AMT觀點(diǎn)回顧

細(xì)化管理不是拍拍腦袋、表表決心就能大張旗鼓一路推進(jìn)的。在流程體系這塊基石沒有奠定之前，精細(xì)化管理只能是空中樓閣，你可以在腦海中把它勾畫得無比美麗，卻始終不知道從哪里開始砌第一塊磚。

來自企業(yè)的聲音

“我們是家民營企業(yè)，不大不小，從去年開始老板力推流程，當(dāng)時(shí)我們對(duì)流程也不清晰，通過自學(xué)學(xué)會(huì)了流程制定的辦法，然后開會(huì)培訓(xùn)，現(xiàn)場指導(dǎo)每個(gè)人做自己的工作流程，三個(gè)月的時(shí)間全公司有了近500個(gè)流程，我們收獲的不是這500個(gè)流程而是人家對(duì)流程的重視，在做事時(shí)首先想到的是流程，出現(xiàn)問題時(shí)首先查流程，對(duì)照流程并修改完善流程。至今已經(jīng)一年了，我們流程制定的水平提高了，流程也更加復(fù)雜和全面，標(biāo)準(zhǔn)也逐漸地清晰，并在KPI考核中體現(xiàn)了流程的優(yōu)勢。最近我們又聘請(qǐng)咨詢公司為我們做流程優(yōu)化與再造，收獲是很大的?！?/p>

——某經(jīng)理人在暢享網(wǎng)(www.vsharing.com)上的發(fā)言

市場情況變了，企業(yè)規(guī)模變了，業(yè)務(wù)變了，各種流程，規(guī)范當(dāng)然也要變，但是流程、規(guī)范的改進(jìn)怎么總是慢半拍呢?怎樣才能讓流程持續(xù)改進(jìn)的響應(yīng)速度跟上變化的速度呢?

流程的持續(xù)優(yōu)化，實(shí)際上對(duì)應(yīng)的是業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)中的流程標(biāo)準(zhǔn)化這一模塊。因?yàn)榱鞒痰臉?biāo)準(zhǔn)化不是定一個(gè)死標(biāo)準(zhǔn)就完事的，要保證不同時(shí)期的標(biāo)準(zhǔn)總能適用，就必須保證持續(xù)優(yōu)化機(jī)制

流程承組，然后呢?

這兩年，兩個(gè)不同企業(yè)的經(jīng)理主管遇到一起，可能會(huì)這樣彼此問候一下：

甲：“你們單位重組了嗎?”

乙：“你是說流程吧，我們已經(jīng)重組過了，去年就重組完了。你們怎么樣啊?”

甲：“我們領(lǐng)導(dǎo)也正考慮這事呢，可能下個(gè)月就要開始重組了……”

每當(dāng)聽到這樣的交流，我們就不免起了一絲擔(dān)心。對(duì)于那些“已經(jīng)重組過了”的企業(yè)來說，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)班子一般是下了大決心的，在宣傳動(dòng)員的時(shí)候也多提到“業(yè)務(wù)流程重組”的關(guān)鍵詞“根本性如何、徹底性如何、戲劇性如何”。我們也相信，在重組過程中，往往不是一個(gè)一帆風(fēng)順、波瀾不驚的過程，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人員克服了來自各方面主觀客觀的壓力和阻力。暫且，把最后的成果是否“根本性、徹底性、戲劇性”放在一邊不去追問，引起我們一絲擔(dān)心的是，現(xiàn)在這些“已經(jīng)重組過了”的企業(yè)，流程在怎么管?現(xiàn)在這些“準(zhǔn)備重組”的企業(yè)，流程將要怎么管?

一次優(yōu)化，終身收益。沒有的事!

