連發(fā)超市是一家以經(jīng)營超市為主的企業(yè)，最近并購了一家以經(jīng)營便利店為主的企業(yè)，面臨著并購后新的難題。

并購前連發(fā)超市，福華便利的情況。

連發(fā)超市，總部下管200家超市門店(門店面積在200-1000平方米之間)，分別位于本市及周邊地區(qū)，距總部200米設(shè)有配送中心，有300家供應(yīng)商。總部有2臺服務(wù)器、10臺工作站，門店后臺有一臺PC機(jī)為系統(tǒng)后臺，POS機(jī)1-45個。操作系統(tǒng)Window NT，數(shù)據(jù)庫SQL Server?，F(xiàn)有的進(jìn)銷存系統(tǒng)是購買的某專業(yè)軟件公司現(xiàn)有的軟件。以下手工方式與供應(yīng)商定貨和日常管理。

福華便利，總部下管100家便利門店(門店面積在100平方米以內(nèi))，散布在本市市區(qū)，總部后院設(shè)有配送中心，有200家供應(yīng)商?？偛坑?臺服務(wù)器、6臺工作站，門店各有PC機(jī)和POS機(jī)一臺。操作系統(tǒng)Window NT，數(shù)據(jù)庫SQL Server。現(xiàn)有的進(jìn)銷有系統(tǒng)為幾年前采購的某軟件，近年自行二次開發(fā)維護(hù)。以手工方式與供應(yīng)商定貨和日常管理。

“你好，采購部嗎，我這是彩虹路便利店，我們這之前要了10箱百事可樂，怎么給我們送來了10箱可口可樂?我們的百事可樂都斷貨好幾天了?！薄芭?，你等一下，我只負(fù)責(zé)超市的采購，我找管便利店采購的人回答你”，小馬放下電話去找另外一名同事……

小馬是連發(fā)超市公司采購部的一名采購主管，連發(fā)公司下屬有200家超市，近期企業(yè)出于發(fā)展需要，并購了福華便利店有限公司(有100家店)。雖說成立了集團(tuán)公司，超市和便利兩塊仍保持各自業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相對獨立運(yùn)作，2套采購人馬目前坐在一個辦公室里辦公。

小馬感到最近這種拿錯單子、送錯貨、送錯地方等現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。不僅下面的門店怨聲載道，供應(yīng)商也常打電話來抱怨。而超市和便利兩塊業(yè)務(wù)中有相當(dāng)供應(yīng)商重合，各自采用不同的采購、結(jié)算和管理方式來開展工作，明明是一家供貨商卻要分別跟負(fù)責(zé)超市和便利店采購的人員打交道，不僅造成資源浪費(fèi)，也不利于他們內(nèi)部數(shù)據(jù)的匯總和共享；而且是用傳真、電話這樣的傳統(tǒng)方式。溝通慢、信息不準(zhǔn)確，工作效率不高，物流周轉(zhuǎn)慢。小馬擔(dān)心這樣下去，公司在供應(yīng)商中的形象和品牌會日漸降低。對集團(tuán)而言，在這樣的網(wǎng)狀溝通體系中，往返單據(jù)的紙張成本、電話、傳真成本越來越大，效率低，一片忙亂，與供應(yīng)商日常溝通效率低，如集團(tuán)要發(fā)一個公文或通知給所有供應(yīng)商，只能逐家地發(fā)傳真，挨個地確認(rèn)，而且集團(tuán)需相當(dāng)人力來處理與供應(yīng)商的日常溝通與協(xié)調(diào)，由于2套采購人馬，不僅浪費(fèi)資源，而且對兩大塊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一匯總和統(tǒng)一分析造成人為割裂；定貨環(huán)節(jié)有多種不同的定貨要貨模型(總部發(fā)起定貨、門店發(fā)起要貨、供應(yīng)商發(fā)起定貨、第三方物流發(fā)起定貨)，這么多定貨模型都通過人工管理來協(xié)調(diào)實現(xiàn)將不可想象，定貨要貨的精細(xì)化管理無從開展；財務(wù)部門每到財務(wù)集中付款日，門口就排起長隊，公司每月要抽出相當(dāng)人力和時間來應(yīng)付接待。

對供應(yīng)商而言，供應(yīng)商有意見和建議返回，只能向集團(tuán)管理部打電話或發(fā)傳真，與連發(fā)公司進(jìn)行對帳，供應(yīng)商要定期拿單據(jù)來與公司總部財務(wù)對帳，要不斷打電話問何時付款，還需在財務(wù)集中付款日到總部辦理款項，要在公司總部財務(wù)部門口排很長時間的隊，即麻煩又費(fèi)時。

小馬感到內(nèi)部迫切需要一個統(tǒng)一的平臺，對內(nèi)部分散的資源進(jìn)行整合，對外部需要一套統(tǒng)一的“語言”。但是具體如何去實現(xiàn)，是先做供應(yīng)商的管理平臺，還是先做業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，還是兩者同時做?一向愛動腦筋、關(guān)心企業(yè)發(fā)展的小馬心里沒底，覺得需要與集團(tuán)的IT負(fù)責(zé)人好好談?wù)劇?/p>

[經(jīng)理人看法]

胡新生上海海鼎信息工程有限公司高級項目經(jīng)理

并購的最大問題就是并購后的整合。目前連發(fā)超市采購部發(fā)生的混亂實際上就是并購后的整合問題。我認(rèn)為可以按以下步驟來解決這個問題：

明確并購重組的目標(biāo)和組織架構(gòu)

