朱建章 任娟華

摘要在市場競爭日趨激烈以及全球金融危機的外部經(jīng)濟環(huán)境下,集裝箱碼頭企業(yè)應(yīng)重視全面預(yù)算管理對提高營運質(zhì)量的作用,通過闡述目前集裝箱碼頭企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題,提出集裝箱碼頭企業(yè)有效開展全面預(yù)算管理的措施和思路。

關(guān)鍵詞集裝箱碼頭企業(yè);全面預(yù)算管理;預(yù)算執(zhí)行控制

0引言

隨著集裝箱業(yè)務(wù)量的持續(xù)增長,國內(nèi)集裝箱碼頭出現(xiàn)過度投資現(xiàn)象,加劇各集裝箱碼頭之間的競爭態(tài)勢。此外,2008年的世界金融危機給集裝箱碼頭企業(yè)帶來極其廣泛和深刻的影響,集裝箱碼頭企業(yè)箱源均嚴(yán)重不足。在這種背景下,如何提高營運質(zhì)量、提升競爭能力,成為集裝箱碼頭企業(yè)十分關(guān)注的課題。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的主要方式,有助于提升企業(yè)營運水平,推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1全面預(yù)算管理的理論綜述

全面預(yù)算管理是具有規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強化控制、資源配置和績效考核等功能的綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制,是對企業(yè)相關(guān)經(jīng)營活動、財務(wù)活動和投融資活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排,是對企業(yè)綜合的、全面的管理。全面預(yù)算管理的核心是通過對企業(yè)所有資源(人力、物力、財力以及影響力)進行合理有效的配置來達(dá)到既定的經(jīng)營目標(biāo),其主要特征是機制性、全面性、戰(zhàn)略目標(biāo)性和市場性。

全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析評價、預(yù)算考核等。它具有以下功能和作用:明確工作目標(biāo),協(xié)調(diào)內(nèi)部工作,增加收入與節(jié)約成本,提供業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn),落實戰(zhàn)略計劃。

2集裝箱碼頭企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

我國集裝箱碼頭企業(yè)的預(yù)算管理模式基本相同,即預(yù)算管理納入整個港口集團企業(yè)的管理系統(tǒng),但又相對獨立,在日常管理中自成體系。因經(jīng)營負(fù)責(zé)人的關(guān)注角度及重視程度不同,各集裝箱碼頭企業(yè)的預(yù)算管理水平有高有低,但普遍存在全面預(yù)算管理流于形式的現(xiàn)象,全面預(yù)算管理沒有真正起到對企業(yè)的經(jīng)營活動進行有效安排和控制及實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的作用。引起這種現(xiàn)象的主要原因是在開展全面預(yù)算管理工作的過程中碰到了種種問題,而這些問題未能得到有效解決,主要體現(xiàn)在以下5個方面。

2.1全面預(yù)算管理職責(zé)不清、權(quán)威性不足

全面預(yù)算管理的突出特點是“全面”,即需要企業(yè)全員、全方位地參與其中,而大部分集裝箱碼頭企業(yè)的全面預(yù)算管理僅停留在財務(wù)預(yù)算管理這一層面,認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的工作,沒有明確其他職能部門的預(yù)算管理責(zé)任及相關(guān)的責(zé)任人。因此,在預(yù)算管理過程中,其他部門的預(yù)算責(zé)任中心意識不強,主動參與全面預(yù)算管理的積極性不高,甚至不配合財務(wù)部門的相關(guān)工作,經(jīng)常互相推卸責(zé)任,而財務(wù)部門作為平級職能機構(gòu)又不能代行其事,造成全面預(yù)算管理的權(quán)威性不足。

2.2全面預(yù)算考核指標(biāo)體系有待完善

集裝箱碼頭企業(yè)的考核指標(biāo)體系以利潤和集裝箱吞吐量為主,其他衍生的成本費用等控制指標(biāo)為輔。利潤和集裝箱吞吐量指標(biāo)主要是港口企業(yè)集團與集裝箱碼頭企業(yè)相互協(xié)商和妥協(xié)的結(jié)果,更多地受集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的制約,不能真實反映集裝箱碼頭企業(yè)的實際經(jīng)營能力。其他衍生指標(biāo)主要由根據(jù)既定的利潤和集裝箱吞吐量編制的預(yù)算而定,是為達(dá)到既定利潤水平而編制的數(shù)字,也不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營水平。

此外,受經(jīng)濟環(huán)境的影響,集裝箱吞吐量及費率的變化呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài),按照既定指標(biāo)編制的全面預(yù)算可能脫離實際,也就是說全面預(yù)算管理可能在起點上就偏離了軌道,總體執(zhí)行和控制必然也偏離軌道。

