一　清

飛鳥(niǎo)帶著一群豬尋覓食物，它越飛越高，視野越來(lái)越開(kāi)闊，高瞻遠(yuǎn)矚，發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)也越來(lái)越多，不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠(yuǎn)處有片紅薯地?！钡露呢i，看不到遠(yuǎn)處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。

類(lèi)似的情形在企業(yè)中比比皆是：

某企業(yè)老總罵下屬“真笨，跟豬一樣!”下屬也頗有怨言：“領(lǐng)導(dǎo)講的是什么鳥(niǎo)語(yǔ)，我們聽(tīng)不懂?！?/p>

某企業(yè)老總說(shuō)道：“我的思想100分，到副總那里只剩下80分，到部門(mén)經(jīng)理只有60分，到員工那里有30分就不錯(cuò)了?！?/p>

某企業(yè)老總在會(huì)上大罵部門(mén)經(jīng)理“素質(zhì)太低，簡(jiǎn)直沒(méi)法溝通”，部門(mén)經(jīng)理反唇相譏：“我們素質(zhì)低在哪里?是你自己說(shuō)不清楚。”

某企業(yè)老總看到下面總是領(lǐng)會(huì)不了自己的意圖，總是搞不定，干脆自己挽起袖子干，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己出力出汗，員工在一邊冷眼旁觀，覺(jué)得很委屈。

某部門(mén)經(jīng)理講：“每次到老總辦公室討論問(wèn)題，都很興奮，靈感與主意很多；但回到自己的辦公室，又不知道具體怎么做了。”

戰(zhàn)略實(shí)施不成功，主要有三方麗的原因：

1、戰(zhàn)略本身不清晰，只是朦朧的想法和籠統(tǒng)的點(diǎn)子。

2、戰(zhàn)略沒(méi)有通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和員工績(jī)效管理落實(shí)。結(jié)構(gòu)主要解決分工的問(wèn)題，明確各自責(zé)任；流程主要解決協(xié)作的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造共同價(jià)值；員工績(jī)效管理主要解決人的能力和態(tài)度問(wèn)題，通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配來(lái)促使員工進(jìn)入企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造循環(huán)。

3、戰(zhàn)略缺乏跟蹤、評(píng)估和調(diào)整。認(rèn)為只要責(zé)任到人，任務(wù)到人，管理者就可無(wú)為而治，坐等員工報(bào)告“任務(wù)完成”的好消息，是幼稚的。

領(lǐng)導(dǎo)者必須把自己頭腦中的戰(zhàn)略構(gòu)想清晰地表現(xiàn)出來(lái)，最好是可視化地表現(xiàn)出來(lái)，并翻譯成組織成員都能理解的指標(biāo)語(yǔ)言：KPI體系。KPI(Key Performance Indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))體系是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、達(dá)成路徑、員工行為與組織目標(biāo)的因果關(guān)系而建立起來(lái)的指標(biāo)體系。KPI體系管理在本質(zhì)上就是一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理過(guò)程。首先，戰(zhàn)略制定必須形成清晰的業(yè)務(wù)模式和可行的達(dá)成路徑，并據(jù)此形成可衡量的KPI體系來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的表述、澄清和溝通。其次，戰(zhàn)略落實(shí)中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和流程重整。也必須通過(guò)KPI體系來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、流程目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)的一致，并通過(guò)與預(yù)算管理的協(xié)同，為資源配置提供依據(jù)。最后，戰(zhàn)略跟蹤與反饋也必須借助KPI體系，以促成個(gè)人和組織績(jī)效的改善。

戰(zhàn)略表述的方法和工具很多，企業(yè)可以靈活選取，但必須讓員工清晰地了解行動(dòng)路徑，而不僅僅是大致的方向和籠統(tǒng)的想法。

高飛之鳥(niǎo)不僅要為爬行之豬指出大致的方向和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，還必須給出具體的行動(dòng)路徑，如：要爬過(guò)一座山，哪里坡緩，哪里坡急；要趟過(guò)一條河，哪里水深，哪里水淺。