吳　正

編者按：

企業(yè)中一件一件事串起來(lái)，就成了流程；流程中流動(dòng)著的是企業(yè)的各種資源、資產(chǎn)；對(duì)流程進(jìn)行管理，意味著以目標(biāo)為導(dǎo)向，整體地、動(dòng)態(tài)地、全過(guò)程監(jiān)控組織的生命循環(huán)系統(tǒng)；好的流程貫通組織各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次，使組織的決策、執(zhí)行、支持體系有機(jī)融為一體，使企業(yè)的資產(chǎn)資源得以通暢、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生聚合效應(yīng)、發(fā)揮最大價(jià)值。

打造卓越的流程，對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，是新流程的創(chuàng)建；對(duì)于成熟企業(yè)，是既有流程的優(yōu)化。但最終目的是一致的，即看清企業(yè)流程的全貌以便進(jìn)行不斷改進(jìn)和完善。高速發(fā)展的信息化工具為此提供了極大便利和支持，打破既有思維的條條框框，將真實(shí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)情景用可識(shí)別的語(yǔ)言形式描繪出來(lái)，以便大家在共有的平臺(tái)基準(zhǔn)上進(jìn)行高效溝通、達(dá)成思想共識(shí)、統(tǒng)一行為標(biāo)準(zhǔn)，這就是本文要向大家推薦的“工作流管理”原由之所在。

從流程管理理論的發(fā)展與演變談起

什么是業(yè)務(wù)流程，形象地理解就是企業(yè)中流動(dòng)著的資源資產(chǎn)。業(yè)務(wù)流程是對(duì)組織內(nèi)外各種資源間運(yùn)作邏輯的抽象和視圖刻畫(huà)，企業(yè)所有運(yùn)作資源均分別分布于各種具有動(dòng)態(tài)交互能力的流程上，流程是各種資源資產(chǎn)最自然的動(dòng)態(tài)有機(jī)組合方式，流程更加強(qiáng)調(diào)了是資源組合的動(dòng)態(tài)特征。

對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理并非新概念，從廣義的業(yè)務(wù)流程概念來(lái)說(shuō)，自從有了社會(huì)組織形式就有了管理，也就有相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程以及對(duì)業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)優(yōu)化組合及其相應(yīng)的管理。

正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業(yè)效率為首要目標(biāo)的泰勒和福特時(shí)代，這一時(shí)代采用手工化的流程資產(chǎn)管理及局部?jī)?yōu)化為主要實(shí)現(xiàn)手段。

流程管理理論隨著信息時(shí)代的到來(lái)而日漸豐富，信息技術(shù)逐漸成為流程管理的重要支持手段始在信息時(shí)代初期，信息技術(shù)先是作為流程資產(chǎn)自動(dòng)化協(xié)作的使能器，將原來(lái)部分依靠手工實(shí)施的流程管理轉(zhuǎn)化為自動(dòng)化流程。隨著信息技術(shù)進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境變遷，流程管理目標(biāo)逐漸向追求流程資產(chǎn)的價(jià)值效果提升轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了以客戶(hù)為導(dǎo)向、以企業(yè)價(jià)值增值分析為主要手段的業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)改善與重組技術(shù)，但這一階段的流程管理技術(shù)仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化能力不足。當(dāng)市場(chǎng)需求出現(xiàn)高頻率波動(dòng)甚至市場(chǎng)方向發(fā)生根本轉(zhuǎn)變時(shí)，流程固化集成技術(shù)的弊端逐漸顯露。

進(jìn)入21世紀(jì)，由于信息技術(shù)能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價(jià)的普通商品，同時(shí)企業(yè)間跨組織流程交互活動(dòng)更加頻繁復(fù)雜，企業(yè)意識(shí)到單憑信息技術(shù)對(duì)流程資產(chǎn)進(jìn)行自動(dòng)化改造和固化集成都難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)和來(lái)自更廣范圍的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)間協(xié)作伙伴關(guān)系順暢化管理難度陡增，這些問(wèn)題均直接影響到企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此目前的流程資產(chǎn)管理及技術(shù)方法均期待著新的突破，企業(yè)管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業(yè)務(wù)平臺(tái)、高動(dòng)態(tài)協(xié)作環(huán)境，且可直接支持戰(zhàn)略的高效可敏捷擴(kuò)展型流程資產(chǎn)管理技術(shù)，新型的流程管理技術(shù)還被要求對(duì)既往流程資產(chǎn)進(jìn)行新環(huán)境下的價(jià)值挖掘。

