徐　充　姜　威

摘要：在經(jīng)濟全球化背景下，我國企業(yè)要在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，組織創(chuàng)新的開展和運用現(xiàn)已成為獲得持久競爭力的重要手段。但是，現(xiàn)階段某些民營企業(yè)的組織創(chuàng)新，在改變組織行為慣性、突破路徑依賴鎖定、匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及整合組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織能力的創(chuàng)新效應(yīng)等方面存在諸多難點。盲目創(chuàng)新、形式創(chuàng)新、創(chuàng)新失衡、創(chuàng)新激進是企業(yè)組織創(chuàng)新的運作誤區(qū)。因此，建立創(chuàng)新激勵機制，重組和優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織能力，發(fā)揮創(chuàng)新的集成協(xié)同效應(yīng)，是突破組織創(chuàng)新難點，提升企業(yè)競爭能力的對策選擇。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；組織創(chuàng)新；對策選擇

中圖分類號：F276.5文獻標識碼：A

近年來，作為驅(qū)動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中堅力量的民營經(jīng)濟，隨著社會的不斷發(fā)展，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)邁入了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的軌道。初具規(guī)模的民營企業(yè)開始探索有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，試圖根據(jù)企業(yè)自身條件及內(nèi)外部環(huán)境選擇適宜的管控模式，以此提升企業(yè)競爭力。但是，顯著的企業(yè)組織模式演進趨勢并不代表企業(yè)個體組織創(chuàng)新的成功，現(xiàn)階段，某些民營企業(yè)的組織創(chuàng)新仍然存在諸多困難和障礙。

一、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的意義及現(xiàn)狀

伴隨經(jīng)濟全球化趨勢的發(fā)展，企業(yè)外部競爭環(huán)境日益嚴峻，企業(yè)要在激烈的變革時代謀求生存和發(fā)展，組織創(chuàng)新的開展和運用現(xiàn)已成為獲得持久競爭力的重要手段：(1)通過管理體制與組織機構(gòu)的創(chuàng)新，可以讓企業(yè)同機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的傳統(tǒng)模式?jīng)Q裂，使企業(yè)組織不斷向精干高效的目標邁進。(2)通過虛擬組織、競合理念、戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織設(shè)計思想的應(yīng)用，能創(chuàng)新企業(yè)間的組織聯(lián)系，提高企業(yè)利用外部資源的能力，以實現(xiàn)資源整合，優(yōu)勢互補，從而提升企業(yè)的核心競爭力。(3)企業(yè)發(fā)展的階段性決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標的不同，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略適時進行組織創(chuàng)新，能使企業(yè)組織更好的適應(yīng)變化發(fā)展中的客觀條件，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力保障。(4)我國企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，這對我國企業(yè)的經(jīng)營管理提出了變革的要求，而組織創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營管理變革的核心，有效及時地進行企業(yè)組織創(chuàng)新，是適應(yīng)時代發(fā)展的必然要求。

民營經(jīng)濟作為推動我國經(jīng)濟迅速發(fā)展的重要力量，在自身發(fā)展過程中，多數(shù)企業(yè)經(jīng)歷了兩次重要的組織創(chuàng)新，即從家庭工業(yè)到股份合作制，進而發(fā)展到無區(qū)域的現(xiàn)代企業(yè)。

以這兩次組織創(chuàng)新為界限，就其企業(yè)組織形式看來可分為三種類型，即家庭企業(yè)(家庭作坊)、股份合作企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)。