然而，我們聽到的回答是含糊的，遠(yuǎn)沒有“根本性、徹底性、戲劇性”那么干脆響亮。

“已經(jīng)重組過了”的企業(yè)老總說：“現(xiàn)在啊，流程有專門的部門在管，他們每年都對(duì)流程規(guī)范進(jìn)行更新，裝訂成厚厚幾冊，不過說實(shí)話，我們自己部門開展工作的時(shí)候也未必都根據(jù)那些流程，經(jīng)常感到他們的流程不能指導(dǎo)操作，和實(shí)際越來越遠(yuǎn)……”

“準(zhǔn)備重組”的企業(yè)老總則說：“流程怎么管的問題，我們馬上要請(qǐng)的咨詢公司會(huì)幫我們設(shè)計(jì)的，我們花錢購買他們的服務(wù)不就是解決這些問題的嗎?說實(shí)話，我們企業(yè)的問題挺多的，我們就等這次重組過一切都好了以后，我們就按著他們的流程辦，把我們企業(yè)管好……”兩種回答都“說實(shí)話”，各自談各自企業(yè)的煩心事，同時(shí)也都用到了一個(gè)詞——“他們的流程”。

誰的流程?企業(yè)里那個(gè)專門管流程的部門的?咨詢公司的?

在AMT《流程管理》一書中，我們曾經(jīng)談到，企業(yè)的流程管理是一條長路，而不僅僅是“重組”一次大拐彎。流程的持續(xù)改進(jìn)需要有體系、有方法，流程需要從“有形的管理規(guī)范”升華為“無形的行為原則”。

別指望以不變應(yīng)萬變

成功的企業(yè)一定是能跟上內(nèi)外部環(huán)境變化的企業(yè)，這是每個(gè)企業(yè)家都知道的事情。但是，跟上變化也要講究速度和效率，現(xiàn)如今的市場環(huán)境，生存還是死亡，也許只是響應(yīng)速度快慢的問題。

這就讓很多老板和經(jīng)理心里有想法了，“去年建立的流程體系，優(yōu)化了的流程，怎么轉(zhuǎn)眼就又運(yùn)行得磕磕絆絆了?是流程體系和流程優(yōu)化的問題?還是員工的問題?這流程優(yōu)化的蜜月期也太短了吧?！?/p>

其實(shí)，這不是流程自身的問題，因?yàn)榱鞒虥]有自我進(jìn)化功能，誰能去指責(zé)流程沒有自己及時(shí)改變自己呢?這也不是員工的問題，能按照過去優(yōu)化好的流程完成自己的工作，已經(jīng)可稱為合格了，改進(jìn)流程，可不像開關(guān)水龍頭那么簡單。

以不變應(yīng)萬變，這充滿豪氣的名言在流程優(yōu)化上喊出來，卻顯然是底氣不足的。

不斷地變化，小斷地優(yōu)化

用小學(xué)生都能聽懂的話舉例說明如下：該小學(xué)生早晨上學(xué)要準(zhǔn)點(diǎn)到：在奶奶的照顧下起床，在媽媽的敦促下洗漱，吃媽媽準(zhǔn)備好的早飯，坐爸爸的車去學(xué)校。這也是個(gè)流程。可是，這個(gè)流程走下來，往往卻遲到了，怎么保證準(zhǔn)點(diǎn)到(“流程”的目標(biāo))呢?流程優(yōu)化唄。分析一下這個(gè)流程，有沒有可以優(yōu)化的環(huán)節(jié)?媽媽一邊要敦促洗漱，一邊要準(zhǔn)備早飯，結(jié)果，早飯準(zhǔn)備時(shí)間就拖長了。于是，能不能改成奶奶既照顧起床、又敦促洗漱，讓媽媽安心做早飯?甚至，該小學(xué)生能不能自己獨(dú)立起床、洗漱、甚至幫助媽媽做早飯?

再后來，情況又變化了。奶奶年紀(jì)大了，小學(xué)生變成中學(xué)生了，爸爸不順路了，流程當(dāng)然又要重新優(yōu)化了?？赡芤鋈コ栽顼埩耍赡芤卉嚿蠈W(xué)了，可能還要照顧奶奶起床呢，原來的一套全都要變。

持續(xù)優(yōu)化，唯一的出路

AMT的一家快速消費(fèi)品行業(yè)類的咨詢客戶。說了這樣一段感受：

“我們企業(yè)曾經(jīng)在全國推出過一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、家喻戶曉的級(jí)別吧。但不能總靠著這一個(gè)搖錢樹吃飯，怎么再推出一個(gè)搖錢樹產(chǎn)品呢?我估計(jì)現(xiàn)有的這套靠自己摸索出來的管理體系，很難再支撐一個(gè)成功新品的推出。

