陶艷艷

作為中國(guó)銀行業(yè)不可忽視的一個(gè)群體，中國(guó)城市商業(yè)銀行長(zhǎng)期以來處境尷尬，生存艱難。規(guī)模小、包袱重、管制嚴(yán)，一直是籠罩在中國(guó)城市商業(yè)銀行上空的驅(qū)不散的愁云。但這種情況在浙江地區(qū)卻幾乎不存在，浙江地區(qū)的城市商業(yè)銀行大多發(fā)展態(tài)勢(shì)良好。杭州、寧波兩個(gè)城市商業(yè)銀行不論資產(chǎn)規(guī)模還是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)均居全國(guó)城市商業(yè)銀行前列，臺(tái)州商業(yè)銀行以其鮮明的業(yè)務(wù)特色成為中國(guó)城市商業(yè)銀行大軍中的一個(gè)亮點(diǎn)。

與上述三個(gè)銀行相比，盡管紹興商業(yè)銀行業(yè)績(jī)優(yōu)良，長(zhǎng)期以來卻甚少引起人們的關(guān)注。紹興商行的員工說他們的行長(zhǎng)是一個(gè)踏實(shí)、務(wù)實(shí)的人，對(duì)于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)抓的多，宣傳工作卻很少主動(dòng)做，這一點(diǎn)在筆者與紹興商行行長(zhǎng)陳方曉的初次交談中就已經(jīng)深切感受到了。當(dāng)然紹興商行的低調(diào)作風(fēng)也源于區(qū)域金融環(huán)境的因素，在諸多優(yōu)秀的城市商業(yè)銀行的映襯下，規(guī)模稍小的紹興商行的特點(diǎn)就顯得不那么鮮明了。然而，在中國(guó)118家城市商業(yè)銀行中，特別引人注目的城市商業(yè)銀行不過十幾家，大多數(shù)城商行則是或者剛剛走出生存困境，或者仍然還在苦苦掙扎。而紹興商行已經(jīng)幸運(yùn)地越過生死線，并且開始信步在一條富有特色的發(fā)展之路上。

結(jié)盟中小企業(yè)客戶

紹興市商業(yè)銀行成立于1997年12月，是由原紹興市越城合作銀行等九家城鄉(xiāng)信用社組建而成的地方性股份制商業(yè)銀行。和大多數(shù)城市商業(yè)銀行一樣，紹興市商業(yè)銀行成立伊始也經(jīng)歷了一段艱難的創(chuàng)業(yè)期，消化原城鄉(xiāng)信用社遺留下來的歷史包袱、加強(qiáng)職工隊(duì)伍建設(shè)、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)成為成立初期的紹興商業(yè)銀行的主要任務(wù)?，F(xiàn)任紹興市商業(yè)銀行行長(zhǎng)的陳方曉是這家銀行在籌建時(shí)的主要成員之一，他回憶了紹興商行在成立初期的艱難歲月。盡管組建后擁有57個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這一數(shù)字大大超過紹興市的任何一家其他銀行，但它卻并未發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)，機(jī)構(gòu)龐大、效率低下反而成為紹興商行的一個(gè)弊端。當(dāng)時(shí)紹興商行的人均存款僅200萬元，而地方政府能為紹興商行提供的支持也極為有限，包括陳方曉在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者身上背負(fù)著巨大的壓力。

而今，紹興市商業(yè)銀行已經(jīng)從當(dāng)年的困境中走出，截至2005年12月底，紹興商行人均存款超過2000萬元，各項(xiàng)存款余額達(dá)141億元，各項(xiàng)貸款余額101億元，與此同時(shí)，不良貸款率僅為2.33％，紹興商行的業(yè)績(jī)位列紹興市各金融機(jī)構(gòu)之首。對(duì)比紹興商行成立以來的發(fā)展歷程，談到當(dāng)前城市商業(yè)銀行普遍面臨的生存和發(fā)展問題，陳方曉認(rèn)為，城市商業(yè)銀行當(dāng)前面臨的種種問題是歷史與現(xiàn)實(shí)雙重問題相互交織造成的。由于城市商業(yè)銀行成立之初普遍有包袱重、底子薄、技術(shù)力量弱、行政干預(yù)大等種種問題，導(dǎo)致城市商業(yè)銀行在日益激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中往往處于劣勢(shì)，這種劣勢(shì)又為城商行在招募人才、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制上帶來很多制約因素。如果不能盡快從這種困境中走出，即便不是因?yàn)橘Y本充足率原因被監(jiān)管部門強(qiáng)行退市，最終也會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。而要走出這個(gè)困境，陳方曉認(rèn)為最重要的就是找準(zhǔn)定位。城市商業(yè)銀行和國(guó)有銀行以及股份制商業(yè)銀行相比劣勢(shì)在于規(guī)模小、資金力量弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，而與當(dāng)?shù)卣?lián)系緊密、與市民聯(lián)系緊密、決策鏈條短、網(wǎng)點(diǎn)多則是優(yōu)勢(shì)。通過與其他類型的商業(yè)銀行的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比，紹興商業(yè)銀行將自身定位在中小企業(yè)、市民銀行上，正是憑著這種定位，紹興商行獲得了新生。