家庭企業(yè)是某些民營企業(yè)的原發(fā)模式的典型代表，其市場活動多數(shù)是行商類型，即由銷售人員外出尋求市場，以市場需求牽引企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)以生產(chǎn)資料的家庭或個人占有為基礎(chǔ)，依靠家庭自身的勞動力輔之以少量幫工，并利用住宅為生產(chǎn)場所進行生產(chǎn)。市場機制強有力的作用與以家庭經(jīng)濟為基礎(chǔ)的生產(chǎn)方式的密切結(jié)合，降低了成本，提高了效率，使資本迅速得到積累，極大地促進了區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展?，F(xiàn)階段，這種組織模式的企業(yè)依然存在，但已經(jīng)不是主流。股份合作企業(yè)的組織模式，是特定歷史條件下，家庭企業(yè)的發(fā)展對要素市場發(fā)育滯后的自然回應(yīng)，也是對家族工業(yè)組織的提升和擴展，極大地提高了外部資金和人力資源的集聚程度。股份合作企業(yè)的組織模式，使家庭企業(yè)從前店后廠式的組織模式發(fā)展到家庭之間的合作，基本上完成了對家庭經(jīng)濟形式上的超越。股份合作企業(yè)兼有家庭企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的組織特點，這種組織模式鼎盛時期是在1993年前后。隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，溫臺地區(qū)的民營企業(yè)進人了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的軌道。初具規(guī)模的民營企業(yè)開始探索有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)自身條件及內(nèi)外部環(huán)境選擇適宜的管控模式，企業(yè)內(nèi)部職能部門開始健全，企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、財務(wù)、人力資源管理體系不斷完善，區(qū)域內(nèi)的分工協(xié)作體系初見端倪，產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象日益顯著。目前，許多民營企業(yè)對組織創(chuàng)新的探索實踐仍在深入。但是，區(qū)域內(nèi)企業(yè)組織模式演進趨勢的顯著并不代表個體企業(yè)組織創(chuàng)新的成功。現(xiàn)階段，溫臺地區(qū)乃至全國民營企業(yè)組織創(chuàng)新仍然存在諸多困難和障礙。

二、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的難點及癥因

(一)創(chuàng)新難點

1組織行為慣性與路徑鎖定的突破

組織結(jié)構(gòu)一旦形成，組織行為經(jīng)過無數(shù)次的反復(fù)、強化和鞏固，就會相對穩(wěn)定地保持和維護下去，從而產(chǎn)生組織行為慣性與路徑鎖定的狀態(tài)。一方面，組織行為的“從眾效應(yīng)”、組織的權(quán)力和控制系統(tǒng)，會鼓勵盲目服從和隨大流，妨礙個人的成長和個性的成熟，阻礙創(chuàng)新思想的提出與被認可；另一方面，內(nèi)部溝通系統(tǒng)的固化會漠視組織內(nèi)產(chǎn)生的新問題，無法有效地解決上下級之間特別是各部門之間的矛盾沖突，使內(nèi)部交流溝通和創(chuàng)新思想受到壓制、阻隔和畸變，從而降低組織效率。而組織創(chuàng)新首先就要突破這種現(xiàn)狀，即沖破諸多來自不同方面的阻力。但是，這種變革的阻力對于新生事物來說卻是十分強大和穩(wěn)固的。

2創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略的匹配

在尼爾森和溫特看來，企業(yè)是一個歷史性的實體。馬克思主義經(jīng)濟學(xué)也認為，企業(yè)制度的變遷，是一個自然歷史的發(fā)展過程。企業(yè)的歷史性特征決定著任何企業(yè)的組織形式創(chuàng)新，都不可能是脫離既有條件，而必須是一個依條件而不斷演進發(fā)展的歷史過程。我國的民營企業(yè)在發(fā)展過程中，家庭企業(yè)可作為民營企業(yè)起步階段的代表，股份合作企業(yè)作為一種典型的組織模式可被視為發(fā)展階段的縮影，現(xiàn)代企業(yè)則是民營企業(yè)組織模式趨于成熟的標志。可見，企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，面臨著不同的歷史背景、客觀條件，也有著不同的組織任務(wù)。這就要求組織創(chuàng)新要與企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略精確匹配，如果企業(yè)的組織創(chuàng)新背離了社會歷史背景與企業(yè)客觀實際，對于企業(yè)自身而言，后果將是災(zāi)難性的。

3結(jié)構(gòu)、流程、能力創(chuàng)新的集成整合

熊彼特認為，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”，包括五種情況：(1)創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品；(2)采用一種新的生產(chǎn)方法；(3)開辟一個新的市場；(4)取得或控制原材料或半制成品的一種新的供給來源；(5)實現(xiàn)任何一種新的產(chǎn)業(yè)組織方式或企業(yè)重組。20世紀30年代，熊彼特對創(chuàng)新的研究具有較為廣泛的影響，至今，仍被視為是對創(chuàng)新的經(jīng)典性論述。其主要原因就是熊彼特的“創(chuàng)新”是一個具有“集成”意義的表述。企業(yè)組織創(chuàng)新是一項難度大的變革工作，其系統(tǒng)性強，片面的創(chuàng)新很難取得成效，這就要求企業(yè)組織創(chuàng)新要全面解決職能結(jié)構(gòu)、管理體制、機構(gòu)設(shè)置、橫向協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)流程、運行機制、員工素質(zhì)與跨企業(yè)聯(lián)系等問題。過分依靠某種或某些組織要素的創(chuàng)新的企業(yè)，很難獲得較快的發(fā)展速度和持久的競爭優(yōu)勢。

