劉龍龍

一直以來，華為的存在迫使北電、阿爾卡特和思科等跨國(guó)巨頭不斷改進(jìn)產(chǎn)品與之競(jìng)爭(zhēng)，如今，華為希望在營(yíng)銷上做得更多。

2008年，金融危機(jī)導(dǎo)致眾多通信企業(yè)贏利水平下降，包括諾基亞西門子、摩托羅拉在內(nèi)的一些企業(yè)已經(jīng)虧損，而愛立信營(yíng)業(yè)收入也大幅減少。與此同時(shí)，華為的全球合同銷售額達(dá)到了233億美元，同比增長(zhǎng)超過40％，超越阿爾卡特朗訊成為全球第三大通訊設(shè)備供應(yīng)商。目前，在運(yùn)營(yíng)商設(shè)備市場(chǎng)已經(jīng)形成了愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的局面。

華為的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率由2006年的7％提升至2008年的13％，位列整個(gè)通信設(shè)備行業(yè)榜首。2008年年報(bào)顯示，華為國(guó)際市場(chǎng)收入已經(jīng)占到75％，非洲、中東以及歐洲是華為的主要海外收入來源，在2008年12月17日出版的美國(guó)《商業(yè)周刊*雜志中，華為作為“全球十大最具影響力公司”而上榜，也是上榜的唯一的中國(guó)公司，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華為已經(jīng)從單純的中國(guó)“供應(yīng)商”成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭。華為這個(gè)土生土長(zhǎng)的企業(yè)開始成為中國(guó)企業(yè)全球化戰(zhàn)略的典范、本土企業(yè)自主創(chuàng)新的榜樣，那么華為僅僅是依靠“土狼式”的冒險(xiǎn)家精神嗎?華為是依靠怎樣的營(yíng)銷模式初步邁向全球化的?

一、業(yè)務(wù)拓展模式：從“土狼戰(zhàn)術(shù)”到全球本地化

早在上世紀(jì)90年代中國(guó)電信業(yè)的高速發(fā)展期，華為就在全國(guó)范圍建立了省級(jí)市場(chǎng)辦事處和工程服務(wù)體系，客戶經(jīng)理的服務(wù)范圍涉及中國(guó)各運(yùn)營(yíng)商的相關(guān)部門，在政府主導(dǎo)的這一波基礎(chǔ)設(shè)施投資過程中，華為以“農(nóng)村包圍城市”的營(yíng)銷模式讓自己?jiǎn)T工的身影遍布全國(guó)，并以此與跨國(guó)公司展開競(jìng)爭(zhēng)。

華為1996年開始拓展國(guó)際市場(chǎng)，選擇先進(jìn)人發(fā)展中國(guó)家，并復(fù)制了拓展中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和模式，具體的營(yíng)銷手段基本上是參加電信專業(yè)展覽會(huì)和論壇、與客戶進(jìn)行技術(shù)交流、邀請(qǐng)客戶參觀公司、開設(shè)試驗(yàn)局、投放產(chǎn)品廣告等。目前華為是非洲市場(chǎng)的主流供應(yīng)商之一，產(chǎn)品和解決方案服務(wù)于非洲40多個(gè)國(guó)家。但可以預(yù)知的是，在歐洲和北美等相對(duì)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，類似的游戲規(guī)則并不一定適用。

依靠自己的研發(fā)體系和團(tuán)隊(duì)精神，華為在一段時(shí)間的高速增長(zhǎng)后，在1998年成為中國(guó)最大的通信設(shè)備制造商。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)意識(shí)到整個(gè)營(yíng)銷體系不能單純建立在技術(shù)、人才與“土狼式”的激情之上，必須構(gòu)建更為合理的服務(wù)模式。任正非對(duì)20世紀(jì)90年代IBM的轉(zhuǎn)型十分推崇，在1998年，華為不僅把IBM定為戰(zhàn)略合作伙伴，而且決定逐漸將運(yùn)營(yíng)模式由電信設(shè)備制造商向“電信整體解決方案提供商和服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。

