【摘要】隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)走出國門，通過跨國并購擴大生產(chǎn)規(guī)模，開拓國際市場。這是我國企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟全球化和技術(shù)進步挑戰(zhàn)的需要，是解決經(jīng)濟發(fā)展與資源短缺矛盾的需要。但是，跨國并購本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，會面臨各種風(fēng)險。本文試圖對中國企業(yè)實施跨國并購的動因以及跨國并購中的風(fēng)險問題進行分析。
　　
　　在經(jīng)濟全球化背景下，向國際進軍以并購的手段進行海外擴張正成為中國企業(yè)資本經(jīng)營的重要手段。早在2002年，中海油就斥資12億美元收購了澳大利亞和印度尼西亞的兩塊石油天然氣田；2004年12月聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商；2005年7月，中國華能集團公司以2942.3萬澳元的價格收購了澳大利亞蒙托煤礦25.5%的股權(quán)；而最近中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上最大的并購案又將這一趨勢推向一個高潮，阿里巴巴收購了雅虎中國的全部業(yè)務(wù)。中國企業(yè)跨國并購大潮可謂風(fēng)起云涌。
　　
　　一、中國企業(yè)跨國并購動因分析
　　
　?。ㄒ唬├@過貿(mào)易壁壘
　　跨國并購避開了國外知識產(chǎn)權(quán)保護壁壘，快速進入戰(zhàn)略性行業(yè)。近年來，隨著各國關(guān)稅的普遍降低，貿(mào)易保護主義有所抬頭，尋求合法而隱秘的保護工具的國家越來越多，他們?yōu)槠髽I(yè)出口設(shè)置重重障礙，形式表現(xiàn)為：一是進口配額限制，比如歐盟給予中國彩電企業(yè)40萬的進口配額；二是反傾銷調(diào)查。國際反傾銷案件數(shù)量正呈螺旋式上升趨勢，作為WTO新成員和出口大國的中國已成為遭受反傾銷指控最多的國家。不久前，繼歐盟之后，美國又揮起反傾銷大棒，對中國彩電征收高達20%~25%的反傾銷稅，使企業(yè)出口成本大為增加，產(chǎn)品價格毫無優(yōu)勢，幾乎退出美國市場。對這些貿(mào)易壁壘措施，中國企業(yè)為擴大國外市場，尤其打入歐美發(fā)達國家市場不得不通過并購或直接投資繞開貿(mào)易壁壘。比如TCL收購施耐德電子、海爾收購意大利一冰箱廠，這些并購都使企業(yè)生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗?，從而立足東道國，繞開關(guān)稅非關(guān)稅壁壘，同時也通過兼并減少市場競爭對手。
　　
　?。ǘ┇@取戰(zhàn)略性資源
　　中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，國內(nèi)有限的資源難以滿足經(jīng)濟快速發(fā)展的需要，而世界上越來越多的國家對初級形態(tài)的資源出口采取限制政策，對石油等礦產(chǎn)資源的需求使海外投資成為中國企業(yè)利用國外資源的必然選擇。中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動頗為引人注目。前者通過收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權(quán)和收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目，獲得了數(shù)千萬噸原油地質(zhì)儲量；后者于2005年10月耗資41.8億美元成功收購哈薩克斯坦石油公司（PK），此舉意味著中石油將擁有PK公司在哈薩克斯坦的12個油田的權(quán)益，得到了已證實的和可能的5.5億桶石油儲量，緩解了國內(nèi)對石油需求的緊張局勢。
　　
　　（三）提升技術(shù)創(chuàng)新能力
　　在當(dāng)前跨國公司對我國大規(guī)模的制造業(yè)轉(zhuǎn)移中，核心技術(shù)空洞化已經(jīng)成為轉(zhuǎn)移過程中的主要問題，技術(shù)特別是核心技術(shù)的缺失是中國企業(yè)的最大軟肋之一。通過并購的方式直接接收外國企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門是中國企業(yè)盡快提升自己技術(shù)創(chuàng)新能力的一種有效途徑。
　　我國的盛大網(wǎng)絡(luò)游戲公司設(shè)立時只是一家游戲代理，沒有任何研發(fā)能力，它通過收購韓國網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商ACTOZ的控股權(quán)而立刻獲得了游戲產(chǎn)品開發(fā)能力；另外，通過對全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎技術(shù)開發(fā)企業(yè)——美國ZONA公司的收購，在短短的兩年時間使自己取得了行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)地位，這是其他方式無法達到的。
　　2005年底，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，不僅獲得了IBM的PC業(yè)務(wù)和市場，同時也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發(fā)能力、研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊的4000多項專利，迅速提高了自身技術(shù)實力和自主創(chuàng)新能力。如果聯(lián)想完全依靠閉門研發(fā)，要達到這樣的技術(shù)水平恐怕要多年以后。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，跨國并購時效強、低成本，特別是當(dāng)某種知識和資源專屬于另一企業(yè)時，并購就成為獲取該優(yōu)勢的唯一途徑。
　　
　?。ㄋ模┩卣拱l(fā)展空間，搶占國際市場