4創(chuàng)新績效與風(fēng)險評價體系的建立

評價是根據(jù)確定的目的來判定系統(tǒng)的屬性，并將這種屬性變?yōu)榭陀^定量的計值或者主觀效用的行為。有效地組織創(chuàng)新績效評價，能夠?qū)ζ髽I(yè)組織創(chuàng)新行為進行準確的衡量，對組織創(chuàng)新的狀況及發(fā)展均勢進行

理性的判斷和預(yù)測，從而相機采取創(chuàng)新行為將組織創(chuàng)新導(dǎo)向預(yù)定目標。但是，企業(yè)的組織創(chuàng)新風(fēng)險也是不可回避的現(xiàn)實問題。一方面，由于企業(yè)組織創(chuàng)新主要是一種內(nèi)涵式創(chuàng)新，即創(chuàng)新內(nèi)容廣泛、創(chuàng)新機理復(fù)雜、創(chuàng)新模式多樣，是一個龐大的系統(tǒng)工程；另一方面，又因為人們對組織創(chuàng)新評價的角度和視域的選擇存在很大差異，常用的系統(tǒng)分析等方法又多是定性的高度概括，模糊且抽象，所以，建立組織創(chuàng)新的績效與風(fēng)險評價體系具有一定的難度。但企業(yè)要想對組織創(chuàng)新進行管理與控制，就必須在建立組織創(chuàng)新績效與風(fēng)險評價體系方面有所突破。

(二)癥因索解

1創(chuàng)新動力不足

組織創(chuàng)新的持續(xù)性和綜合性要求企業(yè)組織創(chuàng)新要有持久且有力的動力源。在我國民營企業(yè)的組織創(chuàng)新上，普遍存在著創(chuàng)新動力不足的問題。其原因在于：(1)組織運行慣性對創(chuàng)新的抵制。企業(yè)組織運行存在一種慣性，即路徑依賴。企業(yè)組織的慣性通過一系列的慣例表現(xiàn)出來，這些慣例包括組織規(guī)則和行為方式。組織成員總是在這些規(guī)則和方式的控制下活動，行為的反復(fù)又會對組織慣性進行強化，組織總是按既有慣例運行，如出現(xiàn)偏離就會遭到組織慣性的抵制。(2)組織惰性對創(chuàng)新的遏制。企業(yè)組織生命周期理論認為，企業(yè)組織的盛年類似于人到中年，就會滋生惰性。組織惰性行為既包括消極型惰性行為，又包括積極型惰性行為。消極型惰性行為表現(xiàn)為組織成員得過且過，不求進取，遇事推諉，組織效率低下，組織成員的進取動機消退。積極型惰性行為表現(xiàn)為組織成員習(xí)慣于現(xiàn)有體制與模式并對其有明顯的偏好，這會導(dǎo)致組織的進取心下降，組織的保守性增強?？傊?，組織惰性在思想上厭惡創(chuàng)新，在行為上遏制創(chuàng)新。(3)組織領(lǐng)導(dǎo)者追逐絕對權(quán)力對創(chuàng)新的制約。絕對權(quán)力是指不受外力約束而自由進行決策和資源配置的壟斷權(quán)力。我國的民營企業(yè)在發(fā)展初期，絕對權(quán)力的存在有效地集中了企業(yè)的資源，加強了對企業(yè)的控制能力，提高了企業(yè)的競爭力。對于個體企業(yè)而言，絕對權(quán)力對于企業(yè)的生存、發(fā)展曾做出過歷史性貢獻。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張與企業(yè)的逐漸成熟，絕對權(quán)力暴露出了明顯的缺陷：例如，決策的隨意性、不可控性和非理性；絕對權(quán)力對知識要素存在明顯的排斥行為等。在這種情況下，組織領(lǐng)導(dǎo)者對絕對權(quán)力的追逐會扼殺組織內(nèi)其他成員的創(chuàng)新思想，從而加速企業(yè)組織老化與能力衰退。