2001年，任正非發(fā)表《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話號(hào)召華為人開拓海外市場(chǎng)，華為開始全面進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)和一些發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，華為都曾經(jīng)有一些傳統(tǒng)模式，比如個(gè)人能力配合企業(yè)資源的業(yè)務(wù)拓展方式，比如農(nóng)村包圍城市的營(yíng)銷模式。最初在歐洲市場(chǎng)，華為業(yè)務(wù)人員也試圖采取這些辦法，從歐洲相對(duì)不發(fā)達(dá)的國(guó)家謀求突破，而實(shí)際情況是，歐盟廠商是受到政策支持的，本地運(yùn)營(yíng)商購(gòu)買歐盟廠商的產(chǎn)品是能夠得到補(bǔ)貼的，這樣原來的思路也就行不通；同時(shí)，歐洲運(yùn)營(yíng)商們不只是在乎產(chǎn)品價(jià)格和使用成本，如何通過新業(yè)務(wù)獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和業(yè)績(jī)提升是他們最關(guān)心的，華為的價(jià)格優(yōu)勢(shì)無法當(dāng)做屢試不爽的武器，這顯然不是簡(jiǎn)單的“銷售”能解決的問題了。

北美和西歐這兩個(gè)高端電信市場(chǎng)占全球份額的比例在70％以上，而且，幾乎所有的一流運(yùn)營(yíng)商都集中在這里，高端市場(chǎng)成為華為邁向國(guó)際化的一大挑戰(zhàn)。在非洲市場(chǎng)可以依靠?jī)r(jià)格，而在歐洲，除實(shí)力之外，本地化的能力才是首先需要解決的。比起摩托羅拉、思科、阿爾卡特等巨頭，當(dāng)時(shí)的華為遠(yuǎn)沒有形成國(guó)際化的營(yíng)銷風(fēng)格，華為這時(shí)候開始真正致力于打造“以客戶為導(dǎo)向”的思維方式，其管理層也開始拿出70％的時(shí)間傾聽全球客戶的聲音。

二、渠道模式：從辦事處到合資公司

土狼戰(zhàn)術(shù)在異國(guó)不再能夠順利地實(shí)現(xiàn)攻城拔寨，原因是多方面的，但是面對(duì)陌生的市場(chǎng)，首先一定要進(jìn)行渠道模式的調(diào)整。

在早期的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，遍布全國(guó)各地的辦事處、派出機(jī)構(gòu)以及在運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部無處不在的客戶經(jīng)理，可以說是華為最重要的銷售渠道，這些華為人承擔(dān)了業(yè)務(wù)開發(fā)、技術(shù)保障乃至市場(chǎng)研究的功能，與此同時(shí)，華為一直堅(jiān)持把國(guó)家的外交路線作為自己的銷售路線，比如1997年華為與俄羅斯成立合資公司，同年任正非對(duì)IBM的考察以及后續(xù)合作，都是在國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人互訪之后達(dá)成的，而在進(jìn)入很多發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，華為通常會(huì)經(jīng)過政府的指引，以產(chǎn)品援助形式開始并最終獲得當(dāng)?shù)卣男湃巍?/p>

但歐洲市場(chǎng)的銷售與國(guó)內(nèi)不同，在國(guó)內(nèi)，客服人員可以直接聯(lián)系到運(yùn)營(yíng)商，而在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的初期，必須首先聯(lián)系到代理商，通過代理商才能見到運(yùn)營(yíng)商，選擇具備一定實(shí)力的代理商才能更快地打開市場(chǎng)。此外，借助合作伙伴的力量是更為重要的銷售渠道。

在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域思科是華為的強(qiáng)勁對(duì)手，在無線通信領(lǐng)域有摩托羅拉、西門子、諾基亞，在光傳輸方面有朗訊、北電等，由于華為的業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品線在不斷延伸，各個(gè)戰(zhàn)線上都開始面臨強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，從產(chǎn)品、品牌到營(yíng)銷上，華為都會(huì)面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，為了在最大程度上化解這種風(fēng)險(xiǎn)，華為開始廣結(jié)合作伙伴，在全球范圍內(nèi)成立合資公司。2003年，華為與美國(guó)3Corn成立一家全球性合資公司，在中國(guó)和日本市場(chǎng)以合資公司的品牌銷售數(shù)據(jù)產(chǎn)品，其他市場(chǎng)則以3Com品牌銷售；2004年8月，華為與德國(guó)西門子組建了合資公司，專注于TD-SCDMA技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，而在此之前思科是西門子數(shù)據(jù)產(chǎn)品的制造商；2006年2月，華為與北電網(wǎng)絡(luò)(Nortel)成立合資公司，側(cè)重于面向全球開發(fā)超級(jí)寬帶接入解決方案，華為希望與北電網(wǎng)絡(luò)的合作能讓自己在北美市場(chǎng)獲得更多的機(jī)會(huì)。

