陶云龍

提要20世紀(jì)九十年代以來(lái)，隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，家族企業(yè)大量涌現(xiàn)并引起社會(huì)各界的關(guān)注。一方面源于家族企業(yè)這種古老的所有制形式在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)經(jīng)典經(jīng)濟(jì)理論提出的挑戰(zhàn)；另一方面也源于家族企業(yè)在華人世界頑強(qiáng)的生命力與不可思議的適應(yīng)性。同其他治理結(jié)構(gòu)一樣，家族企業(yè)自身也存在很多發(fā)展中的問(wèn)題，本文將對(duì)其中一些問(wèn)題加以討論。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；組織類(lèi)型；角色轉(zhuǎn)換；代際繼承

中圖分類(lèi)號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

對(duì)于家族企業(yè)的研究國(guó)外學(xué)者早已開(kāi)始，近年來(lái)也成為我國(guó)學(xué)者普遍關(guān)注的研究領(lǐng)域之一，其作為一種組織形式已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分及經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。隨著家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中所發(fā)揮作用日益增強(qiáng)，這種治理結(jié)構(gòu)也得到了越來(lái)越多人的關(guān)注。

對(duì)于家族企業(yè)的界定，筆者比較傾向于臺(tái)灣學(xué)者葉銀華提出的，以臨界控制持股比率將個(gè)別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定。具備以下三個(gè)條件即可認(rèn)為是家族企業(yè)：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率；（2）家族成員或具二等親以?xún)?nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理；（3）家族成員或具三等親以?xún)?nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過(guò)公司全部董事席位的一半以上。這一定義雖是針對(duì)家族控股集團(tuán)而言，但也適用于對(duì)一般中小家族企業(yè)的認(rèn)定。因?yàn)檫@一詮釋從股權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個(gè)連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)，都屬于家族企業(yè)；而一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽尽?/p>

根據(jù)上面給出的定義，家族企業(yè)在各國(guó)經(jīng)濟(jì)中均占據(jù)著非常重要的地位。在美國(guó)，家族企業(yè)創(chuàng)造了60%以上的GDP和就業(yè)，創(chuàng)造了近90%的企業(yè)稅收；在韓國(guó)，大型財(cái)團(tuán)大多被創(chuàng)始人和家族成員所控制，比如三星、現(xiàn)代等年收入在350億美元的大型財(cái)團(tuán)。在我國(guó)，家族企業(yè)隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。2001年底我國(guó)私營(yíng)企業(yè)戶(hù)數(shù)已經(jīng)突破200萬(wàn)戶(hù)，從業(yè)人員2，714萬(wàn)人，私營(yíng)企業(yè)納稅額年增24.65%，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)中最具成長(zhǎng)性的經(jīng)濟(jì)力量，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)不僅數(shù)量迅速增加，而且規(guī)模不斷擴(kuò)大，存活期延長(zhǎng)，且這些私營(yíng)企業(yè)中很大部分為家族企業(yè)。需要注意的是，我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，成長(zhǎng)過(guò)程中往往規(guī)模較小，甚至過(guò)早夭折。究其原因，在于家族企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中普遍存在一些瓶頸，從而對(duì)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生阻礙。本文主要從團(tuán)隊(duì)組織類(lèi)型、決策者角色轉(zhuǎn)換和企業(yè)內(nèi)代際繼承三個(gè)問(wèn)題加以討論，同時(shí)給出改進(jìn)的建議，以期對(duì)后來(lái)的研究提供參考。

一、如何提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神

1、團(tuán)隊(duì)組織類(lèi)型。我國(guó)當(dāng)前的家族企業(yè)中，停頓型組織是最為常見(jiàn)的一種治理結(jié)構(gòu)，居于最高位的是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，下面各個(gè)成員的權(quán)力、職責(zé)、薪酬、考績(jī)、升遷、調(diào)派都是由領(lǐng)導(dǎo)決定的，屬于垂直型治理結(jié)構(gòu)。在這種組織形式中會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)看的非常重要，從而在不同部門(mén)之間形成斷層，各個(gè)部門(mén)之間很難協(xié)調(diào)，都從自身的利益出發(fā)，動(dòng)不動(dòng)就需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，企業(yè)因此就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，很難在市場(chǎng)中站住腳。然而，在我國(guó)的家族企業(yè)中，這種停頓型組織非常普遍，急需更新觀念，將部門(mén)與部門(mén)之間的斷層銜接起來(lái)。因此，變動(dòng)型組織便應(yīng)運(yùn)而生。所謂變動(dòng)是指不斷隨著環(huán)境變化而調(diào)整，各部門(mén)之間溝通良好，能快速對(duì)外界的變化做出反應(yīng)，在最短的時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。也就是說(shuō)，各個(gè)部門(mén)在接受了指示之后，根據(jù)不同項(xiàng)目所需要的不同程序，為了快速、準(zhǔn)確的完成自身工作，必須保持同其他部門(mén)的水平溝通良好，絕不出現(xiàn)前后銜接不暢或是互相推諉等問(wèn)題。而站在最高處的領(lǐng)導(dǎo)，他只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各個(gè)部門(mén)，并不需要凡事都要找最高領(lǐng)導(dǎo)決定。