對(duì)以上發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，流程管理的演進(jìn)歷史到目前為止可以概括為三大階段：

第一階段：泰勒和福特時(shí)代的流程資產(chǎn)管理技術(shù)——局部流程的手工化結(jié)構(gòu)改善。

早在上個(gè)世紀(jì)初，以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派就開(kāi)始了對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化管理的理論探索，當(dāng)時(shí)的研究主要局限于底層作業(yè)流程資產(chǎn)運(yùn)作效率的提高，提倡以科學(xué)明確的管理規(guī)程替代過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)管理，將流程中原來(lái)分散隱性的經(jīng)驗(yàn)資產(chǎn)集成提煉。同時(shí)代的福特在泰勒單工序過(guò)程活動(dòng)研究的基礎(chǔ)上，充分考慮單一化大批量生產(chǎn)的特點(diǎn)，對(duì)汽車(chē)制造流程進(jìn)行并行化協(xié)調(diào)優(yōu)化，首先創(chuàng)建了第一條大規(guī)模生產(chǎn)流程(流水線(xiàn)作業(yè)模式)。

泰勒和福特時(shí)代的流程管理技術(shù)旨在解決企業(yè)內(nèi)較低層次的車(chē)間操作控制流程問(wèn)題，主要方法包括：減少產(chǎn)品類(lèi)型，以較少數(shù)量的流程實(shí)施大規(guī)模生產(chǎn)；通過(guò)零件標(biāo)準(zhǔn)化提高互換性，降低流程管理的復(fù)雜度；通過(guò)流程的專(zhuān)業(yè)化分工，固化流程內(nèi)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，如車(chē)間職能專(zhuān)業(yè)化、機(jī)器工具專(zhuān)業(yè)化、工人作業(yè)專(zhuān)業(yè)化；采用簡(jiǎn)單反復(fù)的作業(yè)與工序，組合成較大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)機(jī)械結(jié)構(gòu)類(lèi)型自動(dòng)化流程。

泰勒與福特時(shí)代的流程管理標(biāo)志著現(xiàn)代高效率工業(yè)的開(kāi)始，這一時(shí)代的探索為今天的流程管理技術(shù)積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經(jīng)驗(yàn)知識(shí)向顯性流程知識(shí)轉(zhuǎn)化、流程細(xì)分、并行協(xié)調(diào)、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續(xù)的研究者逐步理論化。由于技術(shù)背景的局限性，尤其是缺乏信息技術(shù)的支持，當(dāng)時(shí)的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術(shù)的出現(xiàn)，計(jì)算與通訊技術(shù)的發(fā)展是泰勒與福特時(shí)代流程管理向信息時(shí)代流程管理的主要推動(dòng)因素，帶來(lái)了流程管理能力的一次飛躍。

第二階段：信息時(shí)代初期的流程資產(chǎn)管理技術(shù)——從流程自動(dòng)化到流程再造。

上世紀(jì)中葉計(jì)算機(jī)發(fā)明，標(biāo)志著信息時(shí)代開(kāi)始，計(jì)算、存貯、通訊和微控制等技術(shù)迅速發(fā)展，信息技術(shù)很快被引入流程管理領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)期的流程管理強(qiáng)調(diào)利用信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)流程的自動(dòng)化改造，從底層的車(chē)間操作流程自動(dòng)化逐漸延伸到中層的部門(mén)級(jí)運(yùn)營(yíng)流程集成、參謀部門(mén)輔助流程集成、再到高層決策與協(xié)調(diào)流程集成。信息時(shí)代初期60年代的業(yè)務(wù)流程管理并未改變當(dāng)時(shí)廣泛流行的階層制組織結(jié)構(gòu)，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級(jí)單元內(nèi)，以單元自動(dòng)化為特征，信息技術(shù)的主要作用是將單元流程內(nèi)原來(lái)依靠手工完成的計(jì)算、信息傳輸、工序編排等作業(yè)任務(wù)逐步自動(dòng)化，以高效的數(shù)據(jù)處理與分析能力獲得某個(gè)局部領(lǐng)域暫時(shí)相對(duì)的效率優(yōu)勢(shì)。

