李文毅

上篇提到中國的經(jīng)濟(jì)衰退預(yù)期已經(jīng)不可避免，尤其對(duì)制造行業(yè)來說，流動(dòng)性緊縮將會(huì)制約新建項(xiàng)目的發(fā)展從而延長投資回收期，而需求降低將帶來收入的下降，因此造成盈利的下降或者虧損。這種狀況的傳導(dǎo)不會(huì)停止于制造業(yè)，它將通過銷售渠道向終端零售環(huán)節(jié)滲透。帶動(dòng)零售行業(yè)的危機(jī)。作為長期研究中國連鎖行業(yè)的筆者認(rèn)為：中國的制造行業(yè)應(yīng)該要迅速尋找出路，跳出渠道做連鎖，向下游延伸進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域以抵抗及分散制造業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。而中國的連鎖企業(yè)應(yīng)該要未雨綢繆，提早做出應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退預(yù)期帶來的各種市場(chǎng)挑戰(zhàn)！

我們已經(jīng)討論了應(yīng)對(duì)方法之一：低成本運(yùn)作，抵抗收入下降的風(fēng)險(xiǎn)。

下面，我們接著討論應(yīng)對(duì)方法之二：

將重心轉(zhuǎn)向店面盈利，擺脫對(duì)隱性利潤的依賴。

眾所周知，金融危機(jī)導(dǎo)致的嚴(yán)重后果就是市場(chǎng)信心缺失，每個(gè)人處于安全感的考慮，都想把現(xiàn)金拿在手上，因此，連鎖企業(yè)賴以獲得巨大收益的隱性利潤面臨著一夜之間飛速流失的危險(xiǎn)，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，一個(gè)小小的負(fù)面新聞能一夜之間搞垮一個(gè)在鋼絲上跳舞的高負(fù)債連鎖企業(yè)。這種非常時(shí)期，任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)被極度放大，導(dǎo)致供應(yīng)商信心缺失。只要有一絲導(dǎo)致不利于連鎖企業(yè)的要求結(jié)清貨款和停止供貨的負(fù)面新聞出現(xiàn)，這種思潮必將立即主導(dǎo)大多數(shù)供應(yīng)商的頭腦，造成僅依靠隱性利潤的連鎖企業(yè)的突然死亡。

無論是國外還是國內(nèi)，因?yàn)橹耙恍┝闶凵獭氨P剝”供應(yīng)商過度，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂的例子并不鮮見。2004年10月19日，廣東最大連鎖超市集團(tuán)家誼和島內(nèi)價(jià)突然同時(shí)關(guān)閉了所有門店。3天后,島內(nèi)價(jià)恢復(fù)營業(yè)，而家誼旗下門店繼續(xù)停業(yè)。相關(guān)人士估計(jì)，家誼欠付1000多家供貨商的貨款至少有3億多元,在廣發(fā)銀行、中國銀行及招商銀行等銀行的借款也高達(dá)1.5億元。

相同的一幕在中國零售行業(yè)曾不斷上演。福建華榕超市集團(tuán)公司一度是福建省最大的連鎖商業(yè)企業(yè)，在江蘇、安徽等省外城市也有其連鎖店，其鼎盛時(shí)期曾成為一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨體制的股份制企業(yè)，1999年和2000年連續(xù)兩年進(jìn)入“中國連鎖商業(yè)企業(yè)百強(qiáng)”。但2002年1月上旬,近500家供貨商為追回被華榕超市集團(tuán)違約長期拖欠的貨款，聯(lián)手全面停止對(duì)華榕在福州所有超市的供貨，引發(fā)華榕超市集團(tuán)破產(chǎn)危機(jī),演變成為曾轟動(dòng)一時(shí)的“華榕超市事變”。

當(dāng)時(shí)華榕集團(tuán)總經(jīng)理林越對(duì)外承認(rèn)，在沒有一分本錢，而且虧損額不斷增加的情況下，華榕還能做生意，主要原因就在于貨款延期結(jié)算。到了2001年，資金實(shí)在周轉(zhuǎn)不過來，華榕將壓供貨商資金的周期不斷延長,甚至拖半年時(shí)間也無法結(jié)算貨款。