2、決策者的角色轉(zhuǎn)換?，F(xiàn)在是一個(gè)講求合作的時(shí)代，決策者的角色轉(zhuǎn)換主要是為了更好的建立自己的團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在的情況是家族內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，一出家族，團(tuán)隊(duì)精神就消失了。這就說(shuō)明：一是我們沒(méi)有做好水平溝通；二是決策者沒(méi)有讓我們的員工擁有自主性、思考性和合作性，而是自己親歷親為。

在以往的觀念中，決策者應(yīng)居于團(tuán)隊(duì)的中心，聽(tīng)取各方意見(jiàn)之后再做出決策，但是實(shí)踐證明，要想團(tuán)隊(duì)中所有成員都能更好地發(fā)揮自己的能力，我們就需要從傳統(tǒng)的監(jiān)督型向參與型進(jìn)而向團(tuán)隊(duì)型過(guò)渡。在團(tuán)隊(duì)中，所有成員應(yīng)用自己的知識(shí)、技能和相互溝通對(duì)決策者給出的問(wèn)題加以解決，而決策者只需要在最后決定是否加以實(shí)行。作為一名決策者，就應(yīng)該把時(shí)間和精力放在下面三件事情上：第一，思考如何決策；第二，計(jì)劃自己的工作；第三，教育好自己的員工。之后，再把任務(wù)分配完畢，閱讀必須的文件，這些就是全部的工作。讓員工去發(fā)揮自己的自主性、思考性和合作性。如果自己公司里面的員工，既不能自主，也不會(huì)思考，更不能相互合作處理公司內(nèi)部的工作，那就說(shuō)明我們沒(méi)有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)組織類(lèi)型不合理和決策者角色轉(zhuǎn)換這兩個(gè)問(wèn)題，可以通過(guò)培養(yǎng)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊(duì)精神來(lái)加以解決。但是，團(tuán)隊(duì)精神是不能完全依靠員工自己去建立的，而是需要從生活和教育中不斷的培養(yǎng)規(guī)范出來(lái)。

首先是家庭教育，家庭倫理教育是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神的第一站，在家庭中如果能隨時(shí)、隨地注意到團(tuán)結(jié)和諧，也就有了團(tuán)隊(duì)精神的雛形，在其他場(chǎng)合就會(huì)很容易培養(yǎng)了。其次是學(xué)校教育，學(xué)校是一個(gè)大家庭，在學(xué)校我們會(huì)與很多同齡人一起學(xué)習(xí)，一起完成任務(wù)，這是培養(yǎng)和體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的良好場(chǎng)所。第三是企業(yè)培訓(xùn)，當(dāng)一名員工進(jìn)入到企業(yè)之中，應(yīng)該讓他接受全面的培訓(xùn)，除了針對(duì)具體崗位的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)以外，更應(yīng)該注意讓其了解公司情況，適應(yīng)企業(yè)文化，使其能更好的融入到這個(gè)新的集體之中，使其擁有自主性、思考性和合作性，真正成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的一員。最后，團(tuán)隊(duì)精神要從管理者做起。遵守企業(yè)的規(guī)章制度是團(tuán)隊(duì)精神在企業(yè)里的一種表現(xiàn)。但是，在有些企業(yè)里，破壞規(guī)章制度最多的就是企業(yè)管理者，因?yàn)閱T工可能會(huì)因?yàn)槟承土P措施不敢破壞這些規(guī)章制度，而管理者卻因?yàn)樽约簱碛心承?quán)力而忽視了企業(yè)的規(guī)章制度。一家企業(yè)如果真的像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從管理者開(kāi)始就要嚴(yán)格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章制度。整個(gè)企業(yè)如果真的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那么管理者就要首先身先士卒帶頭做好，自己先樹(shù)立起這種規(guī)章的威嚴(yán)，再要求自己的員工去遵守這種規(guī)章，這才有可能讓企業(yè)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

