楊　林

[摘要]預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心，它將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。而預(yù)算管理中的績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具，順理成章地成為提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益的重中之重?？冃Э己藨?yīng)該在企業(yè)每個部分都有所體現(xiàn)。文章主要通過對我國大多數(shù)企業(yè)績效考核所面臨的問題和對預(yù)算管理的必要性進行分析，從績效考核的標準設(shè)計、績效考核的評價者選擇、績效考核的過程中考核者的心理、績效考核反饋、合理利用績效考核等問題展開論述，對如何建立科學的績效考核體系提出自己的見解。

[關(guān)鍵詞]預(yù)算管理；績效考核；績效標準；溝通

[作者簡介]楊林，包商銀行營業(yè)部總經(jīng)理，經(jīng)濟師，MBA在讀，內(nèi)蒙古包頭。014030

[中圖分類號]F275

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)09-0060-0004

隨著我國國際政治地位的不斷提升，各項經(jīng)濟活動也越來越在國際舞臺上扮演著重要的角色。我國企業(yè)與國際接軌成為一種現(xiàn)實需求和迫切需要。預(yù)算管理中的績效考核作為提高企業(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要?？冃Э己藶榻M織各類人員提供一個暢所欲言的機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。績效考核同時是進行獎勵的合理依據(jù)。但在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)預(yù)算管理中的績效考核工作進行分析、提出對策并設(shè)定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必要的。

一、預(yù)算管理的內(nèi)涵及其作用

(一)預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理是企業(yè)利用價值和價值形式在科學的市場預(yù)測基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。預(yù)算本身屬于計劃的范疇，但預(yù)算管理不單純是財務(wù)、會計或某個特定職能部門的管理，而屬于企業(yè)管理范疇；預(yù)算管理是在市場背景下企業(yè)內(nèi)部的管理，是計劃與市場兩種機制在企業(yè)層面上結(jié)合的體系。預(yù)算雖然屬于計劃的范疇，但它已遠遠超出了財務(wù)計劃的范疇，預(yù)算的計劃性與市場經(jīng)濟機制相輔相成。從機制上講，預(yù)算一旦確定，管理過程就是預(yù)算控制過程，通過目標控制降低企業(yè)內(nèi)部成本，從而達到降低市場交易成本，促進市場競爭，有利于企業(yè)發(fā)展。

(二)預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

企業(yè)是依法設(shè)立的營利組織，是市場經(jīng)濟的主體，為了求得企業(yè)的生存、發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限。在戰(zhàn)略目標及計劃的指導下，加強企業(yè)綜合管理。這樣，才能讓所有職能部門和所屬分、子公司的目標與企業(yè)整體目標相同，從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營者的管理行為相一致。預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個核心，它將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟效益。預(yù)算管理在國外已有過很長時間的應(yīng)用和發(fā)展，也取得了巨大的成功。因此，實行預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的迫切需要。

1、促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)綜合贏利能力

實施以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理，從銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等企業(yè)的短期預(yù)算到資本預(yù)算、研究開發(fā)費用預(yù)算等企業(yè)的中長期預(yù)算，都是以目標利潤為導向進行編制的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學地進行預(yù)測，將企業(yè)過去無效或低效率的部分剔除，將現(xiàn)有的資源在各種不同的交替運用中進行選擇，最后確定一種最佳的預(yù)算方案，減少決策的盲目性，降低預(yù)測風險，合理地挖掘現(xiàn)有的資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業(yè)的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業(yè)的綜合贏利能力。

2、明確工作目標，激發(fā)工作積極性

在以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理中，目標利潤有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定時期的具體工作目標。同時，預(yù)算的編制過程也許要自上而下。自上而下的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導者指定目標所提出的主要設(shè)想和意圖，以及達到目標應(yīng)采取的方法和激勵措施都明朗化，使全體員工(包括高層領(lǐng)導者)都能夠明確自己在特定時間的工作、各方面努力的方向和應(yīng)達到的水平，了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。

3、使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復雜。這些組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨立性，它們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動，以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理在對企業(yè)各方面情況進行綜合評價的前提下，以目標利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

