【摘要】企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭，要提高企業(yè)的競爭力就需要提高企業(yè)員工的素質(zhì)。在管理層方面要對不同層級的管理層存在的問題有針對性地對其進(jìn)行培訓(xùn)。在作業(yè)層方面需要在合理使用外協(xié)勞務(wù)隊(duì)伍的同時(shí)側(cè)重于組建一支穩(wěn)定高效的作業(yè)隊(duì)伍，留住企業(yè)關(guān)鍵人才也是企業(yè)增強(qiáng)競爭力的有效手段。

【關(guān)鍵詞】競爭力；兩層分開；管理層；作業(yè)層

【中圖分類號】 F272【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【文章編號】1674-1145（2008）02-0046-02

改革開放給我國建筑行業(yè)的發(fā)展帶來了勃勃生機(jī)，建筑企業(yè)大量涌現(xiàn)，建筑市場競爭隨之日益激烈，建設(shè)和發(fā)展企業(yè)競爭力特別是核心競爭力成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。建筑施工企業(yè)的競爭力包括的內(nèi)容較多，包括資金、技術(shù)、機(jī)械裝備、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)誠信、施工能力、市場占有份額和人力資源等方面的競爭，其核心競爭仍然是人的競爭。因而建筑企業(yè)的核心競爭力打造需以提高企業(yè)員工競爭力為核心。

我國建筑企業(yè)經(jīng)過多年改革，現(xiàn)已基本實(shí)現(xiàn)管理層與勞務(wù)層的兩層分離?！皟蓪臃珠_”指建筑企業(yè)項(xiàng)目管理層與施工作業(yè)層分開，對管理層和作業(yè)層分開建設(shè)，分開管理,改變兩層相互之間的行政性隸屬關(guān)系，形成兩個(gè)相互獨(dú)立、具備各自運(yùn)行體系的利益主體?！肮芾韺印币愿黝惞芾砗图夹g(shù)人員為主，以總承包和項(xiàng)目管理為主要業(yè)務(wù)，建立起針對施工項(xiàng)目成本核算和以效益承包核算為主體的經(jīng)濟(jì)體系；“作業(yè)層”以各類技術(shù)工人為主，部分專業(yè)管理技術(shù)人員為輔，以勞務(wù)分包為主要業(yè)務(wù)，建立起針對勞務(wù)、機(jī)械、服務(wù)等核算為主體的經(jīng)濟(jì)體系[1]。

兩層分開是建筑企業(yè)優(yōu)化管理模式的客觀需要，也是建筑企業(yè)利用國家政策與國際市場接軌的必然要求。[2]兩層分開有利于作業(yè)層專業(yè)化程度和核心施工操作技能水平提高，同時(shí)有利于項(xiàng)目管理層集中更多的精力和時(shí)間進(jìn)行管理工作，保障企業(yè)快速地壯大發(fā)展。本文也將從管理層和作業(yè)層兩方面對建筑企業(yè)核心競爭力建設(shè)進(jìn)行探

討。

一、建筑企業(yè)管理層建設(shè)

建筑企業(yè)的管理層和其他行業(yè)相似，都可以分為高層、中層和一般管理層。首先結(jié)合我公司實(shí)際，討論建筑企業(yè)管理層存在的問題：一是高層管理層存在的問題。高層管理層一般都存在著年齡結(jié)構(gòu)不合理問題，在我公司中，50～59周歲占62％，40～49周歲占38％，這就造成在與客戶溝通過程中出現(xiàn)年齡差異問題。其次，高層普遍年齡較大也就導(dǎo)致其知識老化，接受新技術(shù)慢等問題的存在。再次，高層管理者創(chuàng)新意識不強(qiáng)，易錯(cuò)失企業(yè)發(fā)展時(shí)機(jī)，制約了企業(yè)的發(fā)展。二是中層管理層存在的問題。中層管理者一般都是從一般管理層或作業(yè)層中經(jīng)過多年的考驗(yàn)和鍛煉提拔上來的，因而一把手的年齡偏高，文化層次較低。同時(shí)，受其文化水平的制約，中層管理者一般缺乏管理理論學(xué)習(xí)和相應(yīng)的管理理念和技術(shù)，偏重粗放管理。三是一般管理層存在的問題主要集中在人才流失上。由于建筑行業(yè)工作時(shí)間較長，并且缺乏規(guī)律性，一般管理者都對其報(bào)酬缺乏滿意度。同時(shí)，粗放管理使他們感覺沒有發(fā)展的空間。因而，很多技術(shù)人員和大學(xué)生經(jīng)過兩三年的實(shí)踐紛紛跳槽。

