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對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的思考

2007-12-29 00:00:00
會(huì)計(jì)之友 2007年28期


  【摘要】近年來(lái),集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)、資金集中管理等問(wèn)題在學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界探討較多,筆者就集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體制及財(cái)務(wù)集權(quán)適用條件、集權(quán)與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的關(guān)系等方面談一下個(gè)人看法。
  
  集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制有集權(quán)、分權(quán)之分,對(duì)二者的討論至今未分伯仲,有的學(xué)者旗幟鮮明地提出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控“強(qiáng)勢(shì)總部”的觀點(diǎn)。筆者認(rèn)為,其實(shí)集權(quán)也好、分權(quán)也罷,各有利弊,不同集團(tuán)公司的選擇也是蘿卜白菜,各有所愛(ài)。
  
  一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)、分權(quán)的涵義及利弊
  
 ?。ㄒ唬┘瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)是指總部集中投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán);而將子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。其特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面:
  1.資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。
  2.采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)受總公司職能部門直線管理。
  3.總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而對(duì)營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行,以指導(dǎo)、服務(wù)于子公司。
  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是:集團(tuán)公司總部能集中資源,通過(guò)合理配置資源,達(dá)到規(guī)模效益;能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為,有效實(shí)施總部戰(zhàn)略;高級(jí)人才有放大效用;能減低組織、代理成本。
  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的弊端主要是:不利于調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性;因決策信息不靈導(dǎo)致工作效率較低;易形成官僚主義。
  
 ?。ǘ┘瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的涵義及利弊
  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)是指集團(tuán)公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常的財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對(duì)獨(dú)立,集團(tuán)公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。
  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要是:有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性;財(cái)務(wù)決策周期短,針對(duì)性強(qiáng),效率較高,應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。
  集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分權(quán)的缺陷主要是:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào);子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;不利于總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實(shí)施。
  
  二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的適用條件
  
  不同的集團(tuán)公司對(duì)集權(quán)、分權(quán)有不同的選擇,需要在兩者之間尋找最佳平衡點(diǎn)。隨著跨國(guó)公司資金集中管理模式在國(guó)內(nèi)的傳播、示范作用,將會(huì)有更多的集團(tuán)公司加以效仿。筆者認(rèn)為,選擇財(cái)務(wù)集權(quán)無(wú)可厚非,但要有效實(shí)施、規(guī)避其弊,則必須滿足以下條件:
  
  (一)集團(tuán)公司的集權(quán)要建立在高度信息化的基礎(chǔ)之上
  在實(shí)踐中,國(guó)外跨國(guó)公司絕大部分實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)制,其集團(tuán)公司內(nèi)部信息系統(tǒng)及對(duì)外接口都很完善,實(shí)行了ERP系統(tǒng)等等,能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞相關(guān)信息并進(jìn)行有效監(jiān)控,有條件對(duì)下屬子公司進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,大大突破了8人管理原則,有效克服了傳統(tǒng)集權(quán)模式下效率低下、官僚主義等缺點(diǎn)。
  
 ?。ǘ┘瘓F(tuán)公司的企業(yè)文化要得到認(rèn)同
  不同集團(tuán)公司的企業(yè)文化各有特色,只有認(rèn)同集權(quán)管理,強(qiáng)調(diào)集體利益,在“集中統(tǒng)一”的社會(huì)意識(shí)背景之下,才能開(kāi)展有效溝通和執(zhí)行,形成合力。
  
 ?。ㄈ┘瘓F(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)要與集權(quán)相適應(yīng)
  如果不實(shí)行扁平化組織管理結(jié)構(gòu),級(jí)次太多,則不利于集權(quán)效應(yīng)的發(fā)揮。
  
  三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的影響因素
  
 ?。ㄒ唬┡c公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)
  集團(tuán)公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來(lái)支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下,對(duì)投資融資權(quán)必須從嚴(yán)把握,對(duì)資金運(yùn)營(yíng)方面的權(quán)力可適當(dāng)下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng),就要集中資金管理和投資決策權(quán)限;反之,公司在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)、建立多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí),應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。
  
 ?。ǘ┡c公司不同發(fā)展階段相關(guān)
  在集團(tuán)發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務(wù)較單一,從企業(yè)家集團(tuán)的自身能力、市場(chǎng)地位等角度來(lái)看,集團(tuán)總部應(yīng)集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司有能力也有必要采取財(cái)務(wù)集權(quán)的管理體制,因而更傾向于選擇集權(quán)管理;隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,由于多元化經(jīng)營(yíng)、總部管理層能力的限制而無(wú)力集權(quán)等因素,就需要實(shí)施管理分權(quán)制;而當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到一定階段時(shí),分權(quán)制的弊端會(huì)使集團(tuán)協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無(wú)法得到有效統(tǒng)一實(shí)施,而且由于信息化管理水平提高,使集權(quán)成本降低,此時(shí)集權(quán)又成為了一種必要和可能。
  
 ?。ㄈ┡c各子公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略影響的重要程度有關(guān)
  對(duì)于那些對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)及未來(lái)發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權(quán)制。反之,對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團(tuán)公司整體政策框架下,可采用分權(quán)制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場(chǎng)應(yīng)變能力。
  
 ?。ㄋ模┡c公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念、人格特征有關(guān)
  不同的公司領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)理念、人格特征等方面的差異,會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異,具有支配性人格、誠(chéng)信危機(jī)感強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更傾向于集權(quán)管理。
  綜上所述,筆者認(rèn)為,公司集權(quán)、分權(quán)沒(méi)有絕對(duì)好壞之分,集團(tuán)公司總是在一定的發(fā)展階段、戰(zhàn)略、已具備的條件之下選擇適合自身發(fā)展的管理模式,并且管理模式也不是一成不變的,正所謂合久必分,分久必合。