陳方曉坦言，紹興商業(yè)銀行的發(fā)展并不能完全歸功于經(jīng)營(yíng)者的“治行有方”，這種發(fā)展也和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展息息相關(guān)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是紹興地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)，1997年紹興商行成立時(shí)，紹興本地民營(yíng)企業(yè)眾多但成規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)很少，這些民營(yíng)企業(yè)的資金需求很難在國(guó)有銀行那里得到滿足，紹興商行在此嗅得商機(jī)，將業(yè)務(wù)定位在發(fā)展中小企業(yè)上，2005年紹興商行累計(jì)為1890戶中小企業(yè)累計(jì)發(fā)放貸款202.68億元，紹興商業(yè)成為名符其實(shí)的服務(wù)中小企業(yè)的商業(yè)銀行。

紹興商行在發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)上初嘗甜頭，而此時(shí)以往那些對(duì)中小客戶無暇顧及的全國(guó)性的大銀行，受流動(dòng)性過剩、宏觀調(diào)控、政策導(dǎo)向的影響已開始認(rèn)識(shí)到中小企業(yè)客戶的潛力，開始與城商行爭(zhēng)奪中小客戶，面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)城市商業(yè)銀行已經(jīng)無法回避。陳方曉看到了這一點(diǎn)，這種競(jìng)爭(zhēng)的到來似乎早在預(yù)料之中，對(duì)于城市商業(yè)銀行來說能做的就是做好競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備并力爭(zhēng)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在陳方曉看來，雖然全國(guó)性商業(yè)銀行在中小企業(yè)市場(chǎng)這一塊來勢(shì)洶洶，并且實(shí)力雄厚、抗風(fēng)險(xiǎn)能力大，但城市商業(yè)銀行依然占據(jù)較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先城市商業(yè)銀行作為一級(jí)法人，與全國(guó)性商業(yè)銀行在各地的分支行相比，授信權(quán)限大、決策鏈條短，對(duì)市場(chǎng)的反映比較靈敏，短期內(nèi)可適應(yīng)市場(chǎng)的變化。其次，城市商業(yè)銀行可以自主制定信貸政策，短期內(nèi)調(diào)整信貸政策以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，而與制定信貸政策的大銀行的總部相比，城市商業(yè)銀行顯然更了解本地情況。最后，城市商業(yè)銀行與政府聯(lián)系緊密，溝通機(jī)制比較順暢，獲得當(dāng)?shù)匦畔⒌那辣容^寬泛。

當(dāng)然，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪中小客戶的較量中，城市商業(yè)銀行也有不足之處，最突出的問題就是抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，一旦發(fā)生高風(fēng)險(xiǎn)會(huì)受到來自各方面更大的壓力。高風(fēng)險(xiǎn)是中小企業(yè)信貸的特征之一，而當(dāng)前一些中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)做得比較好的銀行由中小企業(yè)貸款帶來的不良率卻極低，雖然這是一個(gè)好現(xiàn)象，但陳方曉認(rèn)為這種現(xiàn)象并不會(huì)長(zhǎng)期存在。銀行對(duì)待中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)的客觀態(tài)度不是說風(fēng)險(xiǎn)越低越好，這不符合這個(gè)業(yè)務(wù)的特征，應(yīng)該是要把中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)控制在商業(yè)銀行可承受的范圍內(nèi)，完善利率定價(jià)機(jī)制，同時(shí)提足撥備，使商業(yè)銀行的撥備能夠覆蓋風(fēng)險(xiǎn)。目前有的商業(yè)銀行發(fā)展中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)時(shí)往往只看到了中小企業(yè)貸款的巨大商機(jī)，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)還沒有引起足夠的重視，長(zhǎng)期看，中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)逐步顯現(xiàn)出來。要有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，就需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)并且有足夠的準(zhǔn)備。控制風(fēng)險(xiǎn)不是說一定要把不良比率限制在1％以下，更重要的是銀行要有抵御和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。

