摘要：不同的企業(yè)或同一企業(yè)在不同的情境中表現(xiàn)出不同的管理思維。文章從市場經(jīng)濟形態(tài)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)家價值現(xiàn)以及社會文化等四個方面分析了企業(yè)管理思維模式的選擇邏輯。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；思維模式；選擇；邏輯分析
　　
　　企業(yè)管理思維模式有物本和人本兩種基本類型。企業(yè)管理思維模式選擇的依據(jù)可以歸結(jié)為兩點：一是決定企業(yè)效率與競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素是物還是人。二是人性層次(成熟度)是低還是高。若決定企業(yè)效率與競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素是物(如資本、技術(shù)、設(shè)備等)，而人性層次又較低，則企業(yè)更傾向于物本管理思維模式，以充分發(fā)揮物的因素的潛力與效率；反之，若決定企業(yè)效率與競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素是人(人的知識、技能與積極性等)，且人性層次也較高，則企業(yè)會更傾向于人本管理思維模式，以充分發(fā)揮人的潛力與效率。依據(jù)這兩點，本文擬從市場經(jīng)濟形態(tài)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)家價值觀以及社會文化等四個方面來分析企業(yè)管理思維模式選擇的邏輯。
　　
　　一、不同市場經(jīng)濟形態(tài)下的企業(yè)管理思維模式選擇
　　
　　賣方經(jīng)濟意味著生產(chǎn)力水平低下，經(jīng)濟短缺，物質(zhì)生活資料匱乏。在這一經(jīng)濟背景下：其一，市場的優(yōu)勢需要主要集中于商品的使用價值，人們關(guān)注的重點也是商品供給的數(shù)量。企業(yè)競爭力主要表現(xiàn)為商品生產(chǎn)的數(shù)量擴張能力。其二，勞動者的教育水平普遍不高，勞動技能與素質(zhì)普遍偏低。其三，勞動者的需要層次主要集中于生理、安全或物質(zhì)、經(jīng)濟方面。處于“經(jīng)濟人”的人性層次。這三個方面又進(jìn)一步意味著：其一，在賣方經(jīng)濟條件下，決定企業(yè)競爭力的因素主要是物的因素，如資本、設(shè)備、技術(shù)等。這就使得企業(yè)在管理過程中必然要以物的因素為中心，強調(diào)人之于物的配合性。其二，較低的需要層次使得勞動者的人性層次被定位于“經(jīng)濟人”假設(shè)：懶惰、自利、守舊。基于這樣的人性假設(shè)，為了保證在生產(chǎn)過程中人之于物的配合性，對人的管理就必然“只有通過強制性的標(biāo)準(zhǔn)化方法、強制采用最好的工具和工作條件、強制性的合作，才能保證快速地工作”。這充分體現(xiàn)了賣方經(jīng)濟背景下低人性層次條件下“胡蘿卜加大棒”式的物本管理思維模式。
　　隨著買方經(jīng)濟的形成：其一，供過于求使得市場的優(yōu)勢需要超越產(chǎn)品使用價值，關(guān)注的重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的“質(zhì)量”(包括功能、質(zhì)量、安全性、服務(wù)、多樣化與個性化、技術(shù)與文化含量等等)方面。企業(yè)競爭力體現(xiàn)為企業(yè)超越產(chǎn)品使用價值的顧客價值的創(chuàng)造能力。而超越產(chǎn)品使用價值的顧客價值的創(chuàng)造又主要依賴于企業(yè)中人的知識、技能與創(chuàng)造力及其發(fā)揮。這就意味著，在買方經(jīng)濟背景下，決定企業(yè)及其競爭力的關(guān)鍵因素是企業(yè)中人的因素(人的知識、技能、創(chuàng)造力、積極性等)，而不是資本、技術(shù)、設(shè)備等物的因素(盡管這些因素在絕對意義上永遠(yuǎn)不可忽視)。其二，生產(chǎn)力水平較高，經(jīng)濟發(fā)達(dá)，物質(zhì)生活資料充裕。這一方面決定了這一背景下勞動者的教育水平普遍較高，勞動者的素質(zhì)與勞動技能也普遍較高，日益成為企業(yè)乃至整個社會發(fā)展的關(guān)鍵因素。另一方面，勞動者的需要層次也超越了物質(zhì)、經(jīng)濟或生理、安全等層面，而上升到心理、情感、尊重及自我實現(xiàn)等精神層面。在這一過程中，人們的人性層次(或成熟度)亦隨著需要層次的提高而得到升華，由“經(jīng)濟人”逐步向“社會人”、“自我實現(xiàn)的人”等演進(jìn)。在這一背景下，人的因素，以及如何管理人正變得愈來愈重要，只有在管理過程中以人為中心，滿足人的全面發(fā)展的需要，才能真正激發(fā)人的積極性、主動性與創(chuàng)造性，才能從根本上提升企業(yè)效率與競爭優(yōu)勢。而這正是人本管理思維的根本特征。
　　
　　二、企業(yè)不同發(fā)展階段上的管理思維模式選擇
　　
　　企業(yè)在其發(fā)展的不同階段，因企業(yè)文化及員工“成熟度”的變化，其管理思維模式也是不同的。
　　在初創(chuàng)階段，一方面，企業(yè)組織尚未走上正軌，規(guī)章制度尚未確立；另一方面，員工基本上處于“不成熟”狀態(tài)，行為比較松散且往往各行其是，組織總體上處于無序狀態(tài)。為了克服初創(chuàng)時期的“秩序危機”，保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，就需要以工作和任務(wù)(物的因素)為中心，建立一個高度集權(quán)的權(quán)威一一服從型控制體系，樹立領(lǐng)導(dǎo)者(創(chuàng)業(yè)者)的高度權(quán)威。這不僅有利于企業(yè)迅速步入正軌，使企業(yè)組織與運營秩序化，而且有利于為企業(yè)的文化傳統(tǒng)構(gòu)建一個起點和平臺，并為企業(yè)整體價值觀的形成打下堅實的制度基礎(chǔ)。顯然，此時的企業(yè)管理思維帶有明顯的“物本”色彩。