要解決這些問題，需采取以下措施：一是加強(qiáng)對管理層的培訓(xùn)。根據(jù)各個(gè)管理層的不同特點(diǎn)有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)。對高層管理層而言，就要以提高其對市場發(fā)展態(tài)勢的預(yù)見能力和正確作出決策的能力為目標(biāo)，使其了解建筑市場最新動向，建筑技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r，對自己組織有更新的認(rèn)識，合理安排高層管理團(tuán)隊(duì)。對中層管理層而言，就是要以提高其管理水平為目的，提高其管理理論水平，更新其知識體系，掌握先進(jìn)的管理技術(shù)和方法，更好地實(shí)施高層制定的戰(zhàn)略決策，進(jìn)行合理分工。對一般管理層而言，就是要以提高其對企業(yè)的忠誠度為目的。加深他對企業(yè)的了解，對企業(yè)文化的認(rèn)同，堅(jiān)定他為企業(yè)服務(wù)的信念，同時(shí)要提高一般管理者的待遇，給予其更大的發(fā)展的空間。二是采取激勵(lì)措施。根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體要求列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自選各取所需。彈性福利計(jì)劃一方面提高了員工的滿意度和對公司的忠誠感，使福利總效用達(dá)到最大化；另一方面激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)一定的福利購買力而努力工作，從而在共同的利益和共同目標(biāo)的驅(qū)動下，員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性可以得到極大的發(fā)揮。[3]

二、建筑企業(yè)作業(yè)層建設(shè)

據(jù)了解，像我們這類的中型施工企業(yè)，使用的作業(yè)層隊(duì)伍，基本上是由社會提供的，本企業(yè)的作業(yè)隊(duì)伍的數(shù)量很少，根本滿足不了施工生產(chǎn)的需要。從目前的情況分析，穩(wěn)定、高效的作業(yè)層隊(duì)伍是施工企業(yè)的寶貴資源和綜合競爭力的重要體現(xiàn)，擴(kuò)大優(yōu)化作業(yè)層，建設(shè)一支宏大的分包協(xié)作隊(duì)伍既是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，又是長遠(yuǎn)大計(jì)。

現(xiàn)在許多建筑施工企業(yè)都把使用外協(xié)勞務(wù)隊(duì)伍作為作業(yè)層建設(shè)的一種主要手段，有些甚至裁減自己的職工隊(duì)伍，完全依賴外協(xié)勞務(wù)隊(duì)伍。這種做法帶來了許多問題。一是不利于企業(yè)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)；二是不利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和延續(xù)；三是不利于企業(yè)職工隊(duì)伍技術(shù)水平和操作技能的提高。一些外協(xié)勞務(wù)隊(duì)伍為了追求自身利益，施工中偷工減料造成質(zhì)量隱患。有些為了追求進(jìn)度而造成重大傷亡事故。還有些在關(guān)鍵時(shí)候不維護(hù)承包商和業(yè)主的利益，不履行承包合同，甚至乘機(jī)進(jìn)行要挾，制造糾紛，拖延工期。建筑施工企業(yè)如果事前對外協(xié)勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行摸底便盲目使用，往往會因?yàn)槠渚C合素質(zhì)低出現(xiàn)不能按時(shí)完成工程進(jìn)度等問題，嚴(yán)重影響建筑施工企業(yè)的信譽(yù)。因此，建筑企業(yè)不僅要充分合理地利用外協(xié)勞務(wù)隊(duì)伍，更要充分重視自身作業(yè)層隊(duì)伍的建設(shè)。