例如當(dāng)時(shí)著名的Sabre系統(tǒng)用數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新技術(shù)突破性地實(shí)施了對(duì)美國(guó)航空公司訂票流程的自動(dòng)化改造。70年代流程管理開(kāi)始出現(xiàn)跨部門(mén)信息共享特征，如IBM采用多部門(mén)共享的公共制造信息系統(tǒng)，輔助其計(jì)算機(jī)制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國(guó)AHS(American Hospital Supplier)的ASAP(Analytic Systems AutomatedPurchasing)系統(tǒng)則利用了當(dāng)時(shí)相對(duì)強(qiáng)大的遠(yuǎn)程通訊能力在采購(gòu)管理領(lǐng)域首先實(shí)施電子化和自動(dòng)化改造，ASAP可支持分布式采購(gòu)流程管理，取得了長(zhǎng)達(dá)將近10年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨后由于信息技術(shù)在這些局部流程管理應(yīng)用中所取得卓越績(jī)效的示范作用，信息技術(shù)被很快引入更廣范圍的流程管理，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)被提升為管理信息系統(tǒng)，并試圖對(duì)各種業(yè)務(wù)流程進(jìn)行信息化改造。這一時(shí)代出現(xiàn)的主要的信息化流程管理技術(shù)，如MRP、MRPII等被應(yīng)用于車(chē)間調(diào)度、庫(kù)存管理、預(yù)測(cè)項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、服務(wù)中心批處理等局部流程領(lǐng)域。

到了80年代，信息技術(shù)逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)流

程支持能力發(fā)展，出現(xiàn)了以信息技術(shù)支持下的JIT、TQC、FMS、CAD／CAM等計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)為主導(dǎo)的流程管理支持技術(shù)；跨組織流程的信息則出現(xiàn)了EDI支持技術(shù)，以電子化商業(yè)語(yǔ)言的標(biāo)準(zhǔn)化溝通方式協(xié)調(diào)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程協(xié)作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)思想，這一理論的出現(xiàn)一方面標(biāo)志著流程管理理論的飛躍和創(chuàng)新，另一方面也暗示著當(dāng)時(shí)的流程資產(chǎn)管理領(lǐng)域進(jìn)入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經(jīng)營(yíng)環(huán)境巨變使得一些原來(lái)沿用多年的流程基本邏輯本身已經(jīng)過(guò)時(shí)，信息技術(shù)單憑對(duì)原有流程資產(chǎn)的自動(dòng)化和模仿型優(yōu)化已經(jīng)難以滿(mǎn)足環(huán)境變革因素造成的對(duì)新型柔性動(dòng)態(tài)多參與方業(yè)務(wù)流程管理的實(shí)際需求。業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)重組要求重新審視過(guò)去曾經(jīng)代表著高績(jī)效、被沿用多年的流程邏輯，通過(guò)分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進(jìn)行創(chuàng)造性重新組合，以?xún)r(jià)值增值為目標(biāo)，刪除不利于整體價(jià)值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機(jī)制和新的流程組件業(yè)務(wù)邏輯，尋找解決流程失效的新方法。

BPR理論一般只被認(rèn)為是一種思想，或者說(shuō)是用于指導(dǎo)流程管理變革的一般性原則，而并無(wú)具體的實(shí)施體系。BPR理論出現(xiàn)的目的是希望能解決流程管理實(shí)踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程資產(chǎn)運(yùn)作的合理性進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以組織和信息技術(shù)為使能器，以求企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)得到巨大和突破性的改善提高。然而在實(shí)際BPR項(xiàng)目實(shí)施中，高達(dá)70％的失敗率，促使更多地研究者對(duì)BPR這種反思理論本身進(jìn)行反思。大多數(shù)BPR項(xiàng)目失敗的原因一般被歸結(jié)為在實(shí)施中難以處理與“人”有關(guān)的因素，同時(shí)該理論本身作為一種劇烈型變革的指導(dǎo)思想與原則卻同樣缺少?lài)?yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撝误w系，尤其是它忽視了對(duì)既往流程投資的保護(hù)和再利用，這些既往投資被稱(chēng)為legacyprocess，這些流程包括了以人為中心活動(dòng)因子的財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)營(yíng)知識(shí)等重要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)資源。