　　隨著企業(yè)的發(fā)展，一方面，企業(yè)已逐漸形成一定的“傳統(tǒng)”、“習(xí)慣”和“氛圍”，另一方面，員工在制度和企業(yè)“傳統(tǒng)”、“習(xí)慣”及“氛圍”的約束、影響與熏陶下也逐漸“成熟”，其行為逐漸擺脫了個人經(jīng)歷(加入現(xiàn)企業(yè)之前)的影響而逐漸融入到企業(yè)的整體行為之中，并逐漸與企業(yè)目標(biāo)的要求相一致，員工的知識和技能也隨之得到了提升。但原有的高度集權(quán)的權(quán)威一一服從型控制體系使得員工缺乏自由施展的空間和舞臺，各部門要求“獨立”、“自治”的呼聲也愈來愈高，從而引致企業(yè)發(fā)展過程中的“自立危機”。為了克服這種“自立危機”，企業(yè)就要適時轉(zhuǎn)變原有的集權(quán)管理思維，建立適度分權(quán)的管理模式，為員工的成長與發(fā)展創(chuàng)造條件。這就進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第二個階段。在這一階段，員工及各部門的自主性與積極性相對提高，企業(yè)再次得到較快的發(fā)展。顯然，在這一階段，企業(yè)管理思維開始帶有明顯的人本色彩。隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴大。這種分權(quán)管理會導(dǎo)致員工的自我中心主義和各部門的部門本位主義，忽視企業(yè)整體利益，引致“控制危機”，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，如何既能為員工的發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境和條件，同時又能從整體上協(xié)調(diào)員工和各部門的行為，就成為這一階段企業(yè)管理的主要任務(wù)，企業(yè)發(fā)展也相應(yīng)地進(jìn)入第三個階段。在這～階段，控制的重點應(yīng)當(dāng)從制度的硬約束轉(zhuǎn)移到價值觀的軟約束，對員工進(jìn)行價值觀教育，培養(yǎng)他們的忠誠感和使命感，使他們(包括各部門)形成統(tǒng)一的觀念和行為，增強合力，保障企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。實踐證明，這是企業(yè)在這一階段克服“控制危機”的有效措施，也是企業(yè)在后續(xù)發(fā)展階段的主要管理方式——價值觀管理方式。這是企業(yè)人本管理的高級階段。
　　
　　三、企業(yè)家與企業(yè)管理思維模式選擇
　　
　　企業(yè)家是企業(yè)的靈魂和人格化代表。不同的企業(yè)家個人特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對企業(yè)管理思維模式的選擇具有決定性的影響。
　　不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以從兩個視角來界定。一是從“工作任務(wù)導(dǎo)向”與“員工導(dǎo)向”兩個基本維度出發(fā)來界定。R.M.Stogdill和C.L.Shartle將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為四種基本類型：“低組織高關(guān)心人”、“高組織低關(guān)心人”、“低組織低關(guān)心人”、“高組織高關(guān)心人”。在此基礎(chǔ)上，RobertBlake和JaneMouton又將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為81種類型，并對其中的五種基本類型作了解釋。這五種基本類型是：貧乏型或虛弱型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(對人和對生產(chǎn)都極少關(guān)心)、俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(對人極為關(guān)心但對生產(chǎn)不關(guān)心)、中間型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(既不偏重人的因素，又不過于重視生產(chǎn)任務(wù)，維持一般的士氣和生產(chǎn)效率)、任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(只注重工作任務(wù)而不關(guān)心人)及團隊型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(對生產(chǎn)任務(wù)、對人都很重視)。二是從領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上聽取下屬的意見以及下屬在多大程度上參與組織決策的角度來區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這方面以Robert-Tannerban和WarrerH.Schmidt的研究最具代表性。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從以領(lǐng)導(dǎo)者為中心到以員工為中心形成一條“連續(xù)帶”，在這條連續(xù)帶區(qū)域中包含無數(shù)種員工參與程度不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　基于以上研究，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的不同特點，我們可以將其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格歸結(jié)為三種基本類型：專制或獨裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(專制或獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者)、民主或參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(民主或參與型領(lǐng)導(dǎo)者)以及放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(放任型領(lǐng)導(dǎo)者)。