2005年，某啤酒制造商的高檔產(chǎn)品風(fēng)花啤酒上市。為了快速推動(dòng)該產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。該啤酒廠計(jì)劃進(jìn)行大規(guī)模的投入，于是，他們聘請(qǐng)了一家靈通廣告公司策劃促銷(xiāo)活動(dòng)。經(jīng)過(guò)一番緊鑼密鼓的準(zhǔn)備后，該廣告公司策劃的活動(dòng)粉墨登場(chǎng)。具體事項(xiàng)是：當(dāng)?shù)氐摹渡畛繄?bào)》與風(fēng)花啤酒聯(lián)合促銷(xiāo)，即憑一份報(bào)紙?？梢灶I(lǐng)一瓶風(fēng)花啤酒。廣告播出后，反映還不錯(cuò)，很多人拿著報(bào)紙紛紛到指定地點(diǎn)兌換啤酒?？僧?dāng)公司的市場(chǎng)總監(jiān)去查看活動(dòng)執(zhí)行情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)剛開(kāi)始，有各種各樣的人去兌換啤酒，進(jìn)展到中途。卻看到了好像是報(bào)攤老板的人。挑著報(bào)紙去辦事處或者經(jīng)銷(xiāo)商處兌換啤酒，一兌就是上千瓶，與計(jì)劃中的很多消費(fèi)者參與有很大的差距。于是，該公司趕緊登報(bào)重申，每個(gè)人憑身份證只能領(lǐng)一瓶，本來(lái)是想限定有些人從中作弊，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，如此一限定，兌酒的相比于以前，反而少了。市場(chǎng)總監(jiān)領(lǐng)著報(bào)社的總編去現(xiàn)場(chǎng)一看，結(jié)果讓他們大吃一驚，由于20個(gè)兌酒點(diǎn)都明確限定每個(gè)人只能兌現(xiàn)一瓶酒，因此，報(bào)攤老板見(jiàn)無(wú)機(jī)可乘，干脆報(bào)紙漲價(jià)，原來(lái)零售0.5元／份的報(bào)紙，漲到了1元／份。如此一來(lái)，去兌酒點(diǎn)去兌酒的消費(fèi)者少了，而在大街上的報(bào)童、拉車(chē)的等卻在領(lǐng)酒。與當(dāng)時(shí)的目標(biāo)偏離很大，而不兌現(xiàn)，對(duì)于公司來(lái)講，肯定面臨信譽(yù)危機(jī)。因此，在兌現(xiàn)了4000多件酒后，該活動(dòng)不得不被叫停。

該項(xiàng)活動(dòng)結(jié)束后，費(fèi)用算打了水漂。但市場(chǎng)總得還要去做，畢竟新產(chǎn)品需要持續(xù)去推。這時(shí)，該經(jīng)銷(xiāo)商決定自己策劃，在與廠家簽訂了費(fèi)用投入及相應(yīng)的銷(xiāo)售量指標(biāo)后，該經(jīng)銷(xiāo)商找到了普爾斯馬特連鎖超市市場(chǎng)部，商談合作事宜，經(jīng)過(guò)一番談判，雙方商定：廠家與當(dāng)?shù)馗叨嗣襟w《大觀周刊》雜志合作，在首版一期刊登廣告，整個(gè)廣告版面內(nèi)容設(shè)計(jì)安排是：上部分是產(chǎn)品品牌宣傳，下面是活動(dòng)介紹，背底還巧妙地設(shè)計(jì)了一首藏頭詩(shī)，最下邊是活動(dòng)細(xì)則：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，即元月1月31日，凡普爾斯馬特會(huì)員卡續(xù)年費(fèi)100元，可以現(xiàn)場(chǎng)免費(fèi)領(lǐng)取一件價(jià)值1 00元的風(fēng)花啤酒。此投放廣告的雜志還在各連鎖超市免費(fèi)發(fā)放給持卡的消費(fèi)者。雜志針對(duì)此廣告登出后。配合著商場(chǎng)的POP、DM宣傳單頁(yè)、海報(bào)、條幅等，因此，效果出人意料，僅僅在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)了1000多件，但由于廠家在協(xié)議簽訂當(dāng)中只答應(yīng)提供1000件產(chǎn)品。因此。面對(duì)著眾多交了年費(fèi)而等待領(lǐng)酒的消費(fèi)者，普爾斯馬特超市不得不買(mǎi)風(fēng)花啤酒4500件，用于會(huì)員續(xù)費(fèi)兌現(xiàn)產(chǎn)品。