2創(chuàng)新導(dǎo)向模糊

通過歸納分析，我國民營企業(yè)組織創(chuàng)新有以下三種傾向：(1)模仿行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)組織戰(zhàn)略導(dǎo)致的組織創(chuàng)新。產(chǎn)生這種創(chuàng)新行為的企業(yè)，多是緊盯市場領(lǐng)先企業(yè)或處于競爭優(yōu)勢地位企業(yè)的組織戰(zhàn)略，采取跟隨創(chuàng)新的策略。這種模仿經(jīng)常會脫離企業(yè)自身的實際，忽視企業(yè)規(guī)模、組織能力、業(yè)務(wù)差別對組織結(jié)構(gòu)與流程創(chuàng)新的影響。(2)對經(jīng)典案例的盲目應(yīng)用產(chǎn)生的組織創(chuàng)新。20世紀初，美國通用汽車公司總裁斯隆提出的“集中決策，分權(quán)管理”的事業(yè)部制，在集權(quán)和分權(quán)的問題上，主張更多的分權(quán)，極大地調(diào)動了員工的積極性，使通用公司獲得了巨大的成功。目前，我國的一些規(guī)模較大的民營企業(yè)也開始探索按區(qū)域、產(chǎn)品劃分事業(yè)部，但有的由于企業(yè)規(guī)模限制而成為仿事業(yè)部制，其本質(zhì)仍是職能式結(jié)構(gòu)。也有的由于管控體系不健全，加上對事業(yè)部的過分放權(quán)，出現(xiàn)管理失控，對組織創(chuàng)新產(chǎn)生了嚴重的負面影響。(3)在企業(yè)發(fā)展對組織創(chuàng)新的被動需求驅(qū)動下產(chǎn)生的組織創(chuàng)新。這種企業(yè)實際上沒有組織創(chuàng)新的導(dǎo)向與原則，當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)調(diào)整后，會產(chǎn)生原有組織功能與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、規(guī)模需要問的矛盾，這種矛盾會促使企業(yè)組織進行相應(yīng)的變革，但這種被動的組織創(chuàng)新很難使企業(yè)走向卓越。綜上所述，可見我國民營企業(yè)的組織創(chuàng)新導(dǎo)向不明確，組織創(chuàng)新缺乏可賴以遵循的原則，對組織創(chuàng)新的難度認識不足，當遇到挫折或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，組織創(chuàng)新行為極易中斷或改變，從而背離組織創(chuàng)新的初衷，導(dǎo)致組織創(chuàng)新失敗。

3創(chuàng)新方法單一

近年來，民營企業(yè)組織創(chuàng)新所涉及的內(nèi)容可歸納為四個方面：(1)在企業(yè)組織間關(guān)系創(chuàng)新上，主要表現(xiàn)為那些規(guī)模較大、市場競爭優(yōu)勢明顯的企業(yè)的兼并收購行為和大企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。通過收購與兼并，使市場領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模得到迅速擴大，但這種規(guī)模上的擴大不會必然導(dǎo)致企業(yè)競爭力與抗風(fēng)險能力的提高。大企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，使企業(yè)間建立了一種超越純粹一體化關(guān)系和簡單市場合同關(guān)系的新型組織關(guān)系，在一定程度上適應(yīng)了新經(jīng)濟時代競爭加劇、研發(fā)成本提高、市場范圍擴大的市場環(huán)境。但是，由于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的松散性，以及對個體利益的訴求，使這種關(guān)系難以保持必要的穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，從而降低了企業(yè)效率。(2)在組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)創(chuàng)新上，通過分設(shè)、合并部門適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境仍是我國民營企業(yè)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的主要手段。多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是以一定的時間為周期進行重復(fù)運動，即當組織業(yè)務(wù)增多時，會增設(shè)或分立出新的部門，隨著業(yè)務(wù)量的增多，部門會相應(yīng)的升級為中心、事業(yè)部、分公司，當由于內(nèi)外部環(huán)境的變化與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而造成業(yè)務(wù)量減少時，部門會被降格或裁撤。這種呈周期性的結(jié)構(gòu)調(diào)整，有悖于組織結(jié)構(gòu)的分立化、柔性化、扁平化的發(fā)展趨勢。(3)在我國民營企業(yè)組織流程的重構(gòu)上，我國民營企業(yè)善于進行的對流程進行修補式調(diào)整，而這種調(diào)整由于漠視了橫向協(xié)調(diào)的變革創(chuàng)新，漠視生產(chǎn)單元的重新劃分對組織流程重構(gòu)的重要作用，使企業(yè)組織難以實現(xiàn)高效運行。(4)在組織能力提升上，我國的民營企業(yè)十分注重人才引進與員工培訓(xùn)，這在一定程度上會促進組織能力的提升。但組織文化、人力資源管理系統(tǒng)、人力資源配置等也同樣會對組織能力產(chǎn)生重要影響，而這方面的工作卻顯得非常薄弱。總之，創(chuàng)新方法的單一不能實現(xiàn)創(chuàng)新集成的協(xié)同效應(yīng)。

