馮志軍

摘要：為促進(jìn)我國商業(yè)銀行的健康可持續(xù)發(fā)展，我們有必要圍繞著“以客戶為中心。”的理念對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)遵循為以客戶為中心的原則、流程與市場優(yōu)先的原則和專業(yè)化經(jīng)營和集約化經(jīng)營相結(jié)合的原則；而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的具體措施則包括突出核。業(yè)務(wù)流程、流程設(shè)計體現(xiàn)差別和柔性要求以及提高業(yè)務(wù)工作集約化程度和反應(yīng)速度等。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程市場優(yōu)先價值鏈柔性

自各大商業(yè)銀行改組上市以來，我國銀行業(yè)在業(yè)務(wù)流程的重組和改造方面取得了明顯成效。但是，與國際一流銀行的業(yè)務(wù)流程相比，我們還存在著相當(dāng)大的差距。概括而言，我國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程方面的不足主要體現(xiàn)為：業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多、流程周期太長，業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)甚至相互沖突、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計缺乏柔性，服務(wù)流程滯后于市場和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等等。鑒于此，為促進(jìn)我國商業(yè)銀行的健康可持續(xù)發(fā)展。我們有必要圍繞著“以客戶為中心”的理念繼續(xù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

一、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)遵循的原則

第一，以客戶為中心的原則。我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須堅持以客戶為中心的原則，即按照客戶的需求和為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路重新設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程，建立能響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運營機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立有效傳遞、反饋及協(xié)調(diào)機(jī)制，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，減少無效勞動，提高商業(yè)銀行的內(nèi)部運行效率和市場競爭能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”(前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶)。銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由它的客戶——前臺客戶部門來評價。

第二，流程與市場優(yōu)先的原則。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設(shè)計好銀行的各項業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，將目前分拆開來的部門進(jìn)行重新歸并和整合，并對影響流程運行的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門進(jìn)行刪減。同時，根據(jù)市場客戶需求的變化、業(yè)務(wù)傳遞過程的變化和擁有的技術(shù)優(yōu)勢。重新認(rèn)識和設(shè)計客戶服務(wù)系統(tǒng)，改革組織結(jié)構(gòu)，重點是圍繞銀行的高端客戶、優(yōu)良客戶來組織業(yè)務(wù)。以提高業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營效益。

第三。專業(yè)化經(jīng)營和集約化經(jīng)營相結(jié)合的原則。在專業(yè)化經(jīng)營上，首先應(yīng)該實施管理會計體系，為銀行經(jīng)營管理決策提供信息支持并提高銀行經(jīng)營成本控制的能力。其次。集中處理后臺，以充分利用資源、降低成本、提高效率和強(qiáng)化風(fēng)險控制?？傂型ㄟ^計算機(jī)系統(tǒng)平臺的建立。將全國范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)處理、賬務(wù)處理等后臺工作集中進(jìn)行。全行后臺數(shù)據(jù)大集中后。可以大大降低運作成本。本文認(rèn)為從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化人手?？梢詮母旧舷嘤嗟某杀局С?包括銀行員工的無效勞動造成的人力成本)，有助于銀行取得最佳經(jīng)營成果。同時商業(yè)銀行要注重信息技術(shù)的運用，真正實現(xiàn)商業(yè)銀行的集約化經(jīng)營。

二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的具體措施

根據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)遵循的上述三項基本原則，本文擬從核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、流程設(shè)計的靈活性要求以及流程設(shè)計的集約化要求等三個方面對我國銀行業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提出三點措施，以期能夠為我國銀行業(yè)操作風(fēng)險的降低創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，

第一，從價值鏈分析人手，突出核心業(yè)務(wù)流程。從價值鏈分析角度看，銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程，對一個業(yè)務(wù)流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須從價值鏈分析人手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業(yè)務(wù)流程，在人力、物力和財力等內(nèi)部資源的利用上，把經(jīng)營注意力集中于最核心的業(yè)務(wù)，即銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務(wù)手段等作用的發(fā)揮上：而把一些低附加值的、不能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的流程，如同質(zhì)化的虧損產(chǎn)品、后勤服務(wù)、員工培訓(xùn)、科技開發(fā)等流程進(jìn)行調(diào)整或外包，有償委托具有比較優(yōu)勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，有助于銀行致力于核心業(yè)務(wù)。既節(jié)省人力、物力和財力又大大提升具有比較優(yōu)勢的業(yè)務(wù)的回報率。