活動(dòng)結(jié)束后，元旦一過(guò)，普爾斯馬特又一次下訂單3000件，大年三十前全部銷(xiāo)售完畢。這項(xiàng)活動(dòng)。作為廠家僅僅投入了1000件酒，普爾斯馬特卻賣(mài)了近7500多件酒，相比于第一個(gè)活動(dòng)。投入產(chǎn)出比相當(dāng)高，因此，獲得了極大的成功。廠商以及零售商三方最終也獲得雙贏的局面。

這是發(fā)生在華南某區(qū)域的一個(gè)市場(chǎng)策劃案例，卻也是一個(gè)典型的對(duì)標(biāo)案例。

案例一，之所以失敗，是因?yàn)樵诤艽蟪潭壬?，外行策劃了?nèi)行。作為一個(gè)以傳媒策劃出身的廣告公司，在不了解啤酒行業(yè)、啤酒市場(chǎng)、啤酒消費(fèi)人群的情況下，選擇了一個(gè)低端的媒體。雖然《生活晨報(bào)》發(fā)行量較大，但它的讀者群卻是普通市民階層，也就是說(shuō)，面對(duì)的是一群消費(fèi)能力有限。與產(chǎn)品匹配度不高的消費(fèi)群，它與風(fēng)花高端的目標(biāo)消費(fèi)群定位有著較大的差距，這是導(dǎo)致這次推廣活動(dòng)失敗的最根本的原因。而案例二之所以成功，是因?yàn)槠溥x擇的媒體《大觀周刊》，是一個(gè)高端雜志，其讀者群恰恰是風(fēng)花產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群?？芍^媒體與目標(biāo)顧客具有較高的一致性。其次。其選擇普爾斯馬特超市的會(huì)員顧客。其實(shí)是看中了持卡消費(fèi)者，一般都是有著較高消費(fèi)能力的顧客，而這恰恰也是風(fēng)花啤酒的目標(biāo)顧客群。

其次，案例一的失敗還在于缺乏對(duì)活動(dòng)的大張旗鼓地宣傳。僅僅在《生活晨報(bào)》上的廣告版面“廣而告之”。這樣做的缺陷是，不能對(duì)此次活動(dòng)進(jìn)行大力度的宣傳和監(jiān)督，不能夠形成首尾呼應(yīng)、互動(dòng)的傳播效應(yīng)，而案例二，則除了《大觀周刊》進(jìn)行廣告?zhèn)鞑ネ?，還配合這家最大的連鎖超市普爾斯馬特的DM、海報(bào)、條幅、POP等宣傳物料，展開(kāi)了全方位的宣傳，因此，參與人員面廣而數(shù)量多。宣傳效果較高。因此，一個(gè)活動(dòng)的策劃成功，一定是一個(gè)系統(tǒng)工程，絕不是一個(gè)單點(diǎn)就能制勝的問(wèn)題。它需要聚焦資源，但又需要其他一些配套的措施來(lái)做保證。

