現(xiàn)集團內(nèi)部的信息共享，避免盲目投資，避免過度建設(shè)和重復(fù)建設(shè)，促進資源利用的最大化，提高醫(yī)療集團的實力及競爭力。②統(tǒng)一人力資源管理：統(tǒng)一對下屬醫(yī)院高層人員任免、培訓(xùn)、考核。建立完善的醫(yī)院績效管理激勵和約束機制，發(fā)揮人的巨大能動作用。改革用人機制，以事定崗，以崗定人，實行全員聘用制，完善社會保險制度；形成“能者上，庸者下”的良性機制。分配制度上，在保證“優(yōu)勞優(yōu)得、多勞多得”原則的基礎(chǔ)上，要注意重點解決好“知識分紅與資本分紅”的關(guān)系。③統(tǒng)一財務(wù)資金管理：實行預(yù)算報批制，對重大資金投資實施監(jiān)控和效能評價，各醫(yī)院財務(wù)實施經(jīng)營獨立核算。④統(tǒng)一集團內(nèi)醫(yī)療安全管理，注重醫(yī)護質(zhì)量，確保醫(yī)療安全。⑤統(tǒng)一文化建設(shè)，形成集團文化。⑥統(tǒng)一市場拓展和品牌宣傳。

4 集團化的管理模式

集團的日常運營由總經(jīng)理負責(zé)全面工作，集團董事會下設(shè)6個部（行政部、人力資源部、財務(wù)部、采購部、質(zhì)量技術(shù)部、市場發(fā)展部）等職能辦事機構(gòu)，處理集團管理的日常事務(wù)。各業(yè)務(wù)部室設(shè)置總監(jiān)一人分別負責(zé)集團人力資源、財務(wù)、物資采供、醫(yī)療質(zhì)量、文化建設(shè)及市場發(fā)展工作。

醫(yī)療集團成立董事會，履行集團最高決策機構(gòu)的職能，這些職能主要包括：①制訂集團章程、議事規(guī)則和各項工作制度，并組織實施；②決定集團內(nèi)投資方向等涉及資本運作及服務(wù)設(shè)備、項目和技術(shù)引進、藥品、物資招標(biāo)等業(yè)務(wù)方面的重大決策；③決定集團內(nèi)各醫(yī)院收益分配方案，如依據(jù)有關(guān)規(guī)定決定工資和獎金分配總額等；④統(tǒng)一任命集團各醫(yī)院高層人員；⑤依據(jù)衛(wèi)生法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一制訂有利于提高工作效率、保證醫(yī)療質(zhì)量、改善醫(yī)療服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)模式，在集團內(nèi)組織實施，提升集團各醫(yī)院的競爭力。

醫(yī)院集團的運作方式是“董事會決策、宏觀控制、優(yōu)勢互補、資源共享、統(tǒng)一規(guī)范、獨立運營、獨立核算”。集團內(nèi)的重大決策由集團董事會研究決定。集團內(nèi)實行技術(shù)、人才、服務(wù)、后勤服務(wù)等方面的資源互補和共享。統(tǒng)一集團內(nèi)各醫(yī)院的人、財、物，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)，建立集團品牌形象的服務(wù)方式，發(fā)揮好獨特的服務(wù)品牌優(yōu)勢，實施差異化的服務(wù)特色。集團內(nèi)各醫(yī)院在經(jīng)營上實行獨立運作，分別進行經(jīng)濟核算、經(jīng)營結(jié)果考核。

5 集團化管理注意處理的問題

5.1 管理水平與管理團隊素質(zhì)不相匹配的問題

醫(yī)院集團能否成功地經(jīng)營管理，創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績，獲取利潤，是投資者有無投資信心的重要依據(jù)。醫(yī)院集團的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營成果是對其經(jīng)營能力最實際的考查。因此，實施醫(yī)療集團化管理，不能依靠傳統(tǒng)的行政管理手段，否則不能駕馭這艘艦隊。集團化管理對管理團隊成員的素質(zhì)提出了更高的要求，必須配備一支具有現(xiàn)代管理理念、掌握現(xiàn)代管理技術(shù)、訓(xùn)練有素的管理團隊。

