[摘要]山東x集團(tuán)是一家民營企業(yè)，其原有的績效管理體系已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，嚴(yán)重影響了銷售人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，制約著集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用到銷售人員的日常管理中，可有效地解決在銷售人員管理中存在的問題，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]績效考核；銷售人員；應(yīng)用

[作者簡介]孫金鋒，聊城大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系講師，山東聊城，252059

[中圖分類號]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1007-7723(2009)01-0083-0003

山東x集團(tuán)創(chuàng)辦于1996年，是由山東省科技廳批準(zhǔn)成立，目前擁有8家控股公司的高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。主要從事環(huán)保能源、環(huán)保新材料、生物能源與技術(shù)、石油化工、煤炭與化工、新型化工、自動化設(shè)備、節(jié)能技術(shù)等領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)、技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化運作及實體生產(chǎn)經(jīng)營?？偛课挥跐?jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，其他控股企業(yè)分別在濟(jì)南、北京、上海、臨沂、威海等地。集團(tuán)目前已經(jīng)擁有包括教授、博士在內(nèi)的高科技人員近90人，連續(xù)多年承擔(dān)國家、省、市火炬計劃、科技攻關(guān)計劃、科技成果產(chǎn)業(yè)化計劃等各類科研項目，并完成了200余項自主創(chuàng)新的高新技術(shù)成果和專利。這些成果多數(shù)具有國際先進(jìn)水平，部分成果屬國內(nèi)首創(chuàng)或領(lǐng)先。其中95％的成果已實施產(chǎn)業(yè)化，成果推廣遍及全國各地。

自從集團(tuán)成立以來，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和員工隊伍的發(fā)展壯大，崗位職責(zé)等各項規(guī)章制度不斷得以完善，也制定了一套針對銷售人員的考核制度，但在實際實施過程中卻往往流于形式，沒有得到完全推行。為此，集團(tuán)考核小組進(jìn)行了問卷調(diào)查和個別訪談，并將調(diào)查和訪談結(jié)果作為對集團(tuán)銷售人員績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行科學(xué)合理分析以及績效指標(biāo)體系設(shè)計的重要依據(jù)。

山東x集團(tuán)績效考核結(jié)果主要運用于以下幾個方面：

一、薪資調(diào)整和績效獎金的發(fā)放

根據(jù)績效考核的結(jié)果，按照一定的方法和程序，改變銷售人員的崗位薪資收入，從而在激勵銷售人員更好地做好本職工作的基礎(chǔ)上，使其享受集團(tuán)更好的人事待遇。

集團(tuán)的銷售工作是由銷售團(tuán)隊完成的，所有銷售人員根據(jù)自己的專長，在團(tuán)隊中起到不同的作用。第一種是組織協(xié)調(diào)整個團(tuán)隊運作的職能；第二種是信息采集與甄別的職能；第三種是營銷策劃與完成談判、業(yè)務(wù)達(dá)成的職能；第四種是技術(shù)支持與客戶服務(wù)的職能；第五種是成本控制的職能。銷售團(tuán)隊成員是按照團(tuán)隊創(chuàng)造的總價值按一定的比例拿到相應(yīng)報酬的。年終獎金是集團(tuán)根據(jù)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并結(jié)合銷售部利潤指標(biāo)的完成情況確定獎金基數(shù)，再由銷售部相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)每個銷售人員的績效等級和在團(tuán)隊中所起的作用再確定個人獎金分配系數(shù)。銷售人員個人最終得到的獎金是：

個人獎金=集團(tuán)確定的獎金基數(shù)×銷售部獎金系數(shù)×個人分配系數(shù)

銷售人員的年終獎金發(fā)放60％～80％。此部分獎勵的20％～40％會作為個人發(fā)展基金，保存在集團(tuán)財務(wù)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行運作。在下一個財政年度末，發(fā)給銷售人員這部分發(fā)展基金所產(chǎn)生的紅利，個人發(fā)展基金的利率為銀行利率的2.5倍。銷售人員離職后一年，可以提取個人發(fā)展基金的本金部分。

二、晉升(降職)和崗位調(diào)配

績效考核結(jié)果為銷售人員晉升或降職以及崗位輪換、調(diào)動提供了一定的依據(jù)。通過對一定績效期間銷售人員的績效進(jìn)行分析，如果發(fā)現(xiàn)某個員工在某個方面的績效突出，可以讓他在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任，讓優(yōu)秀的人才到更高的職位和更重要的崗位上去工作；如果發(fā)現(xiàn)員的工作表現(xiàn)與其職位不符合則進(jìn)行必要的調(diào)整，讓他從事更適合他的工作。

三、記入銷售人員發(fā)展檔案，為制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)

集團(tuán)各級管理者應(yīng)將銷售人員歷次考核結(jié)果記入銷售人員發(fā)展檔案，結(jié)合績效考核結(jié)果及其在集團(tuán)發(fā)展愿望的高低，與銷售人員進(jìn)行充分的溝通，發(fā)現(xiàn)他的潛力和職業(yè)傾向，對他的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)整(如圖1)，避免職業(yè)定位不準(zhǔn)帶來的負(fù)面影響，使其在正確的位置上做正確的事。

四、銷售人員績效改進(jìn)計劃

集團(tuán)強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)提高，關(guān)注員工的未來發(fā)展。根據(jù)考核結(jié)果可以知道銷售人員做得好的地方和不足之處及與整體之間的差距，針對未達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的項目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃?？己苏哂胸?zé)任為被考核者績效改進(jìn)計劃的實施提供指導(dǎo)和幫助，并跟蹤檢查改進(jìn)效果。針對銷售人員知識和能力上的不足開展相應(yīng)的教育培訓(xùn)或由專人對其進(jìn)行指導(dǎo)，使之得以提高。