再次，活動(dòng)策劃要未雨綢繆，周密安排。案例一之所以失敗。是因?yàn)樵诨顒?dòng)運(yùn)作前，沒(méi)有考慮到大批量的贈(zèng)酒會(huì)被一些報(bào)紙攤主、報(bào)童及拉車(chē)的領(lǐng)取，但這細(xì)節(jié)的疏忽，卻讓活動(dòng)的主體、對(duì)象產(chǎn)生了錯(cuò)位，使原本是活動(dòng)對(duì)象的消費(fèi)群成了這次活動(dòng)的邊緣人群，因此，沒(méi)有達(dá)到理想的效果，是自然而然的事情。而案例二之所以成功，是因?yàn)榻?jīng)過(guò)了周密的布置，從媒體的選擇與投放，到配合超市其他宣傳媒體進(jìn)行大力度的渲染，載有廣告的雜志針對(duì)目標(biāo)人群進(jìn)行定量、定向發(fā)放(雜志針對(duì)廣告客戶(hù)，免費(fèi)贈(zèng)閱，不需企業(yè)另外購(gòu)買(mǎi))，可謂集中對(duì)目標(biāo)人群進(jìn)行了高密度的轟炸。效果自然可以達(dá)到。因此，細(xì)節(jié)決定成敗。一個(gè)細(xì)節(jié)考慮的疏忽，可能導(dǎo)致一個(gè)活動(dòng)的全盤(pán)皆輸。

最后，活動(dòng)的策劃一定要以市場(chǎng)、要以產(chǎn)品的目標(biāo)定位與細(xì)分做基礎(chǔ)。即要是營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、需求導(dǎo)向。產(chǎn)品定位與目標(biāo)消費(fèi)者定位要相符合匹配。案例一，廣告公司只考慮到了選播效應(yīng)。即能夠引起轟動(dòng)效應(yīng)，卻沒(méi)有較多地考慮產(chǎn)品的目標(biāo)定位問(wèn)題，結(jié)果，雖然，也造出了一些聲勢(shì)，但真正最后去兌酒的，卻都是一些沒(méi)有消費(fèi)能力或者消費(fèi)能力弱的貪小便宜者。從而讓資源投錯(cuò)了方向，并且，還差點(diǎn)將企業(yè)引入了死胡同，讓企業(yè)面臨誠(chéng)信危機(jī)。而案例二，雖然是經(jīng)銷(xiāo)商操作，但他卻是高明的，懂得研究市場(chǎng)。研究消費(fèi)者，研究有效率而匹配的媒體，而沒(méi)有想當(dāng)然。因此，針對(duì)高端的新產(chǎn)品，其選擇了高端的媒體《大觀周刊》。選擇了匹配的渠道——普爾斯馬特連鎖超市。聚焦了目標(biāo)消費(fèi)人群——持卡顧客，采取了與廣告媒體同步宣傳——利用超市戶(hù)內(nèi)、戶(hù)外廣告協(xié)同宣傳，因此，取得了較好的效果。這也告訴我們，在選擇合作的策劃?rùn)C(jī)構(gòu)時(shí)，要三思而后行，要盡量選擇那些行業(yè)的專(zhuān)家策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，而不是隔行如隔山、照抄照搬的一些所謂的大師或者機(jī)構(gòu)。

形象營(yíng)銷(xiāo)三部曲

一、為你的企業(yè)找準(zhǔn)羅盤(pán)：戰(zhàn)略定位與形象定位

1戰(zhàn)略定位是“皮”，形象定位是“毛”

對(duì)人生而言，羅盤(pán)比時(shí)鐘更為重要。時(shí)鐘代表我們的各種時(shí)間表、短期目標(biāo)、活動(dòng)、邀約等：羅盤(pán)則代表我們的價(jià)值、原則、良心、方向等。對(duì)企業(yè)而言。同樣如此。有效的形象營(yíng)銷(xiāo)是建立在準(zhǔn)確的形象定位的基礎(chǔ)之上的。而準(zhǔn)確的形象定位又是以準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位為前提的。

因此。要為企業(yè)找準(zhǔn)羅盤(pán)，就必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

道理似乎非常簡(jiǎn)單，但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中。不少企業(yè)卻往往是“只埋頭拉車(chē)，不抬頭看路”，只想要把企業(yè)做大，至于要把

企業(yè)辦成什么樣的企業(yè)則未必十分明確，以至于盲目擴(kuò)張，什么賺錢(qián)就做什么。最終可能被稀里糊涂地淹沒(méi)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的汪洋大海之中。

