鄭貴玖

周校長從參加工作到現在，就一直在同一所學校工作。他為人開朗、熱情，樂于幫助別人，在學校里人緣很好，在不同的工作崗位上都干得有聲有色。一年前，他被提拔為學校的校長。

擔任校長后，他深信，校長要管理好學校，必須深入基層，多方了解實際情況。為此，他發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經常深入備課組、教研組和年級組，多方了解教育教學的實際情況。在這些時候。一些教師就會向他反映自己工作上出現的一些問題，并提出一些要求。周校長覺得作為一校之長，就要隨時解決教師提出的問題，這樣才能提高管理的效率。于是，他經常當場就給教師一個明確的答復。很多時候，周校長深入基層了解情況的場景更像是一個現場辦公會，而且氣氛非常熱烈。時間一長，教師們開始主動找周校長反映問題，提出要求，而且人數越來越多，“有問題找校長”逐漸成為教師們的共識。在這個過程中。一些教師提出的問題很快得到了解決，對周校長更加敬重。教師們認為周校長很務實，很有效率，沒有領導架子。這樣，周校長在教師中的威信更高了，他自己也覺得很自豪。

可是，這樣一來，學校中層干部的工作狀態(tài)卻在逐漸發(fā)生變化：首先是工作不主動、不積極，凡事都等校長的指示；其次是在日常管理中對教師討好的多了，批評的少了，總是把很多自己職責范同的事情推給校長，遇到矛盾都是請校長出面解決。

這樣，周校長也變得越來越忙，每天都有很多事情需要他處理和決策，他每天都被教師和中層干部提出的問題“牽著走”。這時候，他突然意識到自己的領導方式出了問題，在深入基層時一不小心犯了越級指揮的錯誤。面對教師，他現場辦公、隨意評說、直接下結論，突出了個人的威信，卻淡化了組織的層級管理，削弱了中層干部的權威，好心辦了壞事。

如何解決這個問題?周校長通過深入思考后，給自己深入基層立了兩條規(guī)矩：第一，多聽少說，凡事不在現場直接表態(tài)；第二，對教師反映的問題和提出的要求，要認真記錄，并在每周一次的校長工作會上提出來，和學校其他領導和中層干部共同商量后決定，最后的決定由該教師的直接上級傳達下去。同時，周校長在教師大會上就教師向上反映問題提出了3條規(guī)矩：第一，教師有問題，首先應該找自己的直接上級反映和解決；第二，教師反映的問題，學校中層干部在自己的職責范圍內有權做出決策；第三，學校中層干部做出的決策要經過校長辦公會的審議通過。

這樣一來，學校中層干部工作的積極性、主動性大大提高，對工作越來越負責，在教師中威信也提高了。同時。學校領導班子的凝聚力也不斷增強，學校管理越來越順暢、有效。周校長自己也把更多的時間和精力用在思考和探索學校宏觀發(fā)展戰(zhàn)略和長期發(fā)展上了，他覺得自己在管理方式上經歷了一次飛躍。

這個案例是關于校長與學校中層干部的權責關系問題。按照組織行為學理論，任何一個組織都包括決策層、管理層、操作層二三個層級。在學校，校長是決策層，負責學校重大事務的決策；副校長和中層干部是管理層，負責具體事務的管理；教師是操作層，負責具體工作。一個組織良好運行的關鍵，是各個層級各司其職、各負其責，同時在組織內部上傳和下達都按照組織的層次依次進行。

早在20世紀初，管理學大師法約爾提出的14條管理原則中，就有3條是關于組織層次之間的權責關系的：“統一指揮”原則是指一名成員只能接受一個管理者的命令，遵守這一原則可以避免行使職權和執(zhí)行紀律方面的失??；“統一領導”原則是指同一個單獨目標的各種相似的行動應該集中于同一個管理者之下，個人利益或者小團體利益不應該被置于組織的整體利益之上，遵守這一個原則可以避免由此引發(fā)的矛盾和沖突，保證組織的整體利益；“指揮鏈”原則是指從最高領導者到最低級別的管理者應連成一個權力和指揮的鏈條，而且在任何時候都不能越位。

這個案例中，一開始，周校長在深入基層時進行了越級指揮，實際上是破壞了學校組織三個層次的定位和運行規(guī)律，沒有遵守“統一指揮”“統一領導”和“指揮鏈”原則。后來，周校長給自己深入基層提出的兩條規(guī)矩，以及在教師大會上提出的教師反映問題的3條規(guī)矩，則維護了組織的三個層次和運行規(guī)律，遵守了“統一指揮”“統一領導”和“指揮鏈”原則。這個案例給我們的啟示是：