下面是為山東X集團(tuán)淄博地區(qū)的一名業(yè)務(wù)員李明制定的績效改進(jìn)計劃。

李明來集團(tuán)工作時間不長，他上個月計劃銷售量為150噸，實際銷售量為130噸，沒有完成銷售指標(biāo)。通過分析，他目前亟須改進(jìn)的主要是銷售技巧，主要體現(xiàn)在與客戶洽談業(yè)務(wù)方面的能力不夠，不能很好地把握客戶的心理和真正需求；另外，由于他工作時間短，對公司的產(chǎn)品相關(guān)知識還不夠清楚。主管人員經(jīng)過與李明面談溝通認(rèn)為他有比較強(qiáng)烈的進(jìn)取心，有進(jìn)一步學(xué)習(xí)和改進(jìn)的愿望。根據(jù)李明的實際情況，制定了如下的績效改進(jìn)計劃。如表1所示。

五、銷售人員培訓(xùn)發(fā)展

(一)培訓(xùn)需求分析

為避免“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象發(fā)生，應(yīng)充分利用銷售人員的考核結(jié)果進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，找出員工真正欠缺的東西，提高培訓(xùn)的針對性和有效性。

培訓(xùn)需求分析需要銷售部各級主管的積極參與，因為有時員工并不一定完全清楚自己不懂什么或工作中缺少什么以及需要什么樣的培訓(xùn)，這時各級主管應(yīng)根據(jù)實際情況進(jìn)行補(bǔ)充。

為提高可操作性，人力資源部可在年末組織座談會，進(jìn)行本年度培訓(xùn)的有效性分析及下一年度的培訓(xùn)需求調(diào)查，為下一年度培訓(xùn)工作的改進(jìn)和培訓(xùn)計劃的制定打下基礎(chǔ)。

(二)銷售人員培訓(xùn)的組織

銷售人員培訓(xùn)的組織者包括人力資源部培訓(xùn)主管和銷售部培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。

人力資源部培訓(xùn)主管負(fù)責(zé)：培訓(xùn)體系的建立與完善；制定年度培訓(xùn)計劃并組織實施；對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估并存檔；對銷售部培訓(xùn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，并監(jiān)督部門培訓(xùn)的實施。

銷售部培訓(xùn)負(fù)責(zé)人主要職責(zé)：配合人力資源部進(jìn)行本部門相關(guān)人員的培訓(xùn)；調(diào)查分析本部門員工的培訓(xùn)需求；對本部門員工進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)并對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，包括制定培訓(xùn)評估方式、出試卷、批改試卷等；每年末總結(jié)評價本年度培訓(xùn)的有效性，提出意見和建議，并報送下年度的培訓(xùn)申請。

(三)培訓(xùn)對象和內(nèi)容

1新進(jìn)員工

人力資源部負(fù)責(zé)組織進(jìn)行集團(tuán)概況、企業(yè)文化、規(guī)章制度、禮儀、安全等相關(guān)知識的培訓(xùn)；銷售部培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行本部門職責(zé)、員工的崗位職責(zé)、部門規(guī)章制度、銷售政策、產(chǎn)品知識介紹等的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使其能夠迅速融入團(tuán)隊工作中，成為合格的銷售人員。

2在崗員工

在崗的一般員工：銷售部培訓(xùn)負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行銷售技巧、與客戶溝通技巧、談判技巧、時間管理及其他為提高其綜合素質(zhì)而進(jìn)行的相關(guān)知識培訓(xùn)。原則上能在本部門培訓(xùn)的，由本部門進(jìn)行；不能在本部門進(jìn)行的，人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)在其他部門進(jìn)行。

在崗的中高層管理人員：人力資源部組織實施中高層管理人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括企業(yè)文化理念、沖突管理與協(xié)調(diào)、激勵與指導(dǎo)員工技巧、高績效銷售團(tuán)隊建設(shè)、招聘面試技巧等。

3培訓(xùn)方式

培訓(xùn)分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。對一般員工、基層管理人員的培訓(xùn)，一般采取講授、會議學(xué)習(xí)、操作示范、工作輪換、角色扮演、研討會、案例分析會等內(nèi)部培訓(xùn)方式；對中高層管理人員一般采用內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合的方式，如內(nèi)部培訓(xùn)的研討會、案例分析會及外部培訓(xùn)的拓展訓(xùn)練、室內(nèi)體驗式培訓(xùn)等。

4培訓(xùn)效果評估

培訓(xùn)結(jié)束，由培訓(xùn)負(fù)責(zé)人協(xié)同相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。評估分為反應(yīng)評估，學(xué)習(xí)評估和行為、結(jié)果評估三個層次。反應(yīng)評估，即在課程結(jié)束時，了解員工對培訓(xùn)項目的主觀感覺或滿意度；學(xué)習(xí)評估，評估培訓(xùn)對象在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲；行為、結(jié)果評估，評估培訓(xùn)對象培訓(xùn)后在工作中的行為方式有多大轉(zhuǎn)變，業(yè)績有無提高。如表2所示。

集團(tuán)將培訓(xùn)評估結(jié)果入檔，作為員工晉級、評優(yōu)等工作的參考，并對下一步的培訓(xùn)工作進(jìn)行改進(jìn)。