4創(chuàng)新評價滯后

企業(yè)組織創(chuàng)新評價包括兩方面的內(nèi)容：(1)企業(yè)組織創(chuàng)新風(fēng)險評價；(2)企業(yè)組織創(chuàng)新績效評價。組織創(chuàng)新是一種風(fēng)險行為，在實踐中，盡管人們總是嚴謹?shù)姆治鲆阎图僭O(shè)未知，但不可能準確無誤的預(yù)測未來，也不可能完全左右客觀環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢，這就會使企業(yè)組織創(chuàng)新的過程和結(jié)果與初始預(yù)期發(fā)生差異甚至迥然不同。這是因為企業(yè)組織創(chuàng)新的動因機理十分復(fù)雜，創(chuàng)新過程具有動態(tài)不平衡性，創(chuàng)新后果具有不確定性。這種不確定性加上企業(yè)缺乏對創(chuàng)新風(fēng)險的科學(xué)評價，會給面臨組織變革創(chuàng)新的企業(yè)帶來畏懼，從而阻礙了企業(yè)的組織創(chuàng)新。組織創(chuàng)新的績效評價尺度缺失，使組織創(chuàng)新行為的績效不能進行定性和定量考量，組織創(chuàng)新行為的偏差得不到及時修正。而在市場競爭中，企業(yè)的生存發(fā)展取決于其應(yīng)變能力，應(yīng)變能力的重點是敏捷、靈活和快速。組織創(chuàng)新又是打破原有狀態(tài)、建立或推動到新的狀態(tài)、對變革后的狀態(tài)進行強化和鞏固的連續(xù)過程。在組織創(chuàng)新的實施過程中，對創(chuàng)新行為與績效進行及時、科學(xué)的評價，就能提高組織的應(yīng)變能力，保證組織在創(chuàng)新過程中有序、穩(wěn)定運行，使組織發(fā)展呈現(xiàn)螺旋型上升的

態(tài)勢。但是，由于我國多數(shù)民營企業(yè)還不能及時對組織創(chuàng)新行為與績效進行評價，致使兩種后果經(jīng)常發(fā)生：(1)在組織創(chuàng)新上躑躅不前；(2)在創(chuàng)新過程中反應(yīng)遲鈍，這些對企業(yè)組織創(chuàng)新來說，無疑是個嚴重的制約。

三、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的對策

(一)建立創(chuàng)新激勵機制

激勵源和與創(chuàng)新相適應(yīng)的組織文化是組織創(chuàng)新的誘因。激勵從其來源看可以分為“主動激勵”、“被動激勵”?！爸鲃蛹睢币部梢苑Q為“進攻型激勵”，即其行為激勵來源于要主動獲取組織優(yōu)勢；“被動激勵”也可以稱為“防守型激勵”，即其行為激勵來源于要被動維護組織優(yōu)勢。在一個缺乏基本激勵源的組織，必須建立激勵源：(1)組織內(nèi)要有鼓勵嘗試的制度。鼓勵嘗試就要容忍錯誤，對創(chuàng)新失敗采取更加寬容的態(tài)度，這樣，才能夠減少組織內(nèi)創(chuàng)新的阻力，激發(fā)組織內(nèi)員工的創(chuàng)新變革精神。在一個不能容忍失敗的企業(yè)，員工會傾向于“明哲保身、但求無過”，這樣，創(chuàng)新就失去了基本的激勵源。(2)組織內(nèi)還要有促進競爭的機制。促進競爭不僅意味著要向外競爭，也要鼓勵內(nèi)部競爭、自我競爭。這方面最典型的案例就是晶體管的應(yīng)用：由于害怕自我競爭，美國企業(yè)將自己的發(fā)明棄而不用，而日本抓住機會成就了消費電子的霸業(yè)。(3)要塑造鼓勵創(chuàng)新的組織文化。鼓勵勇于嘗試的行為和團隊合作變革的方式、建立以組織的最終目標為根本標準的內(nèi)部行為評價體系、對組織中樂于創(chuàng)新而又缺點明顯的員工的包容甚至欣賞等。只有在適當?shù)慕M織文化中，創(chuàng)新才能有效率地涌現(xiàn)，組織中異質(zhì)的個體才能有效地協(xié)作。