因?yàn)椋F(xiàn)在的市場環(huán)境中，一個(gè)新品的推出，要考慮到太多因素了。地區(qū)、終端、促銷員、媒體、給媒體付費(fèi)、產(chǎn)品SKU、廣告版本、考核期、投入產(chǎn)出比、扣率……一個(gè)也不能少。我們原來新品上市的流程，也已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要了。

我們要在新品推出前，就拿出一個(gè)實(shí)際的廣告投放和促銷執(zhí)行計(jì)劃，細(xì)化到新品在貨架上的位置怎么擺放，那種大而泛的財(cái)務(wù)預(yù)算簡單計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用的，可現(xiàn)在我們還是手工管理。

更要命的是，計(jì)劃畢竟是計(jì)劃，計(jì)劃就是拿來變化的。我們的計(jì)劃，變化非常頻繁，各辦事處主任根據(jù)一個(gè)考核期的銷售實(shí)際業(yè)績回頭一看，馬上就要考慮原來計(jì)劃的廣告投放、促銷手段是不是要調(diào)整。這樣，“原始計(jì)劃”和“執(zhí)行計(jì)劃”就是兩回事了。

我們的原來的做法是一份WORD文檔，一個(gè)份EXCEL表格，每個(gè)辦事處一套，你看不到我的數(shù)據(jù)變化、我看不到你的數(shù)據(jù)變化，連一個(gè)簡單的請(qǐng)款單流水號(hào)都經(jīng)常編錯(cuò)號(hào)……”

這家客戶曾經(jīng)有過成功的新產(chǎn)品上市，帶來了可觀的收益和響亮的名聲。但是，等他們再想推出一個(gè)新品來完成企業(yè)的又一次飛躍時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)盡管人還是那幫人，但是按照原來的流程做下來，只會(huì)有一個(gè)結(jié)果，就是失敗。當(dāng)初他們的新品上市流程，可能還是業(yè)內(nèi)的模板和榜樣，是同行企業(yè)流程優(yōu)化的參照，短短幾年，他們就

必須老老實(shí)實(shí)地優(yōu)化自己的流程了。

必須讓流程優(yōu)化成為制度和習(xí)慣

《成功變革八步曲》的第八步，“把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會(huì)出現(xiàn)變革的反彈”。

這句話用在流程優(yōu)化上真是一點(diǎn)也不差。很多企業(yè)的管理者都向我們提到過，要在企業(yè)里推動(dòng)流程優(yōu)化，非得是前面盯著、后面趕著，費(fèi)盡千辛萬苦完成一趟。但是，我們也會(huì)明白告訴他們，你們覺得勞力費(fèi)心，怎么人家有的企業(yè)就輕輕松松完成了呢?

其實(shí)這就和開車一樣，你開一部手動(dòng)檔，在城市道路里幾乎每一秒鐘都在換檔，精神緊張、身體疲勞。而開著自動(dòng)檔的車，油門、剎車踩踩就解決問題了。這跟車和司機(jī)都沒關(guān)系，區(qū)別就在變速箱，有自動(dòng)系統(tǒng)的，你就省事。

同樣的道理，那些很被動(dòng)地去推進(jìn)流程優(yōu)化的企業(yè)就像是手動(dòng)換檔的車，要想開上自動(dòng)檔的，就得讓流程優(yōu)化成為制度和習(xí)慣。

再打個(gè)比方，現(xiàn)在很少有國家沒有自己的法律。但是有

法律不代表就有完備的法律體系，這就是民主和落后的區(qū)別。比如我國四年一次的人民代表大會(huì)制度，就是一個(gè)可以持續(xù)改進(jìn)法律條文的民豐制度，也是一個(gè)可以讓我們持續(xù)改進(jìn)民主狀況的好制度。設(shè)想如果最初只是一幫人坐在一起討論出的一部憲法，卻沒有建立能持續(xù)優(yōu)化憲法的制度體系，那現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)的狀況必定是混亂不堪的。因?yàn)橐惶自缫迅簧蠒r(shí)代變化的憲法，只會(huì)阻礙民主進(jìn)程，只會(huì)讓社會(huì)問題越集越多卻不能及時(shí)得到解決。企業(yè)的流程也一樣，必須處于不斷優(yōu)化的過程中，要做到“有始無終”。