如果把形象定位比作“毛”，那么戰(zhàn)略定位就是“皮”，皮之不存毛將焉附?筆者曾經(jīng)接觸過(guò)一家資產(chǎn)3，2億的企業(yè)。但這家成立已三年多的企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終沒(méi)有明確的發(fā)展主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品，采用的是一種在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)過(guò)程中被稱(chēng)作“跟進(jìn)大勢(shì)人云亦云”的思路，使得企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)思路一直處于混亂狀態(tài)，最終導(dǎo)致了企業(yè)在上海、廣東、北京、深圳、新疆、湖南、海南等地的投資項(xiàng)目全面虧損。當(dāng)筆者請(qǐng)教公司老總“這家企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么”時(shí)，得到的回答是：公司經(jīng)營(yíng)所涉及的行業(yè)包括，金融投資、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店、計(jì)算機(jī)、汽車(chē)、娛樂(lè)、餐飲、化工、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等等。很顯然，企業(yè)在如此缺乏戰(zhàn)略定位的情況下。是不可能談得上形象定位的。有效的形象營(yíng)銷(xiāo)也就無(wú)從談起。

2缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化使得形象模糊

在確立企業(yè)的“羅盤(pán)”時(shí)，必須避開(kāi)多元化的陷阱。這些年國(guó)內(nèi)有一種傾向，即企業(yè)越大越好?？绲男袠I(yè)、地區(qū)越多越好。殊不知。缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化，不僅無(wú)助于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，而且從形象營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，它還會(huì)使企業(yè)形象模糊不清。

企業(yè)必須清楚要把自己的主力用在哪里。需要專(zhuān)注，有焦點(diǎn)。應(yīng)把資源集中放在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品上，發(fā)展出自己的流程和技術(shù)。并且把品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提升到世界水準(zhǔn)，到國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)。筆者接觸過(guò)一家德國(guó)企業(yè)，它的創(chuàng)始人在1948年發(fā)明了世界上第一枚用高級(jí)尼龍制成的錨栓，開(kāi)創(chuàng)了建筑錨固技術(shù)的新時(shí)代，半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)不斷革新進(jìn)取，在完善錨栓安全性的同時(shí)，適應(yīng)建筑固定技術(shù)的不同要求，開(kāi)發(fā)出5000多種產(chǎn)品。形成三大系列，即尼龍錨栓、金屬錨栓和化學(xué)錨栓系列。從而在市場(chǎng)上形成鮮明、獨(dú)特的企業(yè)形象。

二、為你的產(chǎn)品打造光環(huán)：競(jìng)爭(zhēng)力=產(chǎn)品+光環(huán)

1“光桿產(chǎn)品”不敵“光環(huán)產(chǎn)品”

近年來(lái)，被稱(chēng)為所謂“家鄉(xiāng)雞”的“肯德基”在中國(guó)大行其道，而我們真正的家鄉(xiāng)雞卻節(jié)節(jié)敗退。原因何在?雖說(shuō)可以見(jiàn)仁見(jiàn)智。但筆者認(rèn)為。其根本原因在于“光桿產(chǎn)品”不敵“光環(huán)產(chǎn)品”。

我們的家鄉(xiāng)雞僅僅被作為“雞”來(lái)銷(xiāo)售，因此稱(chēng)其為“光桿產(chǎn)品”。而“肯德基”的“雞”卻罩著一層光環(huán)，這便是肯德基的形象，它是企業(yè)理念、文化背景、企業(yè)行為、店鋪氛圍、視覺(jué)形象所構(gòu)成的企業(yè)形象與產(chǎn)品形象在消費(fèi)者心目中的綜合反映。消費(fèi)者在肯德基餐廳里所消費(fèi)的不僅僅是雞，而是一個(gè)以“雞”為核心的系統(tǒng)。試想一下，如果把肯德基的炸雞搬到別的快餐店去賣(mài)，會(huì)有人買(mǎi)嗎?