5.2 處理好集團與下屬醫(yī)院法律關(guān)系的問題

醫(yī)院集團是由多個法人組成的醫(yī)院聯(lián)合體。從法律上講，醫(yī)院集團不是法人，不具有獨立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格，也沒有相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)。各成員醫(yī)院是獨立法人，有其獨立的資產(chǎn)并且承擔(dān)民事責(zé)任。管理上必須服從統(tǒng)一管理，醫(yī)院集團對所屬成員醫(yī)院的經(jīng)營管理，實行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。這種統(tǒng)一管理具有強制性，下級服從上級[2]。

5.3 集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的問題

集團化管理采取“六統(tǒng)一”管理措施，即對人、財、物、安全、文化及市場統(tǒng)一管理，但這不代表管死，否則下屬醫(yī)院將失去活力，影響醫(yī)院的長遠發(fā)展。統(tǒng)一管理指的是在一定的授權(quán)范圍內(nèi)可以靈活處理一般事務(wù)，如對人的管理只是對下屬醫(yī)院高層人員的考核任免；對財務(wù)的管理重要的是監(jiān)督，對支付5萬元以上采取計劃審批制（計劃在先，使用在后），重視資金的使用；對物的管理重在批量采購，可以降低采購成本，降低集團運營成本，但在5萬元以下的采購，可以放權(quán)到下屬醫(yī)院自行掌握；醫(yī)療安全管理，重在醫(yī)療核心制度的落實和監(jiān)督上。故采取集權(quán)的同時，一定要考慮下屬運行中的實際問題，該放的權(quán)利一定放到位，對下屬醫(yī)院實施獨立運行，獨立核算，該考核經(jīng)營結(jié)果的必須考核到位，這樣才能保障重大問題集權(quán)管理，正常經(jīng)營放開到位，提高運營效率。

5.4 社會職能與醫(yī)院經(jīng)營沖突的問題

救死扶傷，提供優(yōu)質(zhì)、方便、價格合理的醫(yī)療服務(wù)，努力提高人民群眾的健康水平是醫(yī)院的社會責(zé)任所在。如何實現(xiàn)醫(yī)院集團利益與醫(yī)院社會責(zé)任的統(tǒng)一，是醫(yī)院集團化管理必須正確處理的一對矛盾。當(dāng)前，人民群眾對醫(yī)療服務(wù)的認(rèn)同度不高，主要反映在“看病貴”和“服務(wù)差”這2個方面。醫(yī)院集團化管理后，屬于政府職能的部分仍要發(fā)揮，但不是無償、無止境地擴大，這要爭取政府的一定支持（政策、資金），同時集團也要利用好這種職能措施，轉(zhuǎn)換為開發(fā)市場、宣傳品牌的有利機會，如計劃免疫、兒童保健，運用好了可以給醫(yī)院帶來商機，加速醫(yī)院集團化沿著正確的方向健康發(fā)展[3]。

5.5 解決好百姓“看病貴”的問題[4-5]

醫(yī)療集團化管理后，避免百姓認(rèn)為醫(yī)療集團商業(yè)化，引發(fā)“費用高”的誤解。在醫(yī)療集團化過程中，集團相關(guān)部門要研究制訂并進行醫(yī)療費用水平的合理控制：一是嚴(yán)格大型醫(yī)療設(shè)備配置投入，能用國產(chǎn)代替的盡量用國產(chǎn)設(shè)備代替；二是實行單病種費用控制，實行價格分別公示；可以率先在本地區(qū)推行臨床路徑管理，實實在在地降低患者的費用；三是統(tǒng)一藥品、器械、后勤物資招標(biāo)采購，醫(yī)療集團成為一個集中招標(biāo)主體，統(tǒng)一實行集中招標(biāo)采購，在集團內(nèi)統(tǒng)一藥品零售價格，可以有力地降低醫(yī)院成本，降低患者的費用，讓利于百姓。

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（收稿日期：2008-10-15）