二、企業(yè)內(nèi)代際繼承

代際繼承問(wèn)題是家族企業(yè)最為敏感的問(wèn)題之一，也是許多學(xué)者非常感興趣的研究領(lǐng)域。事實(shí)上，家族企業(yè)能順利地進(jìn)行代際延續(xù)的并不多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約30%的家族企業(yè)能成功地繼承到第二代，然后約有10%的家族企業(yè)可成功的延續(xù)到第三代。之所以會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，除了家族企業(yè)所具有的一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律以外，一個(gè)重要的原因便是家族企業(yè)的繼任問(wèn)題沒(méi)有得到很好解決，在權(quán)力與財(cái)富的代際傳遞過(guò)程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。同時(shí)，代際繼承問(wèn)題不只是存在于家族之內(nèi)，而要深入到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)任何重要的職位都應(yīng)該有接班人。所謂接班人，就是將來(lái)可以接替現(xiàn)任負(fù)責(zé)人的人。因此，企業(yè)需要一個(gè)系統(tǒng)化的繼任制度來(lái)保障權(quán)力的順利過(guò)渡，通過(guò)對(duì)家族企業(yè)繼任者有計(jì)劃地物色、培養(yǎng)和鍛煉，繼任程序和步驟的規(guī)范化，繼任后保障體系的建立，協(xié)助家族企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)新老交替和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

針對(duì)代際繼承問(wèn)題，很多企業(yè)已開(kāi)始尋求解決辦法，筆者認(rèn)為“見(jiàn)習(xí)”制度可以說(shuō)是行之有效的方法。早在2004年3月，上海航空公司就推出了“見(jiàn)習(xí)經(jīng)理”學(xué)員計(jì)劃，可以證明很多公司都有這個(gè)想法。所謂“見(jiàn)習(xí)經(jīng)理”就是接班人，上海航空公司規(guī)定見(jiàn)習(xí)經(jīng)理就是繼任管理人員。上海航空公司給學(xué)員一個(gè)初步的構(gòu)想，讓他們發(fā)揮和展示自己的才華。在所有培訓(xùn)活動(dòng)中，公司都會(huì)像對(duì)待一個(gè)未來(lái)的經(jīng)理一樣訓(xùn)練學(xué)員，為他們將來(lái)當(dāng)經(jīng)理做好充分的準(zhǔn)備。

遺憾的是，很多企業(yè)的老板都還沒(méi)有注意到這個(gè)問(wèn)題，平時(shí)沒(méi)有特別留意接班人的問(wèn)題。因此，一旦在公司要成立新的分公司時(shí)，現(xiàn)任經(jīng)理要提升為副總裁時(shí)，或下屬企業(yè)廠長(zhǎng)被別的企業(yè)“挖”走時(shí)，就找不到合適的接替人選，從而影響了自身企業(yè)的正常發(fā)展。

企業(yè)完全可以規(guī)定每一個(gè)高層主管以及每一個(gè)經(jīng)理級(jí)以上的重要主管都要選擇自己的接班人，并登記造冊(cè)，同時(shí)應(yīng)該規(guī)定接班人的名字是可以隨時(shí)變更的，直到有一天能勝任為止。根據(jù)現(xiàn)代心理學(xué)的相關(guān)理論，一個(gè)人在公司一旦被列為“見(jiàn)習(xí)官”，他通常是不會(huì)馬上離開(kāi)公司的，也不會(huì)被其他公司輕易的“挖”走，因?yàn)樗?，他是“?jiàn)習(xí)官”，也就是說(shuō)，他對(duì)自己的未來(lái)已經(jīng)有了一個(gè)認(rèn)知，有了一個(gè)美好的期待。因此，家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好地完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展的障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)，使家族企業(yè)基業(yè)常青。

在全球家族企業(yè)十強(qiáng)排行榜中，全球家族企業(yè)的第一名是美國(guó)的沃爾瑪，第二名是美國(guó)的福特，第三名是韓國(guó)的三星，第四名是韓國(guó)的LG，第五名是法國(guó)的家樂(lè)福。同時(shí)，這五家公司也都是世界級(jí)的知名企業(yè)。相信，只要我們克服家族制管理的固有弊端，揚(yáng)長(zhǎng)避短，將家族制管理的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)代管理制度很好地結(jié)合起來(lái)，探索和建立適合中國(guó)國(guó)情的高效率的企業(yè)組織和管理模式，我國(guó)家族企業(yè)中也一定會(huì)發(fā)展出國(guó)際知名的成功例子來(lái)。

（作者單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)2007級(jí)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生）

參考文獻(xiàn)：

[1]肖艷著.家族企業(yè)的制度結(jié)構(gòu)研究[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006.

[2]余世維.突破中小企業(yè)發(fā)展瓶頸[M].東方出版社，2006.

[3]孫來(lái)平.家族企業(yè)定義的綜述[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2008(4).

[4]廉勇，李寶山.中外家族企業(yè)前沿理論研究綜述[J].財(cái)經(jīng)科學(xué)，2006(1).

[5]華濤.中國(guó)家族企業(yè)繼承[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2005(11).

[6]呂占峰.我國(guó)家族企業(yè)研究的若干問(wèn)題綜述[J].企業(yè)改革與發(fā)展，2008(1).