顯然，促使家誼、華榕集團(tuán)等連鎖零售商從輝煌走向失敗的一個(gè)主要原因，就是這些企業(yè)變相融資十分嚴(yán)重，靠大量占用供貨商的資金搞無本經(jīng)營，最后資金鏈條斷裂，危機(jī)全面爆發(fā)。

迄今為止，國美與供應(yīng)商之間也屢屢發(fā)生“沖突”。雖然都沒有釀成群體性斷供事件，但是也早已屬于玩火的范疇，只是因?yàn)閲赖纳碥|比較龐大，當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境也沒有東南風(fēng)助火勢(shì)，所以這些火沒有燒起來。但是在經(jīng)濟(jì)衰退預(yù)期下，制造商的經(jīng)營環(huán)境惡劣，對(duì)資金被占用的容忍程度將降到冰點(diǎn)，因此，在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，類似國美這樣不靠店面盈利，剔除供應(yīng)商費(fèi)用后屬于虧損的企業(yè)資金鏈極其容易斷裂。不夸張地說，國美如果不加強(qiáng)直接店面盈利，維護(hù)好供應(yīng)商關(guān)系，在經(jīng)濟(jì)持續(xù)緊縮的狀況下，極有可能在一夜之間在某個(gè)突發(fā)事件下轟然倒閉。近期國美掌門人黃光裕傳言被請(qǐng)去喝茶，協(xié)助調(diào)查操作ST金泰股價(jià)的案件，也是對(duì)國美的一個(gè)考驗(yàn)。國美自己要明白，自己身子骨弱，經(jīng)不起信用危機(jī)的折騰，這次的事件國美應(yīng)該要小心應(yīng)對(duì)，尤其要穩(wěn)定供應(yīng)商心態(tài)，不要使自己變成供應(yīng)商爭(zhēng)先恐后擠兌的場(chǎng)所，否則，國美這座1000億的大廈，在一夜之間傾倒也不是天方夜譚。

單店盈利在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)代是連鎖企業(yè)賴以生存的法寶，來自供應(yīng)鏈的隱形利潤不再值得期待，因?yàn)楣?yīng)商自顧不暇了，以前可以接受3個(gè)月的結(jié)算期的，現(xiàn)在恐怕只能承受2個(gè)月了，以前可以先賣貨，后結(jié)款的，現(xiàn)在恐怕要求現(xiàn)結(jié)了，不然供應(yīng)商的生存就成為了問題。緊縮的時(shí)代，現(xiàn)金為王，沒有誰再能如經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期那樣大手大腳了。

這時(shí)候，連鎖企業(yè)應(yīng)該沉下心來，開始認(rèn)真考慮單店盈利的構(gòu)成了，自檢一下，以往的營銷費(fèi)用是不是多了點(diǎn)？以往開店是不是急了點(diǎn)？選址是不是太草率了點(diǎn)？銷售費(fèi)用是不是太多了點(diǎn)？員工管理是不是到位了？

這些問題都是真真切切的存在于每一個(gè)連鎖企業(yè)的運(yùn)營體系中的，海綿里還有很多水，現(xiàn)在大環(huán)境開始逐漸缺水了，該是認(rèn)真擠擠的時(shí)候了。完善并且提升自己的運(yùn)營系統(tǒng)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的前提下，刻不容緩！從現(xiàn)在開始，進(jìn)行價(jià)值鏈的梳理吧，從選址開始直到正常營業(yè)，門店的基礎(chǔ)活動(dòng)如銷售、供應(yīng)、品牌推廣、促銷、價(jià)格策略、選址、開店等是否做得環(huán)環(huán)相扣、無懈可擊？有沒有再提高的空間？門店的信息管理、訓(xùn)練、督導(dǎo)、財(cái)務(wù)、行政后勤等支持活動(dòng)是否做得足夠到位，是否節(jié)約了銷售費(fèi)用？支持活動(dòng)在保持效果的前提下，成本還能壓縮嗎？……