首先要組建一支穩(wěn)定的，愛崗敬業(yè)的，具有一定工作技能的基層作業(yè)層隊(duì)伍。一方面要對招聘來的務(wù)工人員尤其是農(nóng)民工要進(jìn)行身份信息登記及核對，避免人員的隨意流入流出，既保證了隊(duì)伍的穩(wěn)定性，同時(shí)也在一定程度上維護(hù)了社會安定。一方面要對他們進(jìn)行培訓(xùn)，使原先沒有從事過相關(guān)勞動的人掌握基本技能，另一方面使有工作經(jīng)驗(yàn)的人的技能有進(jìn)一步的提高。

其次，要留住企業(yè)關(guān)鍵人才。兩層分開過程中，作業(yè)層運(yùn)行的成敗往往不在于其是否能處理好生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)和技術(shù)問題、能否獲得主體企業(yè)的支持扶助，而是在于作業(yè)層能否吸引并留住優(yōu)秀的技術(shù)管理人才和操作技能人才、能否提高員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使參入作業(yè)層建設(shè)的員工對作業(yè)層的發(fā)展充滿熱情和希望。技術(shù)人員流失的原因主要集中在自身的價(jià)值得不到充分發(fā)揮，對企業(yè)的薪金和福利不滿意，感覺沒有發(fā)展前途等方面。因此，企業(yè)要想留住關(guān)鍵人才，必須采取以下措施：一是給技術(shù)人員提供充分的自我表現(xiàn)空間。根據(jù)其專業(yè)特長安排相應(yīng)職位，給予適當(dāng)分權(quán)，使其能充分發(fā)揮自身所長；二是提供優(yōu)厚的待遇。根據(jù)聘請人員的級別給予優(yōu)厚的待遇，使其感到自身的價(jià)值得到企業(yè)的認(rèn)可和尊重，從而對企業(yè)工作充滿激情和責(zé)任感；三是建立完善的提拔制度。只要員工有著突出的表現(xiàn)就可以給予提拔甚至破格提拔，使其可以根據(jù)自己的目標(biāo)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，在實(shí)現(xiàn)升職目標(biāo)的同時(shí)，也為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

三、結(jié)語

建筑企業(yè)激烈的市場競爭使得企業(yè)核心競爭力建設(shè)更加迫切。企業(yè)之間的競爭說到底是人的競爭。在現(xiàn)在建筑企業(yè)兩層分開的人力資源管理模式下，提高企業(yè)員工的競爭力也應(yīng)分管理層和作業(yè)層兩方面展開。要提高管理層的競爭力就需要對高中低層管理者進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，彌補(bǔ)其所缺乏的能力，并采取一定的激勵(lì)措施調(diào)動其積極性。要提高作業(yè)層的競爭力就需要組建一支穩(wěn)定的，愛崗敬業(yè)的，具有一定工作技能的基層作業(yè)層隊(duì)伍，并且要采用一些措施留住企業(yè)的關(guān)鍵人才。

【參考文獻(xiàn)】

[1]董大海．戰(zhàn)略管理[M]．大連：大連理工大學(xué)出版社，2001．

[2]周萬鑫．國有大型建筑企業(yè)兩層分開改革中的人力資源問題研究[J]．湘潭師范學(xué)院學(xué)報(bào)（社會科學(xué)版），2007，（4）．

[3]董慧．企業(yè)人工成本及其控制[J]．時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2007，（4）．

[4]張為和．高度重視作業(yè)層核心隊(duì)伍建設(shè)[J]．企業(yè)文明，2006，（8）．

【作者簡介】劉寶慶（1952—），男，吉化集團(tuán)吉林市北方建設(shè)有限責(zé)任公司經(jīng)濟(jì)師，勞務(wù)公司經(jīng)理，研究方向：人力資源。