其實(shí)，類(lèi)似“肯德基”這種以企業(yè)形象、品牌形象和產(chǎn)品形象來(lái)為產(chǎn)品打造光環(huán)的做法，在跨國(guó)公司中并不鮮見(jiàn)。

僅以移動(dòng)電話市場(chǎng)為例，即可窺見(jiàn)一斑。

中國(guó)移動(dòng)電話市場(chǎng)曾被愛(ài)立信、摩托羅拉、諾基亞三分天下，但飛利浦、阿爾卡特、松下、索尼、西門(mén)子等公司的加入，很快將這種壟斷格局打破，移動(dòng)電話市場(chǎng)迅速演變?yōu)橘I(mǎi)方市場(chǎng)。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)格局，摩托羅拉在1998年5月“飛躍無(wú)限”，首次將其主要產(chǎn)品尋呼機(jī)、手機(jī)、對(duì)講機(jī)作為一個(gè)整體進(jìn)行宣傳，試圖將尋呼機(jī)的良好形象延伸至其他產(chǎn)品上，進(jìn)而使企業(yè)的整體形象得以提升。

諾基亞推陳出新，通過(guò)克林頓、葉利欽、布什、撒切爾夫人“四大人物”返璞歸真的表演，闡釋“以人為本”的企業(yè)理念，倡導(dǎo)每個(gè)人都應(yīng)該擁有可貴的人性特點(diǎn)的主張。以其鮮明的、富有個(gè)性的形象。在同行當(dāng)中獨(dú)樹(shù)一幟。

愛(ài)立信曾以企業(yè)形象系列電視廣告片“代溝篇”、“父子篇”、“礦工篇”。標(biāo)榜“溝通就是理解”、“溝通就是關(guān)懷”、“溝通就是愛(ài)”，并將“電信溝通”與“心意互通”巧妙地聯(lián)系起來(lái)，加上張曼玉所演繹的浪漫與溫情，在社會(huì)大眾面前樹(shù)立起“柔情溝通”的形象。但隨著市場(chǎng)格局的變化，愛(ài)立信試圖再次提升品牌形象，于是在1998年8月推出全新廣告，通過(guò)“城市救星”劉德華的“硬漢”形象。表現(xiàn)進(jìn)取、領(lǐng)先，標(biāo)志著愛(ài)立信從柔情溝通走向科技領(lǐng)先，以此進(jìn)一步鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

我們的產(chǎn)品多為“光桿產(chǎn)品”，而世界名牌卻罩著一層光環(huán)，這便是名牌的形象，它是企業(yè)理念、文化背景、企業(yè)行為、店鋪氛圍、視覺(jué)形象所構(gòu)成的企業(yè)形象與產(chǎn)品形象在消費(fèi)者心目中的綜合反映。消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)的不僅僅是產(chǎn)品的使用功能。而是一個(gè)以其為核心的系統(tǒng)。

形象營(yíng)銷(xiāo)何以在眾多的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)手段中脫穎而出，成為跨國(guó)公司的營(yíng)銷(xiāo)利器呢，奧妙大概就在于此。

2競(jìng)爭(zhēng)力=產(chǎn)品+光環(huán)

“變革大師”佐治亞州大學(xué)教授羅伯特·戈連比耶夫斯基說(shuō)過(guò)，“企業(yè)革新關(guān)鍵在于價(jià)值觀重塑”?？梢?jiàn)，要想成功打造光環(huán)。必先從革新意識(shí)做起。

首先。必須建立“形象營(yíng)銷(xiāo)”的觀念。在買(mǎi)方市場(chǎng)下，由于消費(fèi)者的消費(fèi)觀念發(fā)生了變化，消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)的或者說(shuō)企業(yè)所銷(xiāo)售的不僅僅是商品，也包括商品及企業(yè)所具有的形象，實(shí)際上是以產(chǎn)品為核心的一個(gè)系統(tǒng)。形象營(yíng)銷(xiāo)正是為了適應(yīng)這一市場(chǎng)變化的趨勢(shì)。

其次，要輸入新的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。企業(yè)靠什么競(jìng)爭(zhēng)。在市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，競(jìng)爭(zhēng)的手段和形式是不同的。筆者認(rèn)為。在買(mǎi)方市場(chǎng)下，僅有好的產(chǎn)品是不夠的。形象營(yíng)銷(xiāo)的生命力就在于，通過(guò)為產(chǎn)品打造光環(huán)，來(lái)提高產(chǎn)品及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。有鑒于此，筆者發(fā)明了一個(gè)公式，即：競(jìng)爭(zhēng)力=產(chǎn)品+光環(huán)。