傳統(tǒng)的流程優(yōu)化，帶不來持續(xù)優(yōu)化的制度

通常意義上的流程優(yōu)化咨詢項(xiàng)目，都是咨詢公司顧問在對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和流程現(xiàn)狀經(jīng)過調(diào)研和分析后，利用方法論對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理和改進(jìn)，在交付相關(guān)文檔和手冊后就打道回府，至于優(yōu)化后的流程的落實(shí)，都是企業(yè)自己的任務(wù)。

這種情況帶來的嚴(yán)重弊端就是企業(yè)要花很長時(shí)間去理解咨詢公司交付的成果，還得花大力氣去推動(dòng)落實(shí)。而往往在這些流程都還沒有完全得到落實(shí)之前，管理者們就又感受到對(duì)流程進(jìn)行新一輪優(yōu)化的迫切需要了。

確實(shí)，當(dāng)咨詢公司走了后，當(dāng)轟轟烈烈的流程優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)束后，企業(yè)該怎么做?如何根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)改進(jìn)?

建立持續(xù)優(yōu)化的制度才是流程優(yōu)化的核心目標(biāo)

授人以魚不如授人以漁。沒有哪家企業(yè)請(qǐng)人來做流程優(yōu)化咨詢只是為了得到一堆不知道什么時(shí)候就會(huì)過時(shí)的文檔。所以AMT的流程優(yōu)化咨詢項(xiàng)目，一直堅(jiān)持“AMT指導(dǎo)、企業(yè)自身完成”的咨詢方式。

AMT提供過流程優(yōu)化咨詢的企業(yè)，往往都會(huì)感覺到流程優(yōu)化的過程并沒有在咨詢項(xiàng)目結(jié)束顧問離開后就結(jié)束了，而是發(fā)現(xiàn)企業(yè)似乎有了自身的調(diào)節(jié)和改進(jìn)機(jī)制。當(dāng)某個(gè)流程出現(xiàn)與現(xiàn)狀不符的苗頭時(shí)，與此流程相關(guān)的人員總是會(huì)被強(qiáng)烈的參與意識(shí)調(diào)動(dòng)起來，去盡力改進(jìn)和完善這個(gè)流程。這些企業(yè)的很多經(jīng)理們對(duì)這種現(xiàn)象的評(píng)價(jià)是“顧問雖然走了，但留下了流程優(yōu)化的文化”。

AMT一直希望能在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一種全員積極參與的流程優(yōu)化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“報(bào)事貼”和舉辦“管理奧林匹克大賽”。

想象一下，企業(yè)中的兩位經(jīng)理，在咖啡吧就可以暢談起來(行政人員要在這種會(huì)談場所放置足夠的報(bào)事貼)，用報(bào)事貼來記錄下探討工作改進(jìn)時(shí)進(jìn)發(fā)的火花。這種火花進(jìn)入到一個(gè)“管理奧林匹克大賽”的漏斗前端。每個(gè)季度評(píng)估、篩選，并給火花配置人力和資金。到了年底，可能只有3個(gè)火花角逐管理奧林匹克金牌，這三個(gè)火花的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)匯報(bào)自己過去一年來流程改進(jìn)的成果，多大幅度提高了效率，為企業(yè)節(jié)省了多少資金。這就是“讓下級(jí)告訴老板怎么做事”，源頭離不開那個(gè)黃顏色有魔力的小紙條，它讓流程優(yōu)化不再正襟危坐，而是隨時(shí)隨地。老板也用不著總是操心流程的優(yōu)化跟不上變化了，有了能保證流程持續(xù)優(yōu)化的制度和文化，自然有人拉著流程朝優(yōu)化的方向走，而不是老板在后面費(fèi)力推著大家不斷前進(jìn)。

圖3—5就是AMT倡導(dǎo)的流程優(yōu)化的制度的示意圖，責(zé)任部門按照標(biāo)準(zhǔn)來管理、維護(hù)流程，讓企業(yè)業(yè)務(wù)流程處于一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)之中。

