莊建源

大規(guī)模定制是一個令人困惑又令人激動的模式，中國企業(yè)應如何用低成本、大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品來滿足客戶的個性化需求?

企業(yè)在經(jīng)營的過程中往往面臨一個兩難的選擇，即企業(yè)到底是先要規(guī)模還是先要利潤。如果強調(diào)規(guī)模，那么就要揮舞價格的屠刀，奮力拼殺的結(jié)果往往是“剩者為王”；如果強調(diào)企業(yè)的利潤，提高價格，市場份額會逐漸為競爭對手的低價策略所搶奪，甚至有可能被逐漸擠出市場的危險。有一種方法可以兩者兼顧，中國企業(yè)如能實行大規(guī)模定制的模式，則企業(yè)既能實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張，又可同時獲取遠高于同行業(yè)競品的利潤。

大規(guī)模定制面臨的問題

從當前市場環(huán)境看，既有犧牲數(shù)量定位高端攫取超額利潤的銷售模式，如汽車行業(yè)的奔馳、寶馬，皮包行業(yè)的LV，服裝行業(yè)的范思哲等，又有定位于以低價格甚至超低價格銷售，以超級規(guī)模支撐企業(yè)發(fā)展的銷售模式，如家用電器界的格蘭仕，零售業(yè)界的沃爾瑪?shù)?。有趣的是這兩種模式都在業(yè)界呼風喚雨，然而日子最難過的莫過于那些既沒有超額的銷售利潤又沒有足夠的市場規(guī)模作為支撐的企業(yè)，這些企業(yè)將何去何從?在當前產(chǎn)品過剩的時代下，基于消費者需求基礎(chǔ)上的大規(guī)模定制的運營模式將成為企業(yè)必然的選擇。并不是國內(nèi)的企業(yè)沒有認識到這種趨勢，相反所有的企業(yè)都恨不能立即投身到此以賺取更多利潤，但是，中國企業(yè)實行大規(guī)模定制目前在中國還面臨著一些困難，解決不了這些問題，大規(guī)模定制這種營銷模式仍然是“水中月，鏡中花”而遙不可及。

1營銷模式的選擇。要想提高利潤勢必要有足夠的價格空間，而按照經(jīng)濟學規(guī)律，價格的提升勢必要帶來銷售數(shù)量的減少，怎樣做到既有豐厚的利潤回報的同時還擁有可觀的銷售規(guī)模，如何進行企業(yè)營銷戰(zhàn)略模式選擇是企業(yè)大規(guī)模定制化面臨的第一個難題。

2客戶需求標準化。產(chǎn)品定制需要企業(yè)對消費者需求及時地響應，而消費者的需求是千變?nèi)f化并難以琢磨的，甚至在某些領(lǐng)域會出現(xiàn)單件品定制的情況，就算單件產(chǎn)品收益不菲，但從企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)角度來說，企業(yè)因追求單品的超額利潤而喪失在同等時間內(nèi)因規(guī)?；a(chǎn)所帶來的巨大機會成本的損失卻是難以估計的。所以，如何將客戶需求標準化是企業(yè)大規(guī)模定制的前提。

3強大供應鏈體系。產(chǎn)品大規(guī)模定制化對企業(yè)自身的運營帶來新的沖擊和挑戰(zhàn)，如果說過去的營銷模式大都是建立在以企業(yè)自身所銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上的話，那么基于大規(guī)模定制基礎(chǔ)上的運營模式則是建立在以客戶需求為導向的營銷模式。在這種模式下，從客戶需求采集獲取開始，直到客戶的購買和服務(wù)過程中都是基于“讓客戶滿意”的銷售理念。這種新的理念和傳統(tǒng)的單純依靠企業(yè)生產(chǎn)什么就銷售什么的理念以及常規(guī)的被動式客戶服務(wù)都截然不同，這需要企業(yè)從研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)諸多環(huán)節(jié)的強大供應鏈體系作為大規(guī)模定制模式的基礎(chǔ)。

標準化、個性化及其解決路徑

大規(guī)模定制模式具有不可復制性，如電腦行業(yè)的戴爾，其運營模式就是先從客戶那里得到訂單，而該訂單是特意為客戶依據(jù)自己喜好和特殊需求而設(shè)計的，用戶從訂單目錄中選擇完畢也就完成了其個性化的定制。然后四面八方的訂單匯集在一起統(tǒng)一下達到生產(chǎn)部門，達到按需生產(chǎn)的目的。所以戴爾宣稱自己為零庫存，而且也為企業(yè)節(jié)約大量的周轉(zhuǎn)資金。戴爾模式的本質(zhì)其實就是大規(guī)模定制的應用，戴爾模式只能屬于戴爾，而基于這種模式背后所映射的大規(guī)模定制原理卻是有跡可循的。筆者提出這五大解決路徑，以期為中國企業(yè)實行大規(guī)模定制化提供幫助。

路徑一：將客戶需求轉(zhuǎn)換為標準化服務(wù)