與BPR理論同時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善(BPI)、全面質(zhì)量管理(TQM)、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)充形式或風(fēng)險(xiǎn)弱化形式，以緩和漸進(jìn)的方式從局部領(lǐng)域開(kāi)始，逐級(jí)對(duì)流程資產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化。90年代流程管理實(shí)施技術(shù)以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業(yè)內(nèi)部集成技術(shù)，在模塊選擇與參數(shù)設(shè)置方面已經(jīng)具有微動(dòng)態(tài)柔性特征，ERP的實(shí)施一般需要在BPR的輔助下推進(jìn)。BPR理論的發(fā)展是信息時(shí)代初期結(jié)束的標(biāo)志，雖然BPR理論被許多企業(yè)所抵觸，然而B(niǎo)PR理論的失效現(xiàn)象卻意味著新一代流程管理技術(shù)的誕生。

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和辦公自動(dòng)化領(lǐng)域。工作流是針對(duì)日常工作中具有固定程序的活動(dòng)而提出的一個(gè)概念。目的是通過(guò)將一個(gè)具體的工作分解成多個(gè)任務(wù)、角色，通過(guò)一定的規(guī)則和過(guò)程，約束這些任務(wù)的執(zhí)行和監(jiān)控，達(dá)到提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平。在20世紀(jì)80年代中期發(fā)展起來(lái)的工作流技術(shù)為企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供了先進(jìn)的手段。90年代隨著計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，該技術(shù)得到了快速地發(fā)展，特別是在生產(chǎn)制造業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合先進(jìn)的ERP應(yīng)用系統(tǒng)得到較好地應(yīng)用。

工作流的基本概念與定義。1993年工作流管理聯(lián)盟成立，制定了相關(guān)的系列標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)給出了工作流的定義是：“工作流是一類(lèi)能夠完全或者部分自動(dòng)執(zhí)行的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，它根據(jù)一系列過(guò)程規(guī)則、文檔、信息或任務(wù)能夠在不同的執(zhí)行者之間進(jìn)行傳遞與執(zhí)行”。當(dāng)然，還有其他的一些定義，但基本上都說(shuō)明“工作流是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一個(gè)計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)，而工作流管理系統(tǒng)則是這一實(shí)現(xiàn)的軟件環(huán)境”。

使用工作流來(lái)作為經(jīng)營(yíng)過(guò)程的實(shí)現(xiàn)技術(shù)，首先要求工作流系統(tǒng)能夠反映經(jīng)營(yíng)過(guò)程的如下幾個(gè)方面的問(wèn)題經(jīng)營(yíng)過(guò)程是什么(活動(dòng)、任務(wù))、怎么做(條件、規(guī)則)、由誰(shuí)來(lái)做(組織、角色)、做的怎樣(監(jiān)控)。

工作流管理系統(tǒng)的定義。工作流管理系統(tǒng)是一個(gè)軟件系統(tǒng)，它完成工作流的定義和管理，并按照在計(jì)算機(jī)中預(yù)先定義好的工作流邏輯推進(jìn)工作流實(shí)例的執(zhí)行。工作流系統(tǒng)不同于ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是面向功能的事務(wù)處理系統(tǒng)，更大程度上要滿(mǎn)足企業(yè)的業(yè)務(wù)操作功能(帶有部分固定流程模式，靈活性欠缺)，具體解決某個(gè)或某些領(lǐng)域的問(wèn)題，提高事務(wù)處理的效率和水平；工作流管理系統(tǒng)的著眼點(diǎn)是面向市場(chǎng)、客戶(hù)，是在企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)層提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理水平，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)意識(shí)。在工作流管理系統(tǒng)的支撐下，通過(guò)集成具體的業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件系統(tǒng)(ERP、CRM、SCM等)，才能良好地完成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)行的支持，在更廣的范圍內(nèi)，不同的時(shí)間跨度上做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)的整體水平和競(jìng)爭(zhēng)力。