D公司的兩次流程優(yōu)化

一次優(yōu)化，暫時(shí)的成功

AMT曾經(jīng)為國內(nèi)最大的電信生產(chǎn)企業(yè)之一的D公司做過一個(gè)責(zé)任簽證——流程優(yōu)化項(xiàng)目。在AMT為其做流程優(yōu)化之前，H咨詢機(jī)構(gòu)曾為其做過流程管理的項(xiàng)目，為D公司進(jìn)行了全面的流程梳理和優(yōu)化。也就是說，在國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)于“流程重組”還懵然不知的情況下，D公司已經(jīng)歷了流程的“二次革命”。

2001年是D公司發(fā)展中一個(gè)重要的轉(zhuǎn)型期。面對(duì)新的市場競爭，D公司果斷的進(jìn)行業(yè)務(wù)方向的轉(zhuǎn)移，將業(yè)務(wù)重心放在個(gè)人消費(fèi)類通訊產(chǎn)品上來。為降低業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，D公司選擇了當(dāng)時(shí)的國際咨詢公司H咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。2001年H咨詢機(jī)構(gòu)著手為D公司提供業(yè)務(wù)流程重組的咨詢服務(wù)，梳理了全部流程，包括編號(hào)、命名和優(yōu)化。

D公司內(nèi)審部是推行流程管理的核心部門，具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的經(jīng)理李經(jīng)理說：“H咨詢機(jī)構(gòu)為D公司進(jìn)行的流程重組的大背景，是公司本身要巨變，自然過去的很多流程就不行了。”D公司原來的組織結(jié)構(gòu)全部打亂，進(jìn)行重新規(guī)劃和梳理，全員競聘上崗，銷售、市場、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門的流程更是進(jìn)行了翻天覆地的改變。據(jù)說，所有流程文件堆起來有一米多高。流程重組后的好處也是顯而易見的，李經(jīng)理說：“如果沒有這次流程革命，我們公司的過渡不會(huì)這樣的平穩(wěn)?！?/p>

優(yōu)化跟不上變化

但是在流程運(yùn)行大約一年時(shí)間以后，市場發(fā)生了很大的變化，新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生需要有新的流程，第一次“流程革命”的結(jié)果逐漸成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。當(dāng)時(shí)H咨詢機(jī)構(gòu)根據(jù)D公司的要求，制定的規(guī)范和流程是非常細(xì)致的，用后來AMT專家顧問的話說，“類似于一個(gè)工作指南”。環(huán)節(jié)太多、表單太多、操作過程太煩瑣、效率太低。

李經(jīng)理后來反省說：“規(guī)定得過細(xì)，其實(shí)就是規(guī)定得過粗。業(yè)務(wù)發(fā)生變化以后，流程就會(huì)成為業(yè)務(wù)創(chuàng)新的阻礙，大家覺得是一個(gè)負(fù)擔(dān)?！碑?dāng)時(shí)員工就有一種說法，流程是內(nèi)審部的，是咨詢公司的。大家既不循規(guī)蹈矩的按照流程做事情，又沒有心思進(jìn)行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。在一段時(shí)間內(nèi)，D公司就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)和流程“兩張皮”的現(xiàn)象。業(yè)務(wù)部門將流程放在一邊，根據(jù)自己的實(shí)際業(yè)務(wù)操作習(xí)慣進(jìn)行業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。有的業(yè)務(wù)人員只是在流程上走走過場，這樣就使得流程幾乎形同虛設(shè)，由此導(dǎo)致的隱患是，公司管理失控，造成很大的風(fēng)險(xiǎn)。

只看眼前，過期作廢

諸多問題使得李經(jīng)理認(rèn)識(shí)到：“流程是必要的，但是我們需要的不是僵化的流程，而是靈活的流程?！盌公司不得不進(jìn)行流程的“二次革命”，即找到流程管理的長治久安的辦法，建立起流程的持續(xù)改進(jìn)體系。當(dāng)時(shí)，他們希望流程的持續(xù)改進(jìn)體系建立以后的目標(biāo)是：流程簡潔一目了然，部門之間職能職責(zé)定義清楚，最重要的還是處理好風(fēng)險(xiǎn)控制和提高效率之間的關(guān)系，找到兩者之間的平衡。李經(jīng)理說：“每個(gè)部門都是有風(fēng)險(xiǎn)的，效率低下也是一種風(fēng)險(xiǎn)。但是流程對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)又不能過度控