4、使企業(yè)管理中的控制工作進一步強化

在以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理的實施過程中，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。該控制過程主要包括預(yù)算編制、經(jīng)濟活動的狀態(tài)計量、實際與預(yù)算的比較及兩者差異的確定和分析、制定和采取調(diào)整經(jīng)濟活動的措施，等等。目標利潤的預(yù)測、確定與預(yù)算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進行的事前控制，預(yù)算執(zhí)行是管理者進行的事中控制，預(yù)算的差異分析、考評則是一種事后控制。預(yù)算本身就是一種硬性約束。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實施，各部門都要對實際執(zhí)行情況進行計量，并將計量結(jié)果與預(yù)算進行對比，及時提示實際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標的實現(xiàn)。這樣控制有了標準，考評有了依據(jù)。由此可見。以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理使企業(yè)的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執(zhí)行預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的根本保證。

5、能夠正確評價各級各部門的工作效績

在以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中，目標利潤以及由此分解的各個分預(yù)算目標是考核各級各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準則。通過實際效果與預(yù)算的比較，便于對各部門及每名員工的工作業(yè)績進行考核評價，并以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。以目標利潤為導向的企業(yè)預(yù)算管理對工作業(yè)績的考核是在對其差異進行認真分析基礎(chǔ)上的綜合反映。它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評定標準，將預(yù)算與實際利潤比較是很多跨國公司常用

的經(jīng)營業(yè)績評價方法。

二、我國企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)中績效考核存在的問題

(一)績效標準針對性不強，可比性差

我國企業(yè)現(xiàn)行預(yù)算管理系統(tǒng)中績效考核辦法存在著一些弊端，一方面表現(xiàn)為對同一工種不同崗位的每個員工個體的工作性質(zhì)差異考慮不夠充分，并且存在標準粗糙、優(yōu)劣難分的現(xiàn)實問題。這在員工考核中表現(xiàn)得比較明顯。比如盡管兩個員工的工作性質(zhì)存在差異，但績效標準相同。另一方面，表現(xiàn)為各類員工缺乏統(tǒng)一的績效考核尺度，致使考核有失科學公正。這在管理人員和技術(shù)人員考核上表現(xiàn)得比較明顯。比如，被考核的經(jīng)營管理人員和技術(shù)管理人員考核標準不一、考核人員不一，考核結(jié)果就可能出現(xiàn)經(jīng)營管理線的考核數(shù)比技術(shù)管理線合格員工整體要高的問題。

(二)績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄

對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型：第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導者手中。很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領(lǐng)導人威信的喪失。

(三)績效考核過程中考核者的心理作用

在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結(jié)果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認為他們在評價員工績效時做得十分公正，但在實踐中時常存在偏差。人是有感情的，而且不可避免地把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外?？己巳丝赡茈S著他對被考核人的感情好壞程度自覺地對被考核人的績效考核偏高或偏低。

(四)信息反饋效果欠佳、及時性不夠

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況的出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的。

三、對我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對策

(一)明確績效標準并搭配合理的考核方法

績效標準在整個考核過程中非常重要，卻常常被人忽視。明確績效標準主要有三個目的：第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。美國管理協(xié)會會長杰姆士·L·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多數(shù)人都會想做好工作使上司能接受?！钡诙?，建立公平的競爭機制?？茖W的設(shè)計績效考核標準使得每位員工有參照標準，這樣利于公平競爭機制的形成。第三，說明公平考核員工的基準。不管績效考核所用的方式設(shè)計有多好，要使績效考核有效，最重要的就是清楚說明主管的要求，而明確績效標準就是達到此目的的極好途徑。

選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)取長補短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法。在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。

(二)合理地選擇考核者和考核信息

在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考核工作，并要在考核工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考核工作的規(guī)范化，避免因考核人員的工作作風、素質(zhì)高低影響考核效果。

(三)進行績效溝通和績效反饋

良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行。討論則需考核人員與預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況，更能通過交談與溝通及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。

(四)把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計聯(lián)系起來

一般地講，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應(yīng)該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都必須與薪酬掛鉤。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：第一，為被獎勵者重視；第二，與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是不同的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用。因此，有效的獎勵系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。