(二)適度進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是一個依條件演進發(fā)展的過程，是自身應(yīng)對環(huán)境改變的自發(fā)性反應(yīng)。企業(yè)在激烈的市場競爭中要生存、發(fā)展，就必須比其它企業(yè)具有更高的生產(chǎn)效率，以及以此為基礎(chǔ)以超額利潤體現(xiàn)的更多的生產(chǎn)者剩余。資本逐利動機的驅(qū)使下，必然會在其基本制度下選擇、創(chuàng)造最適宜的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這一選擇、創(chuàng)造的過程，就是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新過程。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇和創(chuàng)新，既不能滯后于企業(yè)發(fā)展的階段和內(nèi)外部環(huán)境的要求，也不能超越它們。從職能式結(jié)構(gòu)到事業(yè)部制、超事業(yè)部制再到子母公司的管控體制，從剛性組織到柔性組織，從高聳的層峰結(jié)構(gòu)到扁平化結(jié)構(gòu)，從家族式管理到現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，每一種組織結(jié)構(gòu)的采用都與企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、戰(zhàn)略與市場環(huán)境有關(guān)，如果企業(yè)在選擇組織結(jié)構(gòu)時背離內(nèi)外部條件，就會造成組織結(jié)構(gòu)的低效或組織資源的浪費。中小型的民營企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新過程中，要注重走專業(yè)化道路，充分利用專業(yè)化社會協(xié)作體系，打造精干的生產(chǎn)經(jīng)營主體，優(yōu)化基本職能，突出關(guān)鍵職能，集中資源強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)與核心能力。大型民營企業(yè)或企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，要注重處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)既要保持必要的統(tǒng)一性、可控性，又要具有高度的靈活性、自主性，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模與業(yè)務(wù)類型，合理確定集權(quán)與分權(quán)的程度，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要從企業(yè)實際出發(fā)，不同的分公司、不同的業(yè)務(wù)模塊，甚至可以分別采用職能制、事業(yè)部制或母子公司體制。無論企業(yè)的規(guī)模大小，在組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新上都要注重突出一線部門的作用和地位，注重基層的管理重心下移。機構(gòu)設(shè)置要遵循“一貫管理”的原則，力求在管理方式上實現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務(wù)流，能夠從頭到尾、連續(xù)一貫的進行管理。要積極推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)盡量少設(shè)副職，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)基本不設(shè)副職。副職人員過多，會引起機構(gòu)臃腫，易出現(xiàn)管理上多頭指揮，發(fā)生問題時互相推諉的現(xiàn)象。

