王　敬

體育用品市場仍有大量未被挖掘的機會,你知道尋找他們的方式嗎

體育用品產(chǎn)業(yè)在中國的未來格局一定將由價值導(dǎo)向來決定，現(xiàn)在其市場潛力巨大，但尚未被挖掘，我認為存在大量的機會。現(xiàn)在在中國擴張非常迅猛的迪卡儂模式是價值導(dǎo)向的典型代表，我相信未來他會成為體育用品產(chǎn)業(yè)最主流的模式。

迪卡儂公司1976年成立于法國，創(chuàng)建初期就開創(chuàng)性地打出了運動用品超市的全新概念。為了真正成為運動用品超市，迪卡儂中心的1500名專業(yè)技術(shù)人員每年會推出4000 款新產(chǎn)品，品類涵蓋63種運動項目。迪卡儂將運動類型分為七種，針對每一種運動分別推出了相對應(yīng)的品牌。比如，Quechua是山地運動用品品牌，Tribord是水上運動用品品牌，Kipsta是團隊運動用品品牌等等。迪卡儂集團現(xiàn)在既是運動用品的設(shè)計師和生產(chǎn)商，更是極具規(guī)模的全系列運動品連鎖商店。典型的迪卡儂商場的面積一般在2000 至10000平方米，消費者去迪卡儂購物的目標性極強。

消費者一般分為四種類型。第一種是價格導(dǎo)向，這是純價格驅(qū)動類型；第二種是價值導(dǎo)向，物有所值是滿足這一導(dǎo)向的核心因素；第三種是生活方式導(dǎo)向；第四種是獨特性導(dǎo)向，這一種主要是指奢侈品或設(shè)計師品牌。在這四種類型中，我認為在中國市場價值導(dǎo)向會是最核心的主流消費者。

過去20年來，美國消費者的消費傾向逐漸從價值導(dǎo)向走向生活方式導(dǎo)向，因此美國涌現(xiàn)了較多的新業(yè)態(tài)門店，它們滿足了消費者日趨強烈的生活方式需求。但是現(xiàn)在這種消費方式正在發(fā)生改變，這根源于近兩年的經(jīng)濟危機。美國市場的業(yè)態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)了從生活方式導(dǎo)向向價值導(dǎo)向回歸的趨勢。

在歐洲和美國像迪卡儂和Footlocker這樣新的體育運動產(chǎn)品商業(yè)模式正變得日益火熱。Footlocker是專業(yè)性的體育用品商店、迪卡儂是全價值鏈的集成商。他們都是典型的零售商品牌。零售商品牌的崛起是近20年來的一個顯著特征，他們以消費者價值為導(dǎo)向，將體育用品變成不那么沖動的消費。取而代之的是用強有力的零售和終端，滿足大眾化需求的市場。它們的成長速度遠遠超過耐克和阿迪，在零售商品牌的體育市場里已經(jīng)占了將近50%的份額，另一佐證是Footlocker在美國的銷售量超過了耐克和阿迪。

迪卡儂的成長非常有意思。它本來是一家體育用品制造商的加盟商，采用新模式以后，基本上不用花大筆的市場費用，最重要的是努力增加對終端體驗的投入。到迪卡儂購物時，可以打籃球、攀巖，玩滑板等等。它把市場費用節(jié)省下來變成了價格優(yōu)勢，加上這種極受消費者歡迎的店中體驗，迪卡儂的影響力得以迅速擴張。迪卡儂模式的最大特點是物品價格便宜，物有所值。迪卡儂在同行業(yè)中已經(jīng)位列歐洲首位和全球第二位。它在中國開了19家店也都非常成功。

中國體育用品市場是由供給推動的，以耐克和阿迪為代表的生產(chǎn)商品牌模式在中國占主導(dǎo)地位，中國本土眾品牌如李寧、安踏、特步等紛紛效仿。這些品牌屬于生活方式導(dǎo)向的類型，它們用體育這種生活方式驅(qū)動品牌的情感訴求。因此，他們要大量贊助體育運動、用體育明星做代言、將自己和體育的品類比如籃球、足球緊緊相連。這兩個品牌的價值是比較高的，成本和品牌的溢價關(guān)系會達到十倍以上的。從戰(zhàn)略角度來講，高投入和高產(chǎn)出是相輔相成的，這就意味著這些企業(yè)用于營銷的費用會非常高。這一模式未來一定會走向溢價模式，加價率會比較高。

中國人對物有所值的要求是最高的。雖然在中國追求價格導(dǎo)向的人數(shù)比較大，但是從MKSY的研究結(jié)果來看，價值導(dǎo)向仍然是中國消費的主流。中國消費者還不是那么有錢，購買力也還沒有特別高。從某種角度來看，中國的中產(chǎn)階級消費者現(xiàn)在變得越來越成熟，他們因此越來越看重物有所值，迪卡儂恰恰抓住了這一點。

迪卡儂這種模式，立足于中國消費者的主流需求（這一主流將會變得越來越龐大），所以他的潛力是非常大的。我們能看到在上海、北京的迪卡儂店里，一到周末已經(jīng)人滿為患了。這就說明，消費者已經(jīng)從最初的新鮮、適應(yīng)進而轉(zhuǎn)化成對它的喜愛了。

耐克還是主要針對15歲到35歲的沖動消費人群，它的毛利率會高于迪卡儂。但是迪卡儂依托大面積的單店所產(chǎn)生的規(guī)模效益，會平衡它的低利潤。

迪卡儂現(xiàn)在吸引的人群是全年齡段以家庭購物為主的。而且它的購物模式是目的性購物。與此相反，李寧和耐克基本上還是隨機購物為主的，迪卡儂在終端就占據(jù)了領(lǐng)先優(yōu)勢。迪卡儂的目標是未來10年在中國開出500家店。按1家店1年平均1個億的銷售額計算，500家店就有500億的規(guī)模，所以迪卡儂要快速擴張的話，未來是極具爆發(fā)力的。價值導(dǎo)向這個模式我認為目前還是藍海，如果未來還有兩三個進入者，就會變成主流，在體育用品市場的份額會從現(xiàn)在的不到10%躍升到超過30%。我判斷，在中國迪卡儂模式未來會遠遠超過品牌商。

很多人認為，體育這個產(chǎn)業(yè)是高集中度高成長性的行業(yè)，對新進入者來講是低吸引力的行業(yè)，但其實不是這樣。從商業(yè)模式的幾個維度來講，還有空白的幾個維度做的人還比較少。從體育用品產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來看，雖然生產(chǎn)商品牌模式占主要市場地位，但是未來價格會被抬高。而中國的價值導(dǎo)向需求還未被滿足。

所以，物有所值這個模式就是藍海。但是它對競爭力的要求也是很高的。首先，全品類集成就意味著生產(chǎn)環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)的控制能力要很高，而且還要懂零售。迪卡儂的控制力在價值鏈上是最強的。它靠開店來產(chǎn)生影響力。耐克和阿迪的品牌拉動能力很強，但是迪卡儂的影響是漸強的，當(dāng)你明白的時候它或許已經(jīng)占領(lǐng)了市場。

（作者為經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人）