　　中國企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進入國際市場，但對于歐美高度發(fā)達和成熟的市場，新品牌的進入是異常困難的，巨額廣告費用、營銷費用等進入成本是相當(dāng)高昂的。由于中國企業(yè)大多缺乏國際性品牌，使得產(chǎn)品在國際市場銷售不暢，只能貼牌生產(chǎn)賺取低廉的加工費，因此，通過跨國并購盡快建立起中國企業(yè)的國際品牌并形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能迅速有效地開拓國際市場。2002年9月，TCL集團以820萬歐元收購號稱“德國三大民族品牌之一”的施耐得，使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家企業(yè)40萬臺配額的總和。
　　
　　二、跨國并購風(fēng)險分析
　　
　?。ㄒ唬┤狈γ鞔_的跨國并購戰(zhàn)略目標(biāo)
　　企業(yè)并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。而中國企業(yè)跨國并購的動機則復(fù)雜得多，特別是一些大型國有企業(yè)集團，由于他們往往不是在一個完全的市場經(jīng)濟中參與競爭，所以在跨國并購時也往往不完全遵照價值分析和商業(yè)規(guī)律。在經(jīng)濟崛起的信念支撐下，他們紛紛以“國家政策鼓勵、填補技術(shù)空白和建立完整產(chǎn)業(yè)鏈”為由四面出擊，進行海外并購。當(dāng)跨國并購的商業(yè)考慮讓位于政治使命、管理者業(yè)績甚至資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等因素之后，跨國并購的風(fēng)險便大大增加。
　　
　?。ǘ┢髽I(yè)并購中的操作風(fēng)險
　　1.信息不對稱風(fēng)險
　　在并購戰(zhàn)中，能否及時獲取真實、準(zhǔn)確與有效的信息是決定并購行動成敗的關(guān)鍵。企業(yè)作為一個多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購方很難在相對短的時間內(nèi)全面了解目標(biāo)方。由于信息不對稱和道德風(fēng)險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。因此在實際并購中，有好多企業(yè)因為事先對被并購企業(yè)的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況，而在實施后落入陷阱，難以自拔。
　　2.融資風(fēng)險
　　每一項并購活動背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來完成并購過程。企業(yè)并購后能否及時形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購后企業(yè)進行一系列的整合工作對資金的需求是至關(guān)重要的。在實踐中，并購動機以及目標(biāo)企業(yè)并購前后資本結(jié)構(gòu)的不同，還會造成并購所需的長期資金與短期資金、自有資金與債務(wù)資金投入比率的種種差異。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險具體包括：（1）在時間上和數(shù)量上是否可以保證需要；（2）融資方式是否適應(yīng)并購動機，是暫時持有還是長期擁有；（3）現(xiàn)金支付是否會影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和杠桿收購的償債風(fēng)險等。
　　3.反收購風(fēng)險
　　在通常情況下，被并購企業(yè)對他方的收購行為往往持不歡迎或不合作態(tài)度，特別在面臨敵意收購時，他們可能會不惜一切代價組織反收購，提高并購成本，增加并購后的整合難度。一般說來，被并購企業(yè)主要是采取經(jīng)濟手段和法律手段來實施接管防御的。
　　
　?。ㄈ┎①徍蟮摹安粎f(xié)同”風(fēng)險
　　按照西方國家公司并購的理論，公司并購能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即公司并購所呈現(xiàn)出來的兩個公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現(xiàn)象，包括經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同三種基本形式。然而公司并購中的協(xié)同效應(yīng)僅是一種預(yù)期，并不是現(xiàn)實的效應(yīng)。并購之后，并購方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的各種矛盾，實現(xiàn)經(jīng)營管理以及文化等諸多方面的協(xié)同，這個階段的工作更復(fù)雜、更艱巨，更具風(fēng)險性。
　　
　　1.規(guī)模經(jīng)濟風(fēng)險
　　并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結(jié)合，不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗的共享補充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險因素的存在必將導(dǎo)致并購的失敗。
　　2.管理風(fēng)險
　　初步完成并購的前期工作后，企業(yè)應(yīng)充分調(diào)整管理隊伍，進行人員培訓(xùn)，提高并購后企業(yè)的整體效率，從而實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。從目前我國企業(yè)實施跨國并購的情況來看，很多企業(yè)沒有達到預(yù)期的效果，這凸顯出我國企業(yè)在跨國并購整合能力方面的欠缺，特別是極度缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗和水平的管理團隊。并購后管理人員、管理隊伍能否得到合理配備，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，極易造成管理風(fēng)險。
　　3.文化風(fēng)險
　　我國的文化和西方國家的文化差異較大，如中國的文化和歐美文化，這使我國企業(yè)實施跨國并購在文化的整合上將面臨巨大的困難。我國企業(yè)海外并購的目標(biāo)企業(yè)，大多是歐美成熟企業(yè)，這些企業(yè)對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被并購企業(yè)文化中先進的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化。企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實施海外并購的重要內(nèi)容，并購雙方能否達成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團隊精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會帶來風(fēng)險。