這樣，在歐洲以外的市場(chǎng)，華為主要通過3Com來銷售其企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，在歐洲華為則將數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品整合在西門子的整體解決方案中進(jìn)行銷售。通過這種間接的銷售方式，利用合作伙伴的品牌和全球性銷售渠道，實(shí)際上降低了客戶交易的成本。如果說海外辦事處的直接銷售是獲得近期收益的話，那么通過合資公司就是利用品牌構(gòu)建渠道，從而獲得長(zhǎng)期收益。

全球合資體系的建立，不但實(shí)現(xiàn)了新的銷售渠道和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，東方不亮西方亮，也化解了自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上具有更大的戰(zhàn)略價(jià)值。在國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，這種合作給了華為人系統(tǒng)地學(xué)習(xí)全球化商業(yè)規(guī)則和思維方式的機(jī)會(huì)。

三、營(yíng)銷組織：從技術(shù)立企到戰(zhàn)略營(yíng)銷

一個(gè)眾所周知的數(shù)據(jù)是，華為每年投入研發(fā)的費(fèi)用不低于銷售收

入的10％。2008年華為研發(fā)投入達(dá)100億元，連續(xù)6年奪得中國(guó)企業(yè)專利申請(qǐng)數(shù)量第一，連續(xù)3年占據(jù)中國(guó)發(fā)明專利申請(qǐng)數(shù)量第一。選擇技術(shù)立企的華為，其在營(yíng)銷上的能力和動(dòng)作往往讓人忽視，與聯(lián)想、海爾、TCL這些更為“知名”的企業(yè)相比，華為很少被人們與營(yíng)銷扯上關(guān)系。

近兩年，華為國(guó)際市場(chǎng)的收入比例逐年提高，已經(jīng)在全球設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部和100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，海外的本地員工比例已占到57％，在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了14個(gè)研究所。隨著華為海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，市場(chǎng)營(yíng)銷在華為的地位也越來越高，實(shí)際上，華為一直把營(yíng)銷和市場(chǎng)當(dāng)做最為重要的工作，從2001年開始，是否愿意投身海外就成為華為選拔和晉升干部的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，海外市場(chǎng)的薪酬和福利待遇也是最優(yōu)厚的，尤其是在一些危險(xiǎn)和艱苦地區(qū)。

華為銷售部門的海外部分被分為八大區(qū)域，并分別擁有區(qū)域總部，而中國(guó)區(qū)也只是全球九大區(qū)中的一部分，所以，對(duì)于華為來說，并無國(guó)內(nèi)國(guó)外之分，只有全球市場(chǎng)和各個(gè)大區(qū)的概念。華為公司的組織架構(gòu)與IBM的矩陣式架構(gòu)(比如任何一位潛在客戶，都有產(chǎn)品事業(yè)群和品牌事業(yè)群的兩個(gè)人關(guān)注)有些類似，整個(gè)公司有產(chǎn)品線、客戶線、支撐平臺(tái)線以及地區(qū)總部四條主線貫穿其中。過去在海外市場(chǎng)，很多地方的銷售(sales)和市場(chǎng)營(yíng)銷(Marketing)是重合的，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)也開始變化，市場(chǎng)營(yíng)銷逐漸從銷售及客戶服務(wù)中分離出來，同時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門不但要在銷售和研發(fā)部門之間起到協(xié)調(diào)和溝通作用，還要學(xué)會(huì)助推整個(gè)公司的發(fā)展。