連發(fā)公司并購的福華公司和自己不是同一業(yè)態(tài)，一個是超市一個是便利，在店面管理和目標(biāo)客戶都有很大差異，但在采購資源和內(nèi)部物流資源方面有很好的整合基礎(chǔ)。所以可以將采購和物流整合作為并購重組的重點。

在明確這個目標(biāo)之后，就要考慮組織架構(gòu)問題。一般來說，有兩種可能的方案：

強(qiáng)重組方案：成立統(tǒng)一采購平臺，合并兩家公司的采購部門，成立三個組：統(tǒng)采商品管理組、超市業(yè)務(wù)組、便利業(yè)務(wù)組。這種方式最大優(yōu)點是采購資源充分整合，能充分發(fā)揮統(tǒng)一采購的優(yōu)勢，一般這種方式也需要統(tǒng)一配送和結(jié)算的支持。同時也帶來業(yè)務(wù)流程的劇烈變化，人員崗位的劇烈調(diào)整。

弱重組方案：不改變目前兩家公司相對獨立的情況，各自的采購部還是按原來的方式運(yùn)行，但成立一個統(tǒng)一采購組。這種方式最大的優(yōu)點是對原來兩個公司的業(yè)務(wù)影響不大，但又能達(dá)到統(tǒng)一采購帶來的一些好處。

設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程

在確定目標(biāo)和重組后的組織架構(gòu)后，就可以開始設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程。在設(shè)計過程中需要考慮以下幾個方面的問題：

目前的業(yè)務(wù)是如何完成的，存在哪些問題?最優(yōu)的目標(biāo)流程是什么?

最優(yōu)流程中哪些步驟可以通過信息系統(tǒng)來支持和實現(xiàn)?

最優(yōu)流程對人員的要求是否能滿足?

從目前的流程達(dá)到最優(yōu)流程，是否要分步走，如果是，分步走的計劃，以及過程中信息系統(tǒng)如何支持?

信息系統(tǒng)先行整合業(yè)務(wù)流程后行實施

信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的關(guān)系可以用路和車的關(guān)系來比喻。如果是山路，就只能用牛馬車；是公路，就可以開汽車了，如果路況不好，高級的轎車是沒法開的；是高速公路，高級轎車的效率與舒適馬上能淋漓盡致地體現(xiàn)了；如果變成軌道交通的話，就要換成軌道交通工具了，運(yùn)能和效率又是汽車沒法比擬的了。

從這個比喻可以看出，業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程是造車的過程，上信息系統(tǒng)是造路的過程，車子能開，必須要有路。也就是說業(yè)務(wù)流程的整合需要信息系統(tǒng)先行整合。如果信息系統(tǒng)是山路，業(yè)務(wù)流程設(shè)計成牛馬車就可以了，設(shè)計成轎車，就需要考慮修高速公路。

業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化

系統(tǒng)的建設(shè)和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化都不是一次性的，需要長期、持續(xù)地投入和調(diào)整。并且隨著市場、公司戰(zhàn)略的調(diào)整而變化，信息系統(tǒng)的彈性和系統(tǒng)供應(yīng)商的配合是非常重要的。

王茁上海家化聯(lián)合股份有限公司副總經(jīng)理

看過連發(fā)超市并購福華便利的歷程，我覺得這是一個不幸的商業(yè)事件，這種不幸是由三種缺失造成或組成的。

第一個缺失：戰(zhàn)略計劃的缺失。以經(jīng)營超市為主的連發(fā)超市兼并福華便利店只是出于對外資零售企業(yè)大舉進(jìn)入的一種恐懼，出于對其他零售企業(yè)所作所為的一種模仿，處于在競爭中獲得生存和發(fā)展的一種希望，并不是出于對外界環(huán)境和自身狀況進(jìn)行認(rèn)真分析和仔細(xì)思考后的明晰戰(zhàn)略。連發(fā)公司應(yīng)該在兼并前做好充分的分析和論證(如果自身缺乏這種能力，不妨找一家合適的咨詢顧問公司幫助)，找出最合適的兼并對象并為事后的整合做好最充分的準(zhǔn)備。我們從這一則案例中，看不出連發(fā)公司做過這樣的“家庭作業(yè)”，所以并購后也現(xiàn)這樣那樣的問題，并不奇怪。

第二個缺失：高層管理作用的缺失。在并購過程中，我們從頭到尾看到的都是連發(fā)超市負(fù)責(zé)采購的一名主官小馬在思考、在憂慮，看不到公司高層主管的身影。任何兩家公司的合并都不是那么容易的，所以高層必須高度重視，決不可掉以輕心，如果采取“聽之任之”的態(tài)度和做法，就一定會出現(xiàn)象這則案例中所出現(xiàn)的混亂局面。

第三個缺失：業(yè)務(wù)整合的缺失。合并后的連發(fā)超市和福華便利從業(yè)務(wù)上并沒有實現(xiàn)什么整合或協(xié)同。把兩套采購人馬放在一個辦公室里辦公，并不解決任何問題。從案例中看，兩家公司首先缺乏業(yè)務(wù)上的整合：重合的供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)沒有整合，補(bǔ)貨配貨業(yè)務(wù)沒有整合，內(nèi)外溝通沒有整合。