再次，要認(rèn)識(shí)到“光環(huán)不等于廣告”。在打造光環(huán)的過(guò)程中。一定的廣告投入是必要的。但不能把二者混為一談。打造光環(huán)的途徑不只是做廣告，營(yíng)銷(xiāo)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是打造光環(huán)的過(guò)程。筆者在江蘇如皋市屬工業(yè)企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)班上，接觸到這樣一個(gè)事例很能說(shuō)明問(wèn)題。江蘇昌升集團(tuán)在銷(xiāo)售其產(chǎn)品卷?yè)P(yáng)機(jī)、膠印機(jī)時(shí)，其售后服務(wù)有一條承諾，即在配件供應(yīng)上，寧可少裝整機(jī)。也要優(yōu)先保證用戶(hù)的配件需求。該公司的一家客戶(hù)需要配件，但公司一時(shí)缺貨。為了保證信譽(yù)，公司從整機(jī)上拆下配件來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這件事在客戶(hù)中傳為美談，公司產(chǎn)品隨之增色?？梢?jiàn)營(yíng)銷(xiāo)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)產(chǎn)品光環(huán)的形成產(chǎn)生影響。因此我們認(rèn)為。光環(huán)是通過(guò)包括廣告在內(nèi)的各種營(yíng)銷(xiāo)手段、在營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)中個(gè)逐步累積而成的綜合效應(yīng)。

最后，要認(rèn)識(shí)到光環(huán)效應(yīng)不是靜態(tài)的。而是可以疊加和放大的。營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程應(yīng)該是光環(huán)效應(yīng)累積的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)形象營(yíng)銷(xiāo)，可以將產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)提升為品牌營(yíng)銷(xiāo)。將單品營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展為系列營(yíng)銷(xiāo)。將產(chǎn)品形象營(yíng)銷(xiāo)提升為企業(yè)形象營(yíng)銷(xiāo)，并進(jìn)而以企業(yè)形象營(yíng)銷(xiāo)帶動(dòng)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。最終提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。如著名的寶潔公司，每當(dāng)推出新品牌時(shí)，在初始階段十分突出公司形象。以此帶動(dòng)品牌形象的提升。以后再逐漸過(guò)渡到以傳播品牌形象為主。而各個(gè)品牌的成功推出，又進(jìn)一步強(qiáng)化了公司形象。二者相互促進(jìn)、相互推動(dòng)，效應(yīng)疊加，共同提升。

三、為你的品牌尋找捷徑：“三位一體”

戰(zhàn)略

1“三位一體”戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

所謂“三位一體”戰(zhàn)略是指將企業(yè)、品牌、商標(biāo)三者名稱(chēng)合而為一，以獲得單一名稱(chēng)的張力，便于形成集中、統(tǒng)一的形象。并增強(qiáng)名稱(chēng)的傳遞力。

對(duì)于中小企業(yè)、或創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)而言。運(yùn)用“三位一體”戰(zhàn)略，從形象營(yíng)銷(xiāo)的角度看，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)。

其一，容易被大眾接受和識(shí)別。要使大眾接受、識(shí)別一個(gè)概念。比同時(shí)接受、識(shí)別兩個(gè)、三個(gè)甚至更多的概念要容易得多。因此。對(duì)企業(yè)、品牌、商標(biāo)冠以統(tǒng)一名稱(chēng)，與三者名稱(chēng)各異相比，優(yōu)勢(shì)自不待言。其二，容易傳播?！叭灰惑w”使企業(yè)信息高度集中。傳遞力增強(qiáng)。如SONY公司。幾乎所有產(chǎn)品都以SONY這一名稱(chēng)銷(xiāo)售。實(shí)際上SONY既是公司名稱(chēng)，又是產(chǎn)品和商標(biāo)名稱(chēng)。松下公司和東芝公司的電器也是如此：，這樣在銷(xiāo)售產(chǎn)品的同時(shí)，自然而然地傳播了企業(yè)形象。相反，多名稱(chēng)、多品牌不利于傳播的一致性，也使企業(yè)形象分散。