第二，以客戶為中心，流程設(shè)計體現(xiàn)差別和柔性要求。流程優(yōu)化應(yīng)圍繞客戶需求，強(qiáng)調(diào)銀行在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)具有更多的靈活性。一是按照客戶的信用水平和各類業(yè)務(wù)風(fēng)險程度的不同，從審查的層次與權(quán)限、審查的內(nèi)容與環(huán)節(jié)、風(fēng)險的防范與保障、操作的標(biāo)準(zhǔn)與程序等方面出發(fā)，分別設(shè)計不同的流程版本。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，在貸款申請的受理上，可以設(shè)計出低、中、高三個風(fēng)險類別的流程。經(jīng)過前期的信用審核和認(rèn)定后，對低風(fēng)險客戶可交由低風(fēng)險小組以更為簡化、迅速的辦法處理。此類業(yè)務(wù)的操作權(quán)限原則上設(shè)定在基層，由經(jīng)辦行完成流程審批：對于中度風(fēng)險的客戶則依據(jù)額度大小，實行分級授權(quán)，按例行的標(biāo)準(zhǔn)化程序加以辦理；對于高風(fēng)險客戶，則不能對下授權(quán)，須由高風(fēng)險流程小組附加特殊的處理機(jī)制來分析和研究。二是要徹底改變過去的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核的審查審批方式，可以推行一級審批制，即誰有權(quán)審批就向誰申報——直接報有審批權(quán)限的機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批決策，從而大大減少審批環(huán)節(jié)，提高審批效率。三是按照區(qū)域的信用和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度及業(yè)務(wù)的發(fā)展重點設(shè)計業(yè)務(wù)流程。根據(jù)中國的經(jīng)濟(jì)金融特點，至少應(yīng)劃分為5類區(qū)域，即發(fā)達(dá)類、次發(fā)達(dá)類、中等類、欠發(fā)達(dá)類、落后類5類，對于不同發(fā)達(dá)程度的區(qū)域，在業(yè)務(wù)的范圍、流程的設(shè)置、風(fēng)險的控制等要求上必須各有側(cè)重。對于發(fā)達(dá)的區(qū)域，原則上沒有業(yè)務(wù)范圍的限制，可致力于提供包括存貸款、債券、投行、信托、證券、租賃在內(nèi)的全方位的金融服務(wù)，并在流程簡化、金融衍生品使用、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)創(chuàng)新上給與更多的自主權(quán)；對于次發(fā)達(dá)的區(qū)域，則以開辦存貸款、債券、投行等銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)為主，一般使用標(biāo)準(zhǔn)化流程，對超出范圍的業(yè)務(wù)實行集權(quán)審批；對于不發(fā)達(dá)的區(qū)域，主要業(yè)務(wù)方向是為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資、外匯交易服務(wù)和零售業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)辦理范圍受到限制。差異化的流程使銀行的業(yè)務(wù)能更貼近市場和目標(biāo)客戶。

第三，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，提高業(yè)務(wù)工作集約化程度和反應(yīng)速度。引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體(SBU)概念和前后(前中后)臺的分工概念和業(yè)務(wù)流程方式，統(tǒng)一梳理整合各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和工序，將分開、重復(fù)的多道工序按營銷、審批、管理等不同板塊進(jìn)行整合與歸并，使每一板塊內(nèi)的業(yè)務(wù)處理做到集中、突出、有序。例如，在營銷板塊中。要將金融產(chǎn)品按功能、方便客戶、滿足需求和創(chuàng)造消費的角度進(jìn)行捆綁整合，形成組合、系列的產(chǎn)品體系和“一對多”的工作格局，即一個營銷客戶經(jīng)理在流程中被賦予綜合使用多種金融產(chǎn)品的角色，為眾多客戶的個性化、復(fù)雜性需求提供配套服務(wù)，將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)營銷流程改為一攬子業(yè)務(wù)營銷流程：通過推行和培養(yǎng)客戶綜合服務(wù)專員——客戶經(jīng)理，使其成為能夠為顧客提供全面了解金融信息的客戶經(jīng)理人，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶“點對點”的提供一體化營銷和全面的金融服務(wù)，使其工作內(nèi)容從單一化向多樣化轉(zhuǎn)變，也使客戶不再面臨眾多的業(yè)務(wù)柜臺，只須與單人接觸即可，即使流程非常復(fù)雜分散，顧客仍能獲得完整且迅速的服務(wù)。這不僅提高了客戶的便利程度，同時也有利于銀行實現(xiàn)交叉銷售。