這是整個大規(guī)模定制的基礎(chǔ)，也是整個銷售環(huán)節(jié)的前奏。在這方面有兩種情況：一是企業(yè)通過強大的實力強行開拓市場，創(chuàng)造一個新的客戶細分需求，并規(guī)范其特性，進而引領(lǐng)消費時尚和潮流，這是主動式的客戶需求的標準化過程。該模式的典型案例是服裝行業(yè)的凡客銷售模式，凡客通過對男性休閑襯衫的細分市場精準定位，創(chuàng)造性地提出了白領(lǐng)男性休閑襯衫新的銷售模式，一舉突破襯衫只能在傳統(tǒng)渠道內(nèi)銷售的現(xiàn)狀，告訴企業(yè)鎖定的目標消費者，應該從凡客企業(yè)所提供的幾種最有品位和時尚的休閑襯衫當中進行選擇。該企業(yè)在當時創(chuàng)造的銷售奇跡證明了這種開拓性、開發(fā)式客戶模式的巨大威力。

與主動需求標準化相對應的是被動式需求的標準化過程，此時企業(yè)面對的是無數(shù)需求各異的客戶，企業(yè)所需要準備的是將這些不同需求通過各銷售終端匯集到企業(yè)總部，由企業(yè)總部對這些需求進行分析，提煉并最終形成相應的標準化的產(chǎn)品。這種類型的典型案例除戴爾之外，還有餐飲業(yè)的肯德基。肯德基每開到一個地域都與當?shù)叵M者的飲食文化相吻合，并依據(jù)當?shù)叵M者的口味偏好和飲食習慣開發(fā)相應的產(chǎn)品，如針對中國北方的玉米系列、胡蘿卜系列，針對南方的湯粉系列和酸辣系列等產(chǎn)品。

這兩種信息處理的模式共同點在于，企業(yè)的客戶并不是所有群體，而是具有適合于本企業(yè)的針對性細分群體，然后針對這個群體的需求將各種產(chǎn)品給予有限的標準化服務(wù)，企業(yè)通過這種有限的標準化服務(wù)為后臺的大規(guī)模制造提供了先決條件。

路徑二：將產(chǎn)品設(shè)計轉(zhuǎn)換為標準化流程

找準自己的消費群體，明確了消費者的需求，剩下的就是產(chǎn)品如何標準化，這其實是一個組合的問題。廠家對產(chǎn)品需求標準化后，客戶會根據(jù)自己的愛好依據(jù)廠家的需求引導完成其個人的標準化需求內(nèi)容設(shè)定，最終形成訂單。企業(yè)可以將設(shè)計團隊專業(yè)化分工形成設(shè)計流水線，以家裝櫥柜行業(yè)為例，因櫥柜行業(yè)要根據(jù)每一個顧客廚房的不同而進行不同的設(shè)計與安裝，所以櫥柜行業(yè)又成了半成品的典型代表。行業(yè)中做得比較專業(yè)的企業(yè)是歐派，亮點就在于其將各團隊根據(jù)客戶需求進行專業(yè)化分工，有負責美工設(shè)計的、有設(shè)計結(jié)構(gòu)的、有設(shè)計布局效果圖的、有設(shè)計創(chuàng)意構(gòu)思的，這樣一旦有個體化需求產(chǎn)生，則立即按照這種標準化的分工快速形成設(shè)計上的效果圖，這樣客戶將從其企業(yè)配置的電腦系統(tǒng)工具中見到按照自己意圖所構(gòu)思的櫥柜形象，顧客也樂意為其付出額外的報酬。

企業(yè)也可以將設(shè)計生產(chǎn)制造模塊標準化，基于企業(yè)生產(chǎn)制造成本的考慮，如果采用大規(guī)模的定制模式，勢必為企業(yè)帶來巨大的生產(chǎn)經(jīng)營的費用，如不同的模具需求和生產(chǎn)工藝要求等。所以，從設(shè)計一開始就要按照生產(chǎn)工藝規(guī)劃產(chǎn)品的各個模塊的標準化程度。以家用電器為例，設(shè)計時需要對所有投放市場的產(chǎn)品架構(gòu)實行標準化規(guī)劃，需要對每一個模塊實行標準化配置規(guī)劃，需要對所有產(chǎn)品配置的零部件甚至是一枚螺絲都實行標準化的規(guī)劃。這樣，企業(yè)所售的產(chǎn)品千差萬別，而生產(chǎn)、制造、服務(wù)所帶來的成本將大大降低。

路徑三：將產(chǎn)業(yè)資源整合為供應鏈體系

企業(yè)面對的是千差萬別的客戶需求，該客戶需求最終要通過企業(yè)的產(chǎn)品組合并以價值增值的方式體現(xiàn)在消費者手中。在這個龐大的供應系統(tǒng)中，有兩個層次是最為關(guān)鍵的：一個是企業(yè)本身與消費者之間的供應關(guān)系，一個是企業(yè)與配套供應商之間的供應關(guān)系。前者決定的是消費者的接受價值，后者決定了企業(yè)的材料成本。其實，在這條價值鏈條上，企業(yè)的供應商是為客戶提供了間接的價值增值。傳統(tǒng)企業(yè)不過是將整個產(chǎn)品從設(shè)計到制造的環(huán)節(jié)都獨自承擔，而大規(guī)模定制所要求的是企業(yè)只做自己擅長的領(lǐng)域，其他環(huán)節(jié)交由產(chǎn)業(yè)鏈中其他效率高的企業(yè)來共同完成，最終形成整體的包含了服務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品提供給已經(jīng)定制產(chǎn)品的客戶，滿足其需求。

