李希貴

我做校長的時(shí)候，曾經(jīng)遇到過一件令人尷尬的事情。

有一天，一位資深的數(shù)學(xué)老師氣沖沖地來到我的辦公室，希望我能為他主持公道。原來，在剛剛結(jié)束的備課情況檢查中，他的備課被年級組認(rèn)定為不合格。因?yàn)樵谝粋€(gè)月的備課中，他就有兩個(gè)教案僅僅寫了一句話。而極具諷刺意味的是，負(fù)責(zé)檢查這位資深教師備課的，恰恰就是在一個(gè)月前教師聘任中落聘而被安排到年級組當(dāng)教務(wù)員的一位年輕的數(shù)學(xué)老師。這愈加激怒了那位資深老師。

寫一句話的教案當(dāng)然達(dá)不到備課檢查的標(biāo)準(zhǔn)，被認(rèn)定為不合格，作為檢查者本身并沒有什么不對；同樣，對一位有著三十年課堂教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的資深教師來說，比照著僅寫了一句話的教案，甚至是一句話也沒有的教案，也完全可以把一節(jié)數(shù)學(xué)課上得淋漓酣暢，這是誰都不會懷疑的。

這樣說來，擺在我面前的沖突，就成了一樁難斷的“官司”。一方面，我無法應(yīng)對這位氣沖沖的老師，因?yàn)?，他的敬業(yè)精神、他的工作業(yè)績，包括年年學(xué)生給他戴在頭上的“最愛戴的老師”的帽子，都明白地告訴我，教案對他工作本身已經(jīng)算不了什么。另一方面，我又不好隨意改變年級組對他教案認(rèn)定的結(jié)果，因?yàn)?，年級組的檢查是根據(jù)年級的制度進(jìn)行的。他們必須“一碗水”端平，檢查面前人人平等。

面對著這樣一個(gè)在我看來“誰都沒有錯(cuò)”的“官司”，我不僅陷入了兩難之中，而且也深深地觸動了我的神經(jīng)，在各執(zhí)一詞的背后，到底隱藏著一個(gè)怎樣的“罪魁禍?zhǔn)住保?/p>

我開始懷疑起我們的制度體系。

坦率地說，在學(xué)校管理中，我一直比較傾向于關(guān)注教師的業(yè)績，特別重視對結(jié)果的控制，當(dāng)然也包括學(xué)生對老師的評價(jià)，而對老師達(dá)成業(yè)績的過程和行為則放得比較寬，老師工作的自由度也比較大?？墒?，因?yàn)槔蠋煹慕听g、素質(zhì)、水平各不相同，甚至差異很大，于是，在個(gè)別教師中就出現(xiàn)了一些不能令人滿意、甚至不能叫人原諒的行為。

又因?yàn)槲覀兊墓芾眢w制是分層管理，年級組是一個(gè)相對獨(dú)立、擁有人財(cái)物相當(dāng)權(quán)力、也肩負(fù)著很大壓力的責(zé)任實(shí)體，所以，直面矛盾、又天天關(guān)注教師行為的年級組長，自然提出了增加新的制度以控制教師行為的管理訴求。

于是，在控制結(jié)果、看重業(yè)績的學(xué)校管理體系的大背景下，各個(gè)年級組相繼出臺了一些諸如備課檢查、考勤管理等注重過程的“地方法規(guī)”。

這樣一來，不可避免的，學(xué)校的管理體系與年級的管理模式開始發(fā)生沖突，在對教師的評估、指導(dǎo)、檢查、培訓(xùn)等環(huán)節(jié)上，矛盾此伏彼起，層出不窮。由前面提到的那位資深老師的怒火，我們便可見一斑。

到底該怎么走出管理的困境？問題的癥結(jié)又在哪里？

慢慢我才明白，在一個(gè)組織里，管理體系一般由三方面的要素構(gòu)成，包括評估標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案和管理者的監(jiān)督介入，構(gòu)成這三方面要素的政策和實(shí)踐，分布在一個(gè)坐標(biāo)軸上，坐標(biāo)軸的一端是結(jié)果控制，另一端是行為控制。從管理學(xué)的意義上說，在一個(gè)組織內(nèi)部，三方面要素的政策與實(shí)踐，應(yīng)該朝向坐標(biāo)的一端，只有這樣，管理才會協(xié)調(diào)一致。所以說，評估標(biāo)準(zhǔn)、薪酬方案和監(jiān)督介入的政策與實(shí)踐偏重于哪一端，標(biāo)志著我們不同的管理傾向。

很明顯，關(guān)注結(jié)果的控制體系，是把教師當(dāng)作一個(gè)自主發(fā)展的主體，而年級組的大部分補(bǔ)充“規(guī)章”，則重在行為控制，不斷地對老師的行為提出剛性的指令，盡管這些指令不一定是達(dá)到目的地的最佳路徑。當(dāng)有的制度要求他們向東，而有些制度又要求他們向西的時(shí)候，管理的生態(tài)就難以平衡，沖突也就不可避免。