工作流管理系統(tǒng)的關(guān)鍵功能。工作流管理系統(tǒng)作為流程管理、實(shí)現(xiàn)工作流的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，需要具備以下一些關(guān)鍵性功能：

■可視化的流程設(shè)計(jì)工具，加速過(guò)程建模；

■支持串行、并行、分支、匯合、循環(huán)、同步、子流程等流程邏輯結(jié)構(gòu)，滿(mǎn)足各類(lèi)復(fù)雜流程建模需要；

■電子表單設(shè)計(jì)工具，快速實(shí)現(xiàn)活動(dòng)內(nèi)容展現(xiàn)；

■分布式工作流引擎，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)、跨企業(yè)、跨地理范圍的多流程協(xié)作和流程自動(dòng)化；

■強(qiáng)大的應(yīng)用集成服務(wù)，完成工作流與“信息孤島”狀的企業(yè)已有應(yīng)用之間的無(wú)縫集成與互操作；

■圖形化的流程監(jiān)控工具，即時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控、跟蹤流程執(zhí)行狀態(tài)和相關(guān)數(shù)據(jù)；

■圖形化的流程仿真、分析工具，對(duì)流程執(zhí)行語(yǔ)法／語(yǔ)義檢查，為優(yōu)化流程提供依據(jù)。

工作流與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。工作流在ERP系統(tǒng)的發(fā)展中，是一個(gè)相當(dāng)重要的里程碑，對(duì)企業(yè)IT的應(yīng)用帶來(lái)的變化是極其強(qiáng)烈的。以工作流為基礎(chǔ)可配置可重構(gòu)的ERP系統(tǒng)，可以將工作流和ERP的事務(wù)處理結(jié)合在一起進(jìn)行考慮，將具有更好的集成性，具有更長(zhǎng)的生命周期。

■以工作流實(shí)現(xiàn)ERP和OA集成。企業(yè)過(guò)程管理非常重要，經(jīng)常有些業(yè)務(wù)是貫穿ERP和OA兩個(gè)系統(tǒng)的。例如采購(gòu)流程包括：采購(gòu)申請(qǐng)、申批、定單、驗(yàn)收單、入庫(kù)單等，他涉及到組織、角色、任務(wù)和過(guò)程的定義和管理。工作流管理系統(tǒng)恰如其分地將辦公審批、流轉(zhuǎn)、發(fā)布等流程控制與ERP系統(tǒng)結(jié)合在一起，讓企業(yè)過(guò)程管理隨時(shí)得到監(jiān)控。以圖2采購(gòu)費(fèi)用用款申請(qǐng)流程為例。

在圖2中的采購(gòu)用款申請(qǐng)流程的定義、審批、傳送是OA系統(tǒng)完成，采購(gòu)用款申請(qǐng)、付款、作憑證是ERP系統(tǒng)功能，通過(guò)OA系統(tǒng)直接調(diào)用ERP的中采購(gòu)用款申請(qǐng)錄入、付款錄入、憑證錄入功能完成。用戶(hù)同時(shí)應(yīng)用ERP和OA系統(tǒng)共同完成采購(gòu)用款申請(qǐng)流程。

ERP和OA的集成，使ERP的每個(gè)功能業(yè)務(wù)通過(guò)工作流，按照業(yè)務(wù)流程模式執(zhí)行，改變傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)按功能模塊組織的形式，例如：采購(gòu)管理、銷(xiāo)售管理、庫(kù)存管理等等，他把ERP中零散的功能通過(guò)業(yè)務(wù)流程連接在一起，共同完成一個(gè)任務(wù)。在OA系統(tǒng)中可以調(diào)用ERP的功能，在ERP系統(tǒng)也可以調(diào)用OA的信息，他對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)加強(qiáng)監(jiān)督和控制起了很大的作用。