其三，費(fèi)用降低。由于企業(yè)、品牌、商標(biāo)的名稱(chēng)一致，不僅企業(yè)形象、品牌形象的策劃設(shè)計(jì)成本降低。而且對(duì)外宣傳亦可收“一箭三雕”之效，可以最小的投入獲得最佳的傳播效果。如果三者名稱(chēng)各異，而且公司開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品均冠以新名稱(chēng)，傳播費(fèi)用將會(huì)大大增加。如寶潔公司采用多品牌策略。每年的廣告費(fèi)都在數(shù)十億美元，成為全美最大的廣告客戶(hù)。像寶潔這樣財(cái)大氣粗的公司可以投入大量廣告培養(yǎng)多個(gè)品牌，但對(duì)一般中小企業(yè)而言，多品牌策略所需的巨額傳播費(fèi)用就難以承擔(dān)了。

2“三位一體”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑

從企業(yè)、品牌、商標(biāo)三者形象的互動(dòng)關(guān)系角度來(lái)看，“三位一體”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑大體有以下三種：

(1)“商標(biāo)、品牌形象主導(dǎo)型”。對(duì)于因歷史等原因擁有著名商標(biāo)、品牌，但企業(yè)名稱(chēng)卻與商標(biāo)、品牌互不相干時(shí)，企業(yè)可將三者名稱(chēng)統(tǒng)一起來(lái)，以商標(biāo)在消費(fèi)者心目中的形象：來(lái)帶動(dòng)企業(yè)形象和品牌形象的提升。如化工部第一膠片廠(保定)與第二膠片廠(南陽(yáng))及感光材料研究所(沈陽(yáng))聯(lián)合組建一家新的公司時(shí)，就以著名的品牌“樂(lè)凱”作為公司的名稱(chēng)，即“中國(guó)樂(lè)凱膠片公司”。上海冠生園(集團(tuán))總公司擁有“大白兔”、“生”、“天廚”、“佛手”、“華佗”、“沙利文”等著名商標(biāo)、品牌，為了充分利用這些無(wú)形資產(chǎn)?？偣痉謩e將其組建成獨(dú)立的品牌公司。云南紅塔集團(tuán)正是利用中國(guó)卷煙第一品牌紅塔山高達(dá)近400億的無(wú)形資產(chǎn)，以紅塔命名，使該集團(tuán)成立不到幾年便以“大哥大”的形象立于企業(yè)界。

(2)“企業(yè)形象主導(dǎo)型”。如果企業(yè)具有較高的知名度，可將企業(yè)名稱(chēng)應(yīng)用于品牌及商標(biāo)上。以此帶動(dòng)品牌及商標(biāo)形象的提升。如一些擁有金字招牌的“老字號(hào)”企業(yè)。在進(jìn)行產(chǎn)品和品牌開(kāi)發(fā)時(shí)，可重點(diǎn)考慮對(duì)金字招牌這一無(wú)形資產(chǎn)的挖掘和利用。

(3)“同步培育型”。對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的新公司而言，可在公司成立伊始，即將企業(yè)、品牌、商標(biāo)三者統(tǒng)一起來(lái)，同步培養(yǎng)。共同提升。近些年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)涌現(xiàn)出來(lái)的著名品牌，有相當(dāng)一部分屬于這一類(lèi)型。

當(dāng)然，“三位一體”戰(zhàn)略并不是對(duì)于所有企業(yè)都適用，如對(duì)各事業(yè)部門(mén)之間相關(guān)性不強(qiáng)、多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，采用“三位一體”戰(zhàn)略就不一定合適。況且?！叭灰惑w”戰(zhàn)略還有“一損俱損”的風(fēng)險(xiǎn)。因此要視具體情況來(lái)決定是否采用“三位一體”戰(zhàn)略。