制，過度控制就是限制公司發(fā)展?！?/p>

很顯然，H咨詢機(jī)構(gòu)的流程優(yōu)化雖然在當(dāng)時(shí)為企業(yè)順利轉(zhuǎn)型帶來了很大幫助，但是卻沒有解決D公司的實(shí)質(zhì)問題，因?yàn)樗麄儾]有真正推動(dòng)企業(yè)流程變革。流程管理項(xiàng)目只停留在表面，也沒有形成一個(gè)流程持續(xù)改善的機(jī)制。優(yōu)化之后的流程放在內(nèi)審部，流程優(yōu)化工作沒有得到真正的重視和及時(shí)的落實(shí)，各個(gè)主要業(yè)務(wù)部門根本感覺不到流程管理所帶來的變化。對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門來說，流程只是H咨詢機(jī)構(gòu)和內(nèi)審部的流程，與他們無關(guān)。自然而然，責(zé)任落實(shí)也無從談起。最后的結(jié)果是，D公司在項(xiàng)目之后只是多了一堆文檔，公司依舊還是以前那個(gè)公司。因此，H咨詢機(jī)構(gòu)的流程管理項(xiàng)目并沒有為D公司帶來他們想要的東西。

讓第二次優(yōu)化留下持續(xù)優(yōu)化的制度

AMT進(jìn)入D公司后，根據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn)了公司的這些問題，相應(yīng)的確立了這次項(xiàng)目的工作方式和目標(biāo)。并最終在項(xiàng)目中成功的把D公司帶上了流程管理規(guī)范化、制度化的軌道，為D公司流程持續(xù)改善打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。具體來說，AMT給了D公司三點(diǎn)非常關(guān)鍵的成果：

首先，強(qiáng)調(diào)了流程的責(zé)任主體，明確界定了各部門在流程體系中的責(zé)任。各業(yè)務(wù)部門才是相應(yīng)流程的負(fù)責(zé)人，內(nèi)審部則不再是所有流程的主體，而是流程管理的監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者和內(nèi)部咨詢顧問。這樣下來，各部門才真正知道在流程管理中自己所處的位置，該干些什么，主動(dòng)的為流程及流程優(yōu)化服務(wù)。很明顯，如果不明確這一點(diǎn)，畫一大堆優(yōu)秀的流程圖也沒用。有了責(zé)任主體才可能真正推動(dòng)流程管理變革，才可能持續(xù)優(yōu)化流程。

其次是方法論體系。很明顯，有了流程的主體還要有相應(yīng)的方法論體系，D公司的流程管理才可能持續(xù)下去。AMT首先為D公司劃分了三級(jí)的流程層次，相應(yīng)的使用不同的工具來描述不同層次，并建立了各級(jí)的責(zé)任矩陣，這樣就形成了一個(gè)清晰的整體的流程框架。并且在OEM產(chǎn)品流程以及D公司通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的各級(jí)流程上作試點(diǎn)，進(jìn)行推廣，實(shí)際上是手把手的教會(huì)了他們怎樣使用這樣工具進(jìn)行流程優(yōu)化。

最后是推進(jìn)D公司去改變觀念。通過確認(rèn)了流程主體，教會(huì)流程分析方法，再加高層全力的支持，在項(xiàng)目過程中實(shí)際上對(duì)公司高層及項(xiàng)目小組在關(guān)于流程管理方面進(jìn)行了一次洗腦，使得他們明白對(duì)流程優(yōu)化工作的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵的觀念的轉(zhuǎn)換。公司高層認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，在將來通過持續(xù)的宣傳培訓(xùn)會(huì)使得D公司內(nèi)部關(guān)于流程的觀念逐步發(fā)生變化。而這的確是非常重要的一點(diǎn)，任何一個(gè)咨詢項(xiàng)目中，如果不去推動(dòng)高層發(fā)動(dòng)企業(yè)觀念文化的變革，那么項(xiàng)目結(jié)束后可能只是管理部門多了一套文檔，員工機(jī)器里面多一了套軟件，其他的沒什么變化。

還是那句話，AMT帶給D公司的成果，以及在這個(gè)項(xiàng)目上的H咨詢機(jī)構(gòu)的區(qū)別都可以用一句老話來概括，H咨詢機(jī)構(gòu)是“授人以魚”，而AMT則是“授人以漁”。事實(shí)證明，這也恰恰是D公司想要的。