■工作流和BPR。工作流與BPR的概念，已經(jīng)被幾乎所有的研究者聯(lián)系在一起研究和應(yīng)用。激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，需要企業(yè)不斷地改變自己以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)兼并、內(nèi)部重組、工作流程改變是經(jīng)常發(fā)生的事情。一個(gè)基于工作流、可配置、可重構(gòu)的ERP系統(tǒng)對(duì)于BPR十分重要。企業(yè)組織的運(yùn)營(yíng)都包含了許多的業(yè)務(wù)流程。建設(shè)ERP系統(tǒng)的重要工作之一就是對(duì)用戶(hù)的工作流程的分析、建模和實(shí)施。工作流是支持企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程重組和ERP系統(tǒng)動(dòng)態(tài)重構(gòu)的關(guān)鍵技術(shù)，工作流技術(shù)可以支持應(yīng)用程序按用戶(hù)定義的流程或路線(xiàn)進(jìn)行運(yùn)行。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，不能適應(yīng)企業(yè)的流程變化；基于工作流的ERP系統(tǒng)，可以通過(guò)流程的再定義，靈活地將應(yīng)用系統(tǒng)的功能連接在一起，快速完成企業(yè)BPR和ERP系統(tǒng)的搭建。

■搭建企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的集成平臺(tái)。由于企業(yè)信息化過(guò)程是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，導(dǎo)致企業(yè)存在許多老的應(yīng)用系統(tǒng)。加上企業(yè)常常根據(jù)自己的需要來(lái)選擇適合自己的應(yīng)用系統(tǒng)，企業(yè)間應(yīng)用系統(tǒng)的差別更是巨大，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)不能進(jìn)行有效的信息交換，企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間存在許多“信息孤島”。為了消除孤島，人們提出了許多信息集成框架，如基于XML的信息集成框架、基于STEP標(biāo)準(zhǔn)的工程信息集成框架，然而，縱觀這些技術(shù)，它們多局限于靜態(tài)信息的交換格式的定義，而對(duì)于各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)間相互協(xié)作共同完成某項(xiàng)任務(wù)的情形卻考慮較少，這種情況下需要多個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)按照結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化流程來(lái)協(xié)同工作，在任務(wù)的不同時(shí)間激活不同的應(yīng)用系統(tǒng)，并為應(yīng)用系統(tǒng)傳遞相應(yīng)的參數(shù)，而工作流管理系統(tǒng)正滿(mǎn)足了這一要求。工作流管理系統(tǒng)可以按照流程的定義，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間激活相應(yīng)的應(yīng)用系統(tǒng)，傳遞給應(yīng)用系統(tǒng)相應(yīng)的參數(shù)，獲取應(yīng)用系統(tǒng)的處理結(jié)果，把其傳遞到下一應(yīng)用中，從而實(shí)現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)的集成。

綜上所述，工作流管理技術(shù)是解決業(yè)務(wù)過(guò)程集成的重要手段，它與ERP或其他管理信息系統(tǒng)的集成，將實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的管理、控制和過(guò)程的自動(dòng)化，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)真正集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)。所以工作流管理技術(shù)受到人們的高度重視并得到快速的發(fā)展。

系統(tǒng)化實(shí)施工作流管理的實(shí)戰(zhàn)步驟

工作流從技術(shù)手段變?yōu)閼?yīng)用方案，企業(yè)需要聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的管理軟件咨詢(xún)服務(wù)商，雙方組成專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目組、密切配合，

導(dǎo)入并實(shí)現(xiàn)組織工作流管理系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)以及企業(yè)管理效率、經(jīng)營(yíng)效益的明顯提升。

進(jìn)入到實(shí)踐層面，工作流的實(shí)施包括三個(gè)基本步驟：映射、建模和管理。映射是第一個(gè)步驟，其首要任務(wù)是確定并且文檔化組織內(nèi)全部現(xiàn)有的手工和自動(dòng)化的業(yè)務(wù)流程；建模則是開(kāi)發(fā)一個(gè)有助于建成流線(xiàn)型業(yè)務(wù)過(guò)程的模型；第三階段是軟件實(shí)施以及跨越全部工作部門(mén)、業(yè)務(wù)單元甚至是整個(gè)企業(yè)的無(wú)縫系統(tǒng)集成。

為了確保工作流系統(tǒng)能夠“無(wú)縫地”實(shí)施到組織機(jī)構(gòu)中，項(xiàng)目組必須遵從已經(jīng)定義好的、經(jīng)過(guò)實(shí)踐確認(rèn)的行之有效的工作方法，并且在每個(gè)工作階段都必須有可以度量的結(jié)果。一個(gè)深思熟慮的實(shí)施計(jì)劃被有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，是成功地采用和實(shí)施工作流的決定因素。以下按步驟具體闡述。