服裝業(yè)的ZARA之所以能成為全球第三大服裝企業(yè)，除其獨特的銷售能力之外，還與其高效的供應鏈體系休戚相關(guān)。ZARA為了保障生產(chǎn)的效率，實現(xiàn)7～12天的新品上市規(guī)劃，自己企業(yè)主體主要承擔設(shè)計、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包給周邊約500多個小廠。除主要生產(chǎn)流程和分包生產(chǎn)流程外，ZARA還將物流配送提高到前所未有的高度，有時為了保證供貨期，還采用飛機直接配送貨物的情況。這種反應速度和立體化配合所形成的綜合服務(wù)模式才是其他企業(yè)不容易學到的核心內(nèi)容。當然，與之相對應的還有國內(nèi)的PPG、VANCEL等服裝企業(yè)的供應鏈管理模式都具有大規(guī)模定制的典型特征。

路徑四：將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榇怪币惑w化管理體系

大規(guī)模定制是一個系統(tǒng)性工程，是建立在企業(yè)解決客戶需求基礎(chǔ)之上的滿意服務(wù)。這個系統(tǒng)涵蓋了從先期需求調(diào)查到后期產(chǎn)品服務(wù)的所有過程環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都將為大規(guī)模定制帶來災難性的結(jié)果。遙想當年美國福特公司在“T”型車時代，那是標準化大規(guī)模生產(chǎn)的極致，隨后通用汽車公司則根據(jù)消費群體不同需求采用個性化汽車的生產(chǎn)，開創(chuàng)了當時的“通用時代”，那是將細分市場標準化后再進行規(guī)?；牡浞?，今天的PPG銷售模式對傳統(tǒng)服裝行業(yè)銷售模式的強烈沖擊，這些都向世人展現(xiàn)著將消費者個性化需求做到規(guī)?；蟮臉O大魅力。通過對這些案例的比較分析，筆者認為，這些企業(yè)能在大規(guī)模定制領(lǐng)域各自取得斐然的業(yè)績，其背后主要的依靠就是建立在企業(yè)運營機制基礎(chǔ)上的科學的專業(yè)分工管理體系(見圖1)。

大規(guī)模定制依靠的是企業(yè)快捷的市場反應能力和高效的供應機制，信息流完成和消費群體需求的確認和反饋以及后期的服務(wù)支撐，產(chǎn)品流體現(xiàn)的是企業(yè)為解決消費者個性化需求所提供的物流供應，現(xiàn)金流則是企業(yè)運營的命脈，這三個核心關(guān)鍵點是企業(yè)垂直一體化管理體系的三個支柱，缺一不可。而企業(yè)內(nèi)部則由設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、現(xiàn)金交易、服務(wù)支撐構(gòu)成的循環(huán)往復的運營平臺來控制這三個核心點。當然不同的企業(yè)采用的管理方式可能不盡相同，但其精髓一定是在這三個核心關(guān)鍵點上遠超同行業(yè)的競爭對手，這也是大規(guī)模定制能落地實施的背后邏輯。

路徑五：企業(yè)要建立高效的組織和團隊

企業(yè)實行大規(guī)模定制在組織結(jié)構(gòu)上有兩種要求：一是需要組織內(nèi)部有專業(yè)化的分工，二是需要有熟練的操作團隊成員。專業(yè)化的分工可以依靠企業(yè)清晰的流程將各分工單位有機地穿在一起，并以此界定各關(guān)鍵點，厘清彼此間的工作要求和崗位職責。隨后，企業(yè)以此為基礎(chǔ)招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去實現(xiàn)組織的既定戰(zhàn)略目的。從具體實施看，先定企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略再決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)確定運營流程，運營流程再決定每一個崗位的職責。大規(guī)模定制屬于典型的按需應變，這需要組織的運營效率和響應速度遠高于非大規(guī)模定制型的企業(yè)。這種要求決定了企業(yè)的運營是典型的流程驅(qū)動型體系，標準化的流程能彌補先前因強調(diào)組織靈活性而過多分工所造成的企業(yè)效率下降的問題。

崗位職責只是說明了該工作的要求，其最終結(jié)果還要看處于該崗位的員工能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)狀況。如何能保證所有員工都按照企業(yè)既定流程統(tǒng)一協(xié)調(diào)、步調(diào)一致地操作是大規(guī)模定制關(guān)于人才選拔的難點所在。解決該問題的有效辦法是將企業(yè)在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀，總結(jié)提煉標準化的答案和操作步驟，并與企業(yè)流程相配合，最終通過大量有效的培訓完成企業(yè)團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉(zhuǎn)變。