　　
　?。ㄋ模┢渌L(fēng)險
　　1.政治風(fēng)險
　　進行海外并購的中國公司大多是國有企業(yè)，即使有些不是國有企業(yè)，也與政府有著千絲萬縷的聯(lián)系。這種政府背景對中國企業(yè)在海外并購有時會帶來一些意想不到的麻煩。海外一些別有用心者往往會利用這一點來攻擊中國企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國企業(yè)在海外并購。如由于制度和國家安全等因素，美國政府就對中海油收購優(yōu)尼科進行全面的干涉，導(dǎo)致中海油收購的失敗。
　　2.法律風(fēng)險
　　這主要是由于缺乏對東道國的法律、政策的熟悉與了解而使并購行動帶來風(fēng)險。如西方國家出于公平競爭的考慮，制定了一些反壟斷法案，這些法案可能會制約并購行為，讓并購公司精心制定的并購方案付諸東流。
　　
　　三、跨國并購風(fēng)險的防范
　　
　?。ㄒ唬┰诓①徢埃屑?xì)研究雙方的政治、經(jīng)濟、法律、風(fēng)俗、文化的差異
　　為了能夠并購成功，要事先充分了解被并購企業(yè)所在國的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境以及風(fēng)俗文化環(huán)境。對于這一問題，中國企業(yè)要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經(jīng)濟體制建設(shè)情況、中國的對外政策和企業(yè)自身的狀況以及并購后給他們所帶來的好處，把政治風(fēng)險降為最低。如果只是憑企業(yè)的力量是無法做到充分了解的，應(yīng)該大力發(fā)展社會中介服務(wù)機構(gòu)來為企業(yè)提供這方面的信息。這樣可以發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，解決企業(yè)在這方面的信息不對稱。
　　
　?。ǘ┮忻鞔_的國際化發(fā)展戰(zhàn)略
　　面對企業(yè)競爭全球化和中國貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面，中國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，找到一條適合自身實際狀況的發(fā)展道路。一個企業(yè)要進行擴張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實的選擇是，在不斷提高競爭能力的基礎(chǔ)上，中國企業(yè)的跨國并購可以從進入市場和獲得戰(zhàn)略性資源（技術(shù)、品牌）兩個方向逐步實施。在進入市場方面，特別需要考慮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可移植性，從具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場入手成功的幾率更大；而針對戰(zhàn)略性資源的并購應(yīng)與企業(yè)確定的目標(biāo)市場相配合，與企業(yè)自身的管理能力相適應(yīng)。中國企業(yè)可以通過國際競爭力的逐步培育來提升企業(yè)在國際市場中的地位，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。
　　
　?。ㄈ┨岣哒夏芰?br/>　　首先，企業(yè)要制定一套完善的整合計劃并認(rèn)真加以實施。完善的整合計劃包括確定具體的目標(biāo)、工作方案、時間表，明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面以及相應(yīng)所必須具備的溝通計劃等。在這一基礎(chǔ)上進行具體的整合規(guī)劃。
　　其次，要做好企業(yè)文化的融合工作?？鐕①徴巷L(fēng)險不同于國內(nèi)并購的整合風(fēng)險，其中最為重要的就是文化背景差異的整合。解決這個問題關(guān)鍵在于要主動吸收國外企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造“共同點”，在保持自身核心文化及尊重對方文化的基礎(chǔ)上進行取舍，以達到“求同存異”或互補的目的。具體模式包括：
　　1.注入式：當(dāng)購并雙方強弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達到企業(yè)并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。
　　2.適應(yīng)式：有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化。在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。
　　3.滲透式：并購雙方企業(yè)實力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強的凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。
　　4.分隔式：在跨國并購過程中，如果并購方文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受并購方的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負(fù)面影響，可考慮采用分隔式戰(zhàn)略。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。
　　
　　四、結(jié)語
　　
　　“走出去”趨勢是一個積極的現(xiàn)象，這說明中國正在更廣泛的領(lǐng)域、更高層次上融入世界經(jīng)濟體系。然而，中國企業(yè)跨國并購的腳步才剛剛邁出，對于真正的跨國經(jīng)營還很缺乏經(jīng)驗，所以遭遇各種挫折是在所難免的?？鐕①彶坏枰髽I(yè)家具備經(jīng)濟、技術(shù)和法律素養(yǎng)，而且需要懂得國際政治和具備社會公關(guān)的能力。因此，要積極借鑒世界跨國公司的先進管理理念和經(jīng)營方式，大膽拿來為我所用，積極消化吸收，在具備基本能力的條件下，實施跨國并購活動，在并購整合過程中，不斷提升企業(yè)的國際競爭力。