我開始審視自我。說實(shí)在話，我之所以鐘情于關(guān)注結(jié)果的管理體系，完全是因?yàn)槲易约旱捏w驗(yàn)和感受，因?yàn)槲易约翰惶Ｍ寗e人過多地在行事方式上指指點(diǎn)點(diǎn)，無論是工作還是生活，我都希望別人給我更多的空間，所以，一旦做了管理者，換位思考一下，就形成了這樣一個(gè)管理的風(fēng)格。

然而，年級組長身處管理第一線，他天天面對的并不都是像過去的那個(gè)“我”一樣的教師，從教師隊(duì)伍的組成來說，近三年走上講臺的教師已經(jīng)超過三分之一。給這些還沒有形成基本規(guī)范的初職教師更多的自由，看上去似乎是給了他們自主發(fā)展的空間，然而，對他們的專業(yè)發(fā)展來說，沒有約束，沒有規(guī)范，長此以往，其實(shí)是對他們成長的放任，也是對他們未來的不負(fù)責(zé)任。從這個(gè)意義上說，年級組長在教學(xué)管理上不斷出臺一些著眼于管理教師教學(xué)行為的“地方法規(guī)”，不僅十分必要，而且甚至是必須的，問題就在于，這些制度是不是適合所有老師？

一位校長曾經(jīng)告訴我，在他們學(xué)校，青年教師是沒有科研要求的，因?yàn)椋岩呀?jīng)成熟的科研成果落實(shí)在教學(xué)常規(guī)中，才是青年教師應(yīng)該投放最多精力的地方，如果我們在評價(jià)青年教師時(shí)，使用和老教師一樣的指標(biāo)體系，就難免會引導(dǎo)他們?nèi)プ咭粭l磕磕絆絆的彎路。

在美國的書店里，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)教師規(guī)范的書籍，這些書籍常常有明確的定位，有的是《初職教師手冊》、《新教師入門規(guī)范》，有的則面向成熟期教師，講一些諸如“從優(yōu)秀到卓越”的道理，其實(shí)，這種文化在他們的組織中，同樣滲透到管理的每一個(gè)毛孔。

我終于發(fā)現(xiàn)了“罪魁禍?zhǔn)住钡奈舶停⒎俏覀兊哪骋晃焕蠋?、某一位干部出了問題，而是我們的制度體系出了問題。無論什么組織，它們常常不是偏重于結(jié)果控制，就是偏重于行為控制，可問題是，沒有多少組織能夠針對不同的管理對象采取不同的管理方式，尤其是面對同樣工作性質(zhì)的不同類型的人員，我們往往因?yàn)椤肮健⒐被蛘摺爸贫让媲叭巳似降取钡臈l文，而忽略了被管理者的個(gè)性化需求。我們試圖用同一項(xiàng)制度去管理、約束有著千差萬別的老師，于是，老師們累，管理者也同樣辛苦。

事后，待那位資深的數(shù)學(xué)老師平靜下來，我才從他的口中得知，其實(shí)，他也主張認(rèn)真?zhèn)湔n，也不反對備課檢查，只是，對他們這些站了三十多年講臺的“老教師”，教材都已經(jīng)爛熟于心了，所以，他們更愿意在教材上或原有的教案上圈圈點(diǎn)點(diǎn)，盡管有時(shí)候比做一個(gè)新的教案還要費(fèi)更多的時(shí)間。但是，如果要他們跟年輕人一樣，每年都去重新抄一遍教案，不僅浪費(fèi)時(shí)間，更讓他們不能接受的是，這種無效勞動給他們帶來了心理折磨。

說到這里，大家可能覺得，一所學(xué)校里是不是要誕生一個(gè)資深教師的特殊群體？他們是不是可以不受一些規(guī)章制度的約束？

是的，在一所學(xué)校里，不僅要有資深教師的特殊群體，還要有青年教師、中年教師等一系列特殊群體，他們的素養(yǎng)、經(jīng)歷、追求各不相同，我們絕對不能用同樣的制度去規(guī)范他們。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，人們常常給制度一個(gè)另外的定義，他們認(rèn)為，制度是多人社會中促成合作的行為規(guī)范或游戲規(guī)則，它能夠帶來社會財(cái)富的增量，所以，制度可以視為一種社會的資本。

后來，我們對管理體系的重新調(diào)整以及對管理制度的修改完善，也許可以成為這個(gè)定義的注腳。譬如，我們規(guī)定，各年級不再對那些資深教師包括骨干教師的備課進(jìn)行任何檢查，而是由學(xué)校每學(xué)期“高價(jià)收購”他們的備課簿，只要這些老師同意，他們的備課簿就可以經(jīng)過一個(gè)專家組評審后被存放在教學(xué)資料室，專門供青年教師學(xué)習(xí)參考，學(xué)校付出的代價(jià)是為優(yōu)質(zhì)備課支付稿酬，而那些希望自己的備課簿被收藏到教學(xué)資料室的老師們，不僅關(guān)心自己的備課如何為自己的課堂服務(wù)，而且也開始研究如何用自己的備課給青年老師以更多的啟發(fā)。修改后的制度真的成為促成合作的游戲規(guī)則，也真的帶來了財(cái)富的增量，它真的可以成為學(xué)校的資本。