步驟一：建立項(xiàng)目管理辦公室

項(xiàng)目管理辦公室的組成是第一步，也是最重要的一步。項(xiàng)目管理辦公室的成員須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格謹(jǐn)慎挑選，他們必須在恰當(dāng)?shù)某潭壬蠌V泛代表組織內(nèi)的業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、IT以及審計(jì)等部門(mén)。產(chǎn)品供應(yīng)方的產(chǎn)品專(zhuān)家、技術(shù)支持人員和管理人員也必須參與其中，以與企業(yè)用戶(hù)互補(bǔ)。通常在PMO(項(xiàng)目管理辦公)中還包含變更管理顧問(wèn)，有助于形成組織中人員思路的多樣化。每個(gè)成員的角色和責(zé)任必須定義清楚。PMO從整體上確立項(xiàng)目的實(shí)施范圍、目標(biāo)、實(shí)施時(shí)間框架以及優(yōu)先級(jí)等等。PMO也負(fù)責(zé)管理和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度、設(shè)定檢測(cè)項(xiàng)目是否成功的指標(biāo)，以及定期向高層匯報(bào)項(xiàng)目狀況等。

步驟二：業(yè)務(wù)分析

項(xiàng)目組將分析企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，找出哪些流程需要優(yōu)化和改進(jìn)以達(dá)到上佳效果，并分析每個(gè)流程的時(shí)間線(xiàn)和期望的結(jié)果。他們將與關(guān)鍵人員進(jìn)行座談，收集和鑒別正確的信息及數(shù)據(jù)，從而決定工作流系統(tǒng)如何滿(mǎn)足需求。接下來(lái)的業(yè)務(wù)分析將辨別出哪些流程可以被優(yōu)化、自動(dòng)化、流線(xiàn)型化，哪些流程甚至需要重新設(shè)計(jì)。

步驟三：確定目標(biāo)

確定上佳目標(biāo)是建立在業(yè)務(wù)流程詳細(xì)分析的基礎(chǔ)之上的。工作流項(xiàng)目的目標(biāo)定義應(yīng)該清晰并可以進(jìn)行驗(yàn)證，好的目標(biāo)意味著項(xiàng)目的成功。在實(shí)施過(guò)程的每一個(gè)階段，項(xiàng)目組必須確認(rèn)達(dá)到的結(jié)果是他們所期望的結(jié)果。例如，如果目標(biāo)是縮短開(kāi)發(fā)票周期兩周，則必須分析現(xiàn)有的時(shí)間跟蹤、記賬和開(kāi)發(fā)票等流程。

步驟四：確定實(shí)施計(jì)劃

目標(biāo)確立后，由企業(yè)用戶(hù)和軟件供應(yīng)商組成的項(xiàng)目組展示工作流解決方案具備的各種模塊，根據(jù)用戶(hù)提出的特定需求定義他們的功能和特性，并基于業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)，共同決定每個(gè)模塊的上線(xiàn)時(shí)間。

步驟五：將業(yè)務(wù)流程在工作流系統(tǒng)中建立模型

在實(shí)施過(guò)程中建立業(yè)務(wù)模型是一個(gè)極重要的步驟。企業(yè)用戶(hù)應(yīng)當(dāng)緊密地同軟件產(chǎn)品應(yīng)用專(zhuān)家進(jìn)行合作，以在易用性和功能需求之間達(dá)到平衡。

企業(yè)用戶(hù)可以在部署階段前對(duì)模型進(jìn)行測(cè)試，以確保該模型符合實(shí)際要求且沒(méi)有過(guò)多的開(kāi)銷(xiāo)。需要指出的是，如果這個(gè)建模步驟沒(méi)有完全正確地完成，將導(dǎo)致錯(cuò)誤的報(bào)表或者多余的管理工作。

步驟六：實(shí)現(xiàn)流程和軟件集成

在這個(gè)階段，項(xiàng)目組將確定現(xiàn)有的需要與工作流系統(tǒng)交互的流程與系統(tǒng)。如果處理不當(dāng)，新舊流程的集成將導(dǎo)致失敗。流程集成的一個(gè)重要方面就是在多系統(tǒng)之間消除或者最小化冗余數(shù)據(jù)，并在多個(gè)系統(tǒng)間復(fù)制這些數(shù)據(jù)。流程必須緊密集成，數(shù)據(jù)必須能跨越不同的流程和應(yīng)用，順暢流動(dòng)。