(三)積極進行組織流程創(chuàng)新

組織流程創(chuàng)新包括橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新、生產(chǎn)單元的重新劃分和企業(yè)流程的再造等內(nèi)容，實際上是要解決組織高效運行的問題：(1)在橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新上，要進行組織運行系統(tǒng)設(shè)計與優(yōu)化，這是改善組織運行效果的重要手段之一。橫向協(xié)調(diào)要使各部門間既有分工、又能密切配合?，F(xiàn)代組織設(shè)計提供了三大類的多種協(xié)調(diào)方式，即制度性協(xié)調(diào)方式、結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)方式和人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式，在組織橫向協(xié)調(diào)創(chuàng)新上要綜合運用，要努力突破單純依靠上級協(xié)調(diào)、權(quán)力服從，注重實行自我協(xié)調(diào)、工序服從制度。努力突破傳統(tǒng)的責任制單純強調(diào)劃清責任的僵化傾向，注重實行主動協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度，保證同一業(yè)務(wù)流程中的各個部門能夠彼此銜接和協(xié)作。要突破經(jīng)驗主義的局限，改善不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)的落后管理狀態(tài)，對大量常規(guī)性管理業(yè)務(wù)實行規(guī)范化的制度協(xié)調(diào)。(2)通過生產(chǎn)單元的重新劃分與管理流程的再造，實現(xiàn)提高效率、縮短周期、降低成本的組織流程創(chuàng)新的目標。要注重把各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，按照管理工作的程序聯(lián)結(jié)起來。傳統(tǒng)的僅依靠“行政指揮鏈”來運轉(zhuǎn)的管理方式，會割裂了市場與用戶信息的傳遞，要努力建立組織的橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息能夠順暢傳遞。傳統(tǒng)的制度協(xié)調(diào)與管理，容易形成封閉的“管理孤島”，使流程受阻、扯皮增多，要明確部門、崗位間相互協(xié)作要求和信息傳遞關(guān)系，使“管理孤島”變成相互銜接、流程暢通的管理網(wǎng)絡(luò)，提高管理效率。對于原有流程中的冗余環(huán)節(jié)，復(fù)雜程序，要通過取消、合并、簡化、調(diào)序、一體化、自動化等方法與手段，對其進行徹底地改造。

(四)勇于進行組織能力創(chuàng)新

組織能力創(chuàng)新是提升組織執(zhí)行力的關(guān)鍵，是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與組織流程創(chuàng)新目標的重要保障。學(xué)習(xí)新的做事方式會對舊有范例構(gòu)成挑戰(zhàn)，要有進行組織能力創(chuàng)新的勇氣?？巳R頓·克里斯滕森率先提出的“破壞性創(chuàng)新”，具備創(chuàng)造新的價值流的巨大潛能。這種創(chuàng)新要求人們打破固有的思維定勢與行為習(xí)慣，對那些曾給公司帶來成功的做事方式進行“非學(xué)習(xí)”，為組織能力的創(chuàng)新清除障礙。要注重建立學(xué)習(xí)型組織，即通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。提高組織持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，使組織產(chǎn)生具有高于個人績效總和的綜合績效，不斷突破組織成長的極限，從而保持組織能力持續(xù)提升的態(tài)勢。另外，在知識經(jīng)濟時代，人力資源的素質(zhì)和技能成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的先決條件，知識是保持組織競爭力的源泉。組織必須把分散在員工頭腦中的創(chuàng)造性知識、思想、經(jīng)驗等通過杠桿作用提高到組織層次上來。在組織層次上，因整體利益的一致性并通過有力且高效地管理，更好的進行知識獲取、知識挖掘以及知識重組等，這樣，組織和個體就能圍繞組織的不同功能在不同的層次上快速而有序地學(xué)習(xí)并掌握知識，從而實現(xiàn)組織能力的創(chuàng)新與提升。

(五)發(fā)揮創(chuàng)新集成的協(xié)同效應(yīng)

集成是指將多種因素集合為一個互為關(guān)聯(lián)的整體。對于企業(yè)組織創(chuàng)新，只有將結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新與能力創(chuàng)新整合起來，才能構(gòu)成互為關(guān)聯(lián)的整體，這樣的創(chuàng)新集成會產(chǎn)生整體大于局部的協(xié)同效應(yīng)。反之，如果忽略創(chuàng)新集成中的某些因素的創(chuàng)新或因循守舊，同樣會產(chǎn)生影響整體的放大局部負效應(yīng)的結(jié)果。實踐已經(jīng)證明，只有在多種因素上不斷創(chuàng)新的企業(yè)才能持久生存和較快發(fā)展，那些過分依靠某一單一要素的創(chuàng)新的企業(yè)，在生存與發(fā)展上往往比不上實施創(chuàng)新集成的企業(yè)。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新與能力創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)營各有不同的功效，同時，它們又是企業(yè)組織創(chuàng)新不可分割的整體，這三者互相影響又最終決定了組織的競爭力。在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不懈地追求卓越與完美才能立于不敗之地，而不懈地追求卓越與完美的最恰當?shù)默F(xiàn)代解釋就是不斷地創(chuàng)新。但這種創(chuàng)新，不是某一方面的創(chuàng)新，而應(yīng)是各種因素的創(chuàng)新集成。只有當它們以合理的結(jié)構(gòu)形式集合在一起，形成一個相互匹配的有機體時，才能形成創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)，從而造就企業(yè)持久的競爭力。