2.3全面預(yù)算的編制不夠嚴(yán)密、方法比較單一

集裝箱碼頭企業(yè)的全面預(yù)算分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,具體細(xì)分為生產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算(主要是集裝箱吞吐量預(yù)算)、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算等內(nèi)容。編制預(yù)算時,大部分集裝箱碼頭企業(yè)采用固定預(yù)算模式,即在固定的集裝箱吞吐量水平上進行編制,直接以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),增加一定金額作為預(yù)算數(shù)據(jù),沒有很好地運用彈性預(yù)算、零基預(yù)算等科學(xué)的編制方法,由此導(dǎo)致全面預(yù)算不具有實際的指導(dǎo)和控制意義。

2.4預(yù)算執(zhí)行的過程控制手段不夠科學(xué)

首先,較重視靜態(tài)管理,動態(tài)管理水平有待提高。所有的預(yù)算控制指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變,運行結(jié)束時將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進行比較。當(dāng)集裝箱吞吐量、價格、成本等因素變化較大時,這些靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)就表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性等特點。年中雖然對預(yù)算有所調(diào)整,但也比較粗糙。

其次,成本費用的標(biāo)準(zhǔn)和定額化管理有待加強。預(yù)算執(zhí)行的過程控制重點是成本費用控制,而集裝箱碼頭企業(yè)的成本性質(zhì)與生產(chǎn)制造型企業(yè)不同,屬于固定成本和混合成本,基本沒有純粹意義上的變動成本,與集裝箱吞吐量沒有直接的、固定的函數(shù)關(guān)系。因此,確定合理、有效的費用標(biāo)準(zhǔn)和定額,為實際成本費用控制工作提供參考顯得尤為重要。

最后,對預(yù)算執(zhí)行的偏差分析不夠深入。糾偏意識仍需強化,糾偏措施不夠及時,導(dǎo)致預(yù)算管理對實際問題的指導(dǎo)性不強。

2.5預(yù)算管理工具比較落后

從工具手段來看,僅采用Excel電子表格編制預(yù)算、反饋預(yù)算的有關(guān)信息,對預(yù)算執(zhí)行進行分析,容易形成信息無法共享、動態(tài)化管理較差、流轉(zhuǎn)效率較低等問題。

3集裝箱碼頭企業(yè)有效開展全面預(yù)算管理工作應(yīng)采取的措施

根據(jù)集裝箱碼頭企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo),結(jié)合現(xiàn)狀及存在的問題,本文提出以下措施來有效開展全面預(yù)算管理工作。

3.1強化組織機構(gòu),建立3級預(yù)算管理組織體系

成立由總經(jīng)理親自掛帥、各部門經(jīng)理參與的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,并成立以財務(wù)經(jīng)理為組長的預(yù)算管理工作小組,同時明確各部門的預(yù)算管理責(zé)任中心(見圖1)。

實際上預(yù)算本身只是一些信息,甚至只是一堆數(shù)據(jù),很難保證相關(guān)人員自覺自發(fā)地認(rèn)識和認(rèn)同這些任務(wù)和目標(biāo),所以,預(yù)算制定、執(zhí)行、控制和考核過程中必須有高層管理人員參與且為第1責(zé)任人,以增加預(yù)算的戰(zhàn)略性和權(quán)威性。通過建立3級預(yù)算管理組織體系,各部門主管對本部門的項目進行預(yù)算的全過程管理,并落實各主管人員的責(zé)任。

3.2體現(xiàn)以人為本的管理思想

全面預(yù)算管理不只是財務(wù)部門的工作,而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合,其系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求各職能部門共同參與。應(yīng)加強全面預(yù)算管理過程中的相互溝通,提高對全面預(yù)算管理的責(zé)任認(rèn)識,并在初步建立全面預(yù)算管理框架后,廣泛宣傳有關(guān)全面預(yù)算管理的理念。要使全體員工認(rèn)識到:實行全面預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制的有效辦法;全面預(yù)算管理能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置,提高企業(yè)的營運質(zhì)量,真正實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化,同時使員工的人生價值得到最充分的體現(xiàn)。

3.3企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)量化,建立可操作的考核指標(biāo)體系

建立包括客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)在內(nèi)的指標(biāo)體系,涵蓋企業(yè)經(jīng)營的所有重要方面(見表1)。將企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為具體的、全面的、可操作的目標(biāo),對日常工作進行指導(dǎo)。重點是建立內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo),尤其是成本費用控制指標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行情況指標(biāo),通過這些指標(biāo)體系的建立,實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