項(xiàng)目組也必須確保工作流系統(tǒng)符合用戶(hù)組織機(jī)構(gòu)的安全標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)經(jīng)常在部署階段前被忽視。

步驟七：部署工作流系統(tǒng)

部署工作流系統(tǒng)包括兩部分內(nèi)容。第一部分自然是技術(shù)部分，涵蓋了硬件和軟件的安裝、備份、恢復(fù)以及網(wǎng)絡(luò)安裝等等，這與一般的IT應(yīng)用實(shí)施相似。

第二部分是指上線(xiàn)試運(yùn)行。試運(yùn)行小組應(yīng)具有真正的代表性。項(xiàng)目組必須與試運(yùn)行小組就項(xiàng)目的重要性進(jìn)行溝通，并確保提供足夠的培訓(xùn)，使得試運(yùn)行小組能夠?qū)υ囘\(yùn)行工作得心應(yīng)手。項(xiàng)目組應(yīng)建立清晰的溝通渠道，保證在試運(yùn)行期間可以及時(shí)反饋企業(yè)用戶(hù)的意見(jiàn)和建議。試運(yùn)行將使項(xiàng)目組鑒別出原來(lái)設(shè)計(jì)和計(jì)劃的弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，并在大規(guī)模上線(xiàn)運(yùn)行前加以解決。這也可以提高企業(yè)用戶(hù)對(duì)于新流程的接受程度，因?yàn)槠髽I(yè)用戶(hù)感到他們也參與了項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)部分，解決方案不是強(qiáng)加給他們的。

一般認(rèn)為，采用階段性實(shí)施工作流系統(tǒng)可使用戶(hù)更快地獲得效益。因?yàn)槠髽I(yè)用戶(hù)可以更有效地漸進(jìn)學(xué)習(xí)新系統(tǒng)，取得立竿見(jiàn)影的效益。階段性實(shí)施還給予企業(yè)用戶(hù)更多的時(shí)間了解、評(píng)估他們進(jìn)一步的需求，使得項(xiàng)目實(shí)施期間的修改更加容易。另外，階段性實(shí)施項(xiàng)目降低了風(fēng)險(xiǎn)。

步驟八：系統(tǒng)評(píng)估

特別注意，在每一個(gè)階段完成后，項(xiàng)目組都應(yīng)該基于項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)設(shè)定的目標(biāo)，對(duì)已經(jīng)完成的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)分析所達(dá)到的結(jié)果，并與最初的設(shè)計(jì)目標(biāo)相對(duì)照。為了確保工作流解決方案在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)環(huán)境中優(yōu)化出更理想的結(jié)果，項(xiàng)目組必須進(jìn)行定期的監(jiān)控、評(píng)估和溝通，以了解什么需要更改。

步驟九：系統(tǒng)支持

為確保實(shí)施成功，更好地使用工作流軟件，組織機(jī)構(gòu)必須進(jìn)行服務(wù)投資，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該委派專(zhuān)業(yè)人員提供第一線(xiàn)的服務(wù)，也應(yīng)負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽訂合同，以獲得第二級(jí)支持。

綜合本文要旨，打造卓越的組織流程是目的，工作流技術(shù)為之提供了先進(jìn)武器，而實(shí)施系統(tǒng)的工作流管理離不開(kāi)企業(yè)與軟件咨詢(xún)服務(wù)商的密切配合、扎實(shí)推進(jìn)。此外，企業(yè)引入工作流管理系統(tǒng)之后，應(yīng)成立專(zhuān)門(mén)的IT部門(mén)，參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之中，在實(shí)踐中純熟應(yīng)用技術(shù)工具，持續(xù)優(yōu)化組織流程。

本文主要參考資料：

1、《BPM：業(yè)務(wù)流程管理思想及其支持技術(shù)的演進(jìn)》，來(lái)源AMT；

2、《工作流管理與EEP系統(tǒng)應(yīng)用方案》，來(lái)源ChinaByte。