我們可以通過物質(zhì)與精神激勵整合的方法建立預(yù)算管理激勵機制。(1)物質(zhì)激勵手段，包括工資、獎金、各種津貼及其他福利。(2)精神激勵手段，具體包括：通過建立明確的組織目標激發(fā)員工的工作熱情，有計劃地進行工作輪換，使員工工作不斷豐富化，以及授權(quán)、機會獎勵等。

四、我國設(shè)計績效考核體系的設(shè)計

實際上，對我國企業(yè)績效考核存在的問題分析和提出對策都是按照績效考核流程的順序來進行的。歸納以上內(nèi)容，筆者認為科學的績效考核體系應(yīng)該建立在考核者與被考核者相互信任的基礎(chǔ)上，在績效考核中，持續(xù)的溝通應(yīng)該貫穿于整個績效考核體系。

(一)制定績效計劃、明確目標

任何一個職位，尤其是經(jīng)營管理人員，一定要在新績效考核開始之前就確定績效目標。從大的方面來說，必須對公司的目標、策略、發(fā)展有所貢獻；從小的方面來說，必須依據(jù)個人的主要工作職

責為參照。目標內(nèi)容必須包括創(chuàng)新性、解決問題性、例行性和個人發(fā)展性等四類目標；同時，必須了解過去、現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)與機會。

在績效計劃制定過程中還應(yīng)做的一件事就是讓績效考核深入人心，讓所有人接受。企業(yè)內(nèi)一切人員都應(yīng)對績效考核高度重視，溝通是解決此問題的鑰匙。通過有效的溝通使績效計劃的各項工作得以順利實施，并有效地防止相關(guān)問題的產(chǎn)生。

(二)績效考核體現(xiàn)出企業(yè)的預(yù)算管理

進行績效考核的過程是績效考核體系的關(guān)鍵所在。在這個過程中，考核者和被考核者應(yīng)該進行持續(xù)的績效溝通，溝通是有效的績效考核過程中必不可少的環(huán)節(jié)，通過溝通建立合作關(guān)系，使得考核深入人心，為被考核者所信服。溝通中有自上而下的溝通，主要是管理者把最終決策傳達給雇員；自下而上的溝通主要是通過問卷調(diào)查的方式將下屬人員信息傳給管理者。但從廣義上說，溝通不僅僅是信息傳遞，而且也是培養(yǎng)使命感，這就需要雙向溝通。因為下屬不僅要了解那些對自己有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表自己見解的機會。如果績效考核中沒將考核指標、具體內(nèi)容和考核依據(jù)等向員工作充分說明而且不給員工參與的機會，很可能導致員工對評估結(jié)果不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。主管和員工共同制定績效指標，對完成情況進行評估，分析并提出改進的方法，真正把績效考核的作用落到實處。

(三)不斷總結(jié)績效考核并予以修正

績效考核的最后步驟是總結(jié)。為了切實發(fā)揮績效考核制度的效果，總結(jié)除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓練及發(fā)展目標，有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

績效考核需要不斷總結(jié)找出一些問題，對這些問題進行解決，不斷地修正考核體系。企業(yè)必須為此而努力，從而建立一個公正有效的考核體系?？冃Э己俗罾щy的依然是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點。這個平衡點可能有多個，不同的制度有不同的平衡點?？冃Э己说慕Y(jié)果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進就會出成效。企業(yè)在啟動完一次績效考核后，一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。因為我們即使設(shè)計出了較好的考核體系和操作規(guī)范，但企業(yè)現(xiàn)有資源還不足以支持這套體系，所以就要不斷改進，制定出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的績效考核方案。

這樣，一個較為完整的績效考核體系就建立起來了，這種績效考核體系相對于傳統(tǒng)的事后評價有了較大的改進，形成了事前規(guī)劃、事中控制與事后利用三者結(jié)合的新型績效考核體系。

現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度應(yīng)該朝著規(guī)范化方向發(fā)展?？冃Э己耸瞧髽I(yè)預(yù)算管理的一個核心內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業(yè)的績效考核工作仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的—個重大問題。實施績效考核時，出現(xiàn)問題是在所難免的。能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準確地組合適當?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識。對績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

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