期末通過合理的程序?qū)Ω髦笜?biāo)的執(zhí)行和完成情況進行考評,與企業(yè)的績效評估體系掛鉤,獎優(yōu)罰劣,體現(xiàn)客觀公正,發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用。構(gòu)建合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系,還需配合合理的方法對員工進行有效的激勵。應(yīng)仔細(xì)評價員工的報酬結(jié)構(gòu),采用物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、考核與發(fā)展并重的方式,將努力—業(yè)績—報酬—滿意—創(chuàng)造的連鎖關(guān)系融入整個管理系統(tǒng)中。

3.4改進全面預(yù)算的編制方法

全面預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的起點,采用不同的編制方法會形成不同的預(yù)算,對生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)效果也不同。從集裝箱碼頭企業(yè)所處的行業(yè)特點及經(jīng)營周期來看,應(yīng)采取彈性預(yù)算法,分別按不同的業(yè)務(wù)量編制不同的預(yù)算;零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合,增量預(yù)算僅限于電、燃料等變動成本費用及主營收入,修理費、物耗、辦公費、業(yè)務(wù)招待費等其他項目采用零基預(yù)算。同時注意以下2個方面:

(1)加強對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的分析,對預(yù)算年度的經(jīng)營環(huán)境及趨勢進行合理預(yù)測,從而計劃安排各項經(jīng)營活動;

(2)細(xì)化預(yù)算項目,將預(yù)算項目逐步分解到各子項目。

3.5深化對全面預(yù)算的執(zhí)行控制

3.5.1實行動態(tài)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理圍繞企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行,受內(nèi)外部各種變化因素的影響。動態(tài)預(yù)算管理就是根據(jù)上期預(yù)算指標(biāo)的完成情況,考慮影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素,積極采取一定措施,調(diào)整和重新安排預(yù)算期內(nèi)余下期間的經(jīng)營活動。受客觀環(huán)境變化影響的實際經(jīng)營狀況與年度預(yù)算有較大偏差時,應(yīng)對總體預(yù)算進行調(diào)整,并及時上報董事會批準(zhǔn)。

3.5.2加強成本費用的預(yù)算執(zhí)行控制,推進定額管理

加強對成本費用的預(yù)算執(zhí)行控制,這是預(yù)算執(zhí)行控制工作的重中之重。成本費用控制的工作重點是逐步逐項開展定額及開支標(biāo)準(zhǔn)的管理,定額和標(biāo)準(zhǔn)是支出是否合理的參考依據(jù)。各職能部門應(yīng)共同調(diào)研、互相配合,參考?xì)v史經(jīng)驗,遵循經(jīng)營的實際情況,制定涵蓋生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)等方面的定額和標(biāo)準(zhǔn),并在日常管理工作中逐步落實。這些定額和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)體現(xiàn)需要經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的原則。單位定額與全額定額相結(jié)合進行管理,通過合理的標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的管控,有效降低成本費用支出。集裝箱碼頭企業(yè)的具體定額內(nèi)容可參考表2。

3.5.3深化預(yù)算執(zhí)行情況的分析

各職能部門應(yīng)從企業(yè)全面預(yù)算出發(fā),組織生產(chǎn)經(jīng)營活動,在每期間(月、季、年)結(jié)束時,以數(shù)據(jù)分析為起點,采用比較分析法、因素分析法和趨勢分析法,對本部門參與的生產(chǎn)經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)進行反饋,找出執(zhí)行偏差的原因,無論是超過的還是不及的,都要找到合理的解釋,從而不斷改進和重組各項業(yè)務(wù)活動,提高企業(yè)經(jīng)營效益,確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

通過分析,還可幫助相關(guān)人員了解經(jīng)濟運行過程中哪些因素發(fā)生了變化,哪些是可控的,哪些是不可控的,可能對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)帶來哪些影響,該如何應(yīng)對。分析還應(yīng)重視風(fēng)險控制,發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險因素,并做好風(fēng)險預(yù)警工作。

3.6借助現(xiàn)代化的系統(tǒng)軟件工具

借助相關(guān)的預(yù)算管理系統(tǒng)軟件工具,實現(xiàn)與財務(wù)核算系統(tǒng)及其他系統(tǒng)的無縫對接,使全面預(yù)算數(shù)據(jù)與財務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠共享,各職能部門能通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)提取所需的實時動態(tài)數(shù)據(jù),使預(yù)算管理更加快速、準(zhǔn)確、科學(xué)、規(guī)范。集裝箱碼頭企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)見圖2。

全面預(yù)算管理軟件應(yīng)將企業(yè)的預(yù)算管理流程全部涵蓋,主要有3大塊內(nèi)容:年度預(yù)算編制系統(tǒng)、預(yù)算執(zhí)行與控制系統(tǒng)以及預(yù)算執(zhí)行分析系統(tǒng)。