首先，作為一校之長，校長的管理觀念和立場很重要，校長要有全局觀念，要站在學校的立場實施管理，要圍繞學校發(fā)展的全局做事。校長要有所為有所不為，校長不可能也沒有必要去事必躬親。

其次，在學校管理過程中，校長和學校中層干部要互相溝通、互相支持，只有在教師面前保持一致，才能使學校管理各項措施在實踐中得到落實。在這個案例中，由于沒有及時與學校中層干部進行溝通，周校長開始時的越級指揮把中層干部給“掛”起來了，使他們無所適從，嚴重挫傷了他們的工作積極性。

最后，校長要理清組織層次之間的權責關系，要善于授權。既然不同的組織層次都有各自的管理職責，也就需要被授予相應的管理權力，這樣才能保證組織層次管理職責的履行。校長在授權時要明確每個管理人員的工作職責范圍，允許他們在自己職責范圍內做出決策。在本案例中，周校長開始時的越級指揮行為，實際上剝奪了作為管理層的學校中層干部的管理權力，使得中層干部無法履行自己相應的職責，只能把管理事務的決策權推給校長。后來，周校長給自己深入基層立的規(guī)矩和在教師會上給教師立的規(guī)矩，實際上就是明確了授權。

讓我們再來讀讀《留個缺口給別人》的故事。

一位著名的企業(yè)家正在做報告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請問，對你來說，最重要的是什么?”企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是沒有畫圓滿，留了一個缺口。他反問到：“這代表了什么?”“零”“圈”“未完成的事業(yè)”“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單，我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

留個缺口給下屬，并不說明企業(yè)家的管理能力不強，這恰好是一種管理的智慧，是一種更高層次的“圓滿”。當然，這里的管理“缺口”有別于管理“漏洞”。管理“漏洞”是管理上的缺失、疏忽，甚至是一種失職，有時是無意識存在的；而缺口管理是一種管理策略，充滿了管理智慧，是一種有意識的管理行為。管理學校，何嘗不需要運用這個方法呢?

要做一個好校長，一定需要具有全面的組織、管理和協調能力，要像那位企業(yè)家一樣學會在管理上留下一個“缺口”。

校長管理留了“缺口”，才能充分發(fā)揮學校中層干部的智慧和才能。常言道：一個巴掌拍不響，眾人拍掌聲震天。校長是學校領導的核心，把握著學校的辦學方向，學校的發(fā)展與校長管理密不可分，但校長在管理上不能包攬全局，要給學校中層干部留有“缺口”。這樣。他們有了責任，才會有工作的動力和激情，才不會亦步亦趨地實施已有的規(guī)則，才不會像案例中那樣遇事推委、抱好人主義，而會主動出擊，根據學校的具體情況，做出正確的判斷和分析，調整出切實可行的管理辦法，為學校的管理獻計獻策，為校長“減負”，為校長的長遠規(guī)劃、決策騰讓時空，從而形成學校管理合力、管理特色。

校長管理留了“缺口”，才有利于學校管理創(chuàng)新。事物是在矛盾中不斷發(fā)展變化的。學校管理也是一個逐步發(fā)展、完善的過程。如果校長采取的是霸權式管理，事事皆是一人說了算，事事都由自己去做，學校的管理就只會按固有的模式進行，久而久之，校長管理思維僵化，學校的發(fā)展也會因此受到阻礙。案例中開始的周校長本是服務群眾的公仆，卻因遇事當即拍板忽略了管理集體的作用，造成了管理的尷尬。校長如果在管理上留下一個“缺口”，中層干部、教師在“填補”它的過程中，就必然會產生一些新問題、新矛盾，這恰好為校長提供了創(chuàng)新管理的契機。如果校長及時合理開發(fā)利用這些鮮活的、寶貴的管理資源，學校管理就會生成一個又一個的精彩。

有人說得好：校長最大的才能在于能發(fā)揮班子和教師的才能；校長最大的本事不在于自己做了多少事，而在于有多少人在做事。在新課程改革的事業(yè)中，在探索學校管理特色的進程中，校長應解放思想、解放身體，勇于開拓，大膽改革，致力于辦學個性化、特色化、品味化，追求高層次的校長，高水平的學校。