華為的戰(zhàn)略市場(chǎng)部門開始招收大量的新進(jìn)員工，并將他們派駐海外市場(chǎng)，直接與當(dāng)?shù)劁N售和客服人員一起配合，推進(jìn)海外市場(chǎng)的工作，而在過去，市場(chǎng)部門只是在國(guó)內(nèi)為海外提供支持。于此同時(shí)，雖然華為在國(guó)內(nèi)依然一貫低調(diào)，但是在海外市場(chǎng)，華為一直不停地通過多種渠道塑造自己的企業(yè)形象，在漢諾威、巴塞羅那、北歐等不同的國(guó)家和地區(qū)，以商務(wù)展會(huì)、電信展會(huì)、IT論壇、分析會(huì)等各種形式，華為不斷地與各類海外組織和機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通，以獲得更多的業(yè)務(wù)和推廣機(jī)會(huì)。在這種時(shí)候，華為的戰(zhàn)略市場(chǎng)部門都會(huì)全力出擊并發(fā)揮重要作用。

四、業(yè)務(wù)流程：先僵化，后優(yōu)化，再固化

任正非從1992年開始陸續(xù)到歐洲、美國(guó)、日本走訪了行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司，經(jīng)過認(rèn)真的考察和學(xué)習(xí)后，華為開始了一系列的改造，涉及到企業(yè)文化以及管理流程的方方面面。1998年，中國(guó)第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀的“企業(yè)憲法”《華為基本法》在華為內(nèi)部正式實(shí)施，任正非希望將企業(yè)的核心價(jià)值觀移植到管理者的頭腦中，而這些價(jià)值觀從長(zhǎng)遠(yuǎn)看將是華為全球化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。

《華為基本法》確立了管理的宏觀架構(gòu)，隨后通過引進(jìn)大量的管理方法加以實(shí)現(xiàn)。華為認(rèn)為的管理創(chuàng)新不是中國(guó)式的管理，而是希望完全消化和理解西方跨國(guó)公司的成熟管理方法。同時(shí)，華為也希望能夠超越人才和技術(shù)等單一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為真正意義上的電信解決方案服務(wù)商和提供商。1998年，在鎖定IBM為自己的學(xué)習(xí)對(duì)象和合作伙伴后，在5年時(shí)間華為投入了數(shù)千萬美元，專門組建了管理工程部配合IBM專家顧問的工作。

與IBM的合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”是有關(guān)華為今后業(yè)務(wù)流程的決策支持系統(tǒng)，包括8個(gè)項(xiàng)目，其中最主要的是IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一。華為的產(chǎn)品開發(fā)此前一般是由研發(fā)部門獨(dú)立完成，而IPD使得產(chǎn)品研發(fā)不再是一個(gè)部門的事情，變成一項(xiàng)貫穿全流程、跨功能部門的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，IPD的真正目的，是到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)?？赡墚a(chǎn)生官僚作風(fēng)時(shí)，以此打通部門的障礙，以保持對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的敏銳。

ISC則是基于當(dāng)時(shí)華為供應(yīng)鏈管理水平與先進(jìn)跨國(guó)公司的巨大差距。在依靠成本制造優(yōu)勢(shì)取得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先之后，華為認(rèn)識(shí)到制造層面的成本控制只是整個(gè)運(yùn)營(yíng)成本中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而IBM的調(diào)研報(bào)告也顯示出，華為的供應(yīng)鏈管理只發(fā)揮了20％的作用，提升的空間巨大。為此，華為采取了強(qiáng)制的措施推動(dòng)整個(gè)流程變革，無論適合與否，將優(yōu)秀的東西全部吸納進(jìn)來，之后隨著流程的推進(jìn)再逐步發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，任正非將這一過程稱為“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。這些看似強(qiáng)制的措施，在后來華為國(guó)際市場(chǎng)的開拓過程中成為一種世界語言，有效地讓華為和客戶實(shí)現(xiàn)了對(duì)接，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。

在通信產(chǎn)業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)期成長(zhǎng)起來的華為，不可能一直依靠初期的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志持續(xù)發(fā)展，華為的營(yíng)銷行為越來越接近一個(gè)成熟的跨國(guó)企業(yè)，對(duì)上游供應(yīng)商，對(duì)合作伙伴和客戶，華為更多地遵循營(yíng)銷模式、營(yíng)銷組織和業(yè)務(wù)流程，使得整個(gè)企業(yè)不再單純依賴人才與團(tuán)隊(duì)，而是更多地依賴模式化的力量。