專制或獨裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本特點是：領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，下屬沒有任何參與決策的機會，只能奉命行事；主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲罰來維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威；領(lǐng)導(dǎo)者與下屬保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。民主或參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本特點是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬參與決策：下屬有相當(dāng)大的工作自由度；主要依靠個人威信而不是職位權(quán)力和命令使人服從；領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團體活動，與下屬無任何心理上的距離。放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本特點是：領(lǐng)導(dǎo)者極少運用其權(quán)力，而給下屬以高度的獨立性。顯然，這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分別體現(xiàn)了三種相應(yīng)的管理思維：物本管理思維(專制或獨裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)、人本管理思維(民主或參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)、極端人本管理思維(放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)。
　　
　　四、不同社會文化背景下的企業(yè)管理思維模式選擇
　　
　　不同社會文化對企業(yè)管理思維模式的影響是巨大的，這也正是企業(yè)跨國經(jīng)營過程中所遇到的跨文化管理問題的根源。以下以美、日兩國為例來分析不同社會文化背景對企業(yè)管理思維模式選擇的影響。
　　首先，在企業(yè)決策思維方面，美國文化價值觀中所固有的個人主義價值觀反映在企業(yè)決策問題上，必然是自上而下的直線獨立決策，企業(yè)最高決策層制訂出決策后，作為命令下達(dá)給執(zhí)行者。盡管也有“參謀”、“智囊”，但最終的決策權(quán)仍在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者手中。而日本文化中所固有的集體主義價值觀反映在企業(yè)決策問題上，則必然是自上而下與自下而上相結(jié)合的“U”型決策方式：企業(yè)最高決策機構(gòu)提出大致的企業(yè)戰(zhàn)略方針，然后將之下達(dá)到基層討論，并將各級討論的結(jié)果逐級向上反映，同時各有關(guān)部門也可以進(jìn)行橫向的交流與協(xié)商。顯然，美國企業(yè)那種自上而下的直線獨立決策方式體現(xiàn)的是集權(quán)管理思維，而日本企業(yè)的“U”型集體決策方式所體現(xiàn)的則是員工參與的分權(quán)管理思維。
　　其次，在管理的重心方面，科學(xué)理性主義價值觀背景下的美國企業(yè)傾向于重視企業(yè)中物的因素，側(cè)重于以物的因素為中心進(jìn)行組織設(shè)計和運行，關(guān)注企業(yè)中物與物之間以及人與物之間的技術(shù)一經(jīng)濟性配合關(guān)系，強調(diào)人之于物的配合性。而以儒家文化為背景的日本文化則歷來是以人為中心的，反映在企業(yè)管理中就是以人為本。即比較重視企業(yè)中人的因素，并側(cè)重于以人為中心進(jìn)行組織設(shè)計和運行，關(guān)注企業(yè)中人與人之間的制度一文化性配合關(guān)系。
　　再次，在管理的方式方面，科學(xué)理性主義文化背景下的美國企業(yè)傾向于“硬”管理，非常重視戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及規(guī)章制度等“硬”要素。而以儒家文化為背景的日本文化則傾向于從價值觀等精神方面來引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵人，因而是一種“軟”管理。在日本企業(yè)中，特別注重通過共同價值觀的培育來形成員工共同的意識和一致行為。諸如“社風(fēng)”、“社訓(xùn)”、“社長信條”、“組織氣氛”、“經(jīng)營原則”、“企業(yè)使命”等。都是企業(yè)在長期經(jīng)營實踐過程中培植起來的，并成為企業(yè)及其全體成員的共同價值思維和行為方式。而基于西方個人主義價值觀背景下的美國企業(yè)則認(rèn)為，用一種統(tǒng)一的價值觀念與思想意識去同化全體員工的價值觀會與思想意識是違反個人自由原則的。因此，在這種文化背景下，很難在企業(yè)中形成統(tǒng)一的價值觀和思想意識，而只能用目標(biāo)、利益、契約、規(guī)則等之類硬性的東西來規(guī)范員工的行為。因此，在傳統(tǒng)的美國企業(yè)管理中，大多是以制度規(guī)則的“硬”約束為中心，而不是以價值觀的“軟”約束為中