談及防范中小企業(yè)貸款風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)，陳方曉說，長(zhǎng)期以來，中小企業(yè)融資的瓶頸在于信息不透明、缺乏擔(dān)保和抵押物。但是要看到，中小企業(yè)貸款發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)更多的是來自于中小企業(yè)業(yè)主的道德風(fēng)險(xiǎn)。為此，紹興商行建立了風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部通報(bào)機(jī)制，將中小企業(yè)業(yè)主的發(fā)生的道德風(fēng)險(xiǎn)事件在網(wǎng)上通報(bào)至各個(gè)支行乃至客戶經(jīng)理。要防范風(fēng)險(xiǎn)，建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)機(jī)制也至關(guān)重要，這樣可以幫助銀行根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)確定利率標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)的原則就是高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)，算好經(jīng)濟(jì)賬。此外紹興商行控制不良貸款也借助社會(huì)、銀行、政府三方的力量。比如在發(fā)放中小企業(yè)信用貸款時(shí)，首先根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)貿(mào)委提供的資料，再通過同業(yè)咨詢以及銀行自身或客戶經(jīng)理具體考察，來決定是否可以發(fā)放信用貸款。但是對(duì)于信用貸款在中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)中的前景，陳方曉表示目前還沒有一個(gè)使信用貸款在中小企業(yè)貸款比例顯著提升的市場(chǎng)環(huán)境。他介紹說，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，紹興商行在選擇發(fā)放信用貸款的對(duì)象時(shí)依據(jù)的是在地方經(jīng)貿(mào)委推薦的企業(yè)名錄中選擇的，但是用這種方法選擇信用貸款發(fā)放的對(duì)象顯然不是長(zhǎng)久之策；其次信用貸款目前還只是一個(gè)嘗試，對(duì)于這個(gè)嘗試當(dāng)?shù)卣梢蕴峁┮欢ǖ闹С?，但真正的風(fēng)險(xiǎn)控制還是依靠銀行自身來把握。

發(fā)展中小企業(yè)客戶與防范中小企業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)，重要的是要有一只優(yōu)秀的客戶經(jīng)理人隊(duì)伍。中小企業(yè)貸款對(duì)客戶經(jīng)理要求比較高，企業(yè)狀況、法人道德因素都需要客戶經(jīng)理能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別。陳方曉說，目前客戶經(jīng)理隊(duì)伍實(shí)力較薄弱，是所有開展中小企業(yè)信貸的商業(yè)銀行面臨的共同難題，紹興商行當(dāng)然不例外?，F(xiàn)在紹興商行解決這個(gè)難題的辦法是選擇一個(gè)支行專門做中小企業(yè)貸款，把熟悉中小企業(yè)貸款的客戶經(jīng)理集中起來，這樣也便于培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)化程度，促進(jìn)中小企業(yè)貸款的良性發(fā)展，紹興商行的城中支行就是這樣的支行。長(zhǎng)期看，人員引進(jìn)、培養(yǎng)的任務(wù)比較艱巨。目前紹興商行專門做中小企業(yè)客戶的客戶經(jīng)理僅有7人，為此陳方曉準(zhǔn)備在全行內(nèi)招聘30名中小企業(yè)客戶經(jīng)理，以壯大經(jīng)理人隊(duì)伍。行內(nèi)所有人員都可以參加這個(gè)選拔，通過考試來取得上崗資格，而取得上崗證也并不意味著就一定能從事小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，這些員工還需要向各個(gè)支行競(jìng)聘相應(yīng)的崗位。

在整個(gè)采訪中，陳方曉大部分的時(shí)間都在談中小企業(yè)業(yè)務(wù)，在他看來發(fā)展中小企業(yè)客戶對(duì)于像紹興商行這樣的城市商業(yè)銀行和中小企業(yè)自身來說不失為一個(gè)雙贏的選擇，它既可以解決長(zhǎng)期困擾中小企業(yè)的融資難問題，又能為規(guī)模不大、資金實(shí)力不夠雄厚的城市商業(yè)銀行帶來發(fā)展的新機(jī)遇。

謹(jǐn)慎邁出每一步

在全球化的背景之下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系越來越緊密，中國(guó)的銀行業(yè)也是如此。入世后的中國(guó)銀行業(yè)不但迎來了外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者，也迎來了外國(guó)合作者。此時(shí)此刻，中國(guó)銀行業(yè)自我改革的沖動(dòng)比任何時(shí)候都要來的強(qiáng)烈，各商業(yè)銀行動(dòng)作頻頻，改制、引資、上市……，種種舉措不斷見諸報(bào)端。對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來說，他們的改革幸運(yùn)地獲得了政策面的諸多支持；股份制商業(yè)銀行大多“歷史清白”，個(gè)別問題比較多的銀行因其寶貴的“殼資源”也受到外國(guó)投資者的青睞；惟獨(dú)城市商業(yè)銀行在這改革浪潮中憂心忡忡。它們面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力最大，它們的問題最多，它們對(duì)政策支持的訴求長(zhǎng)期得不到滿足，這類數(shù)量最多的銀行群體此刻面臨嚴(yán)峻的生死考驗(yàn)。盡管政策面一再表態(tài)諸如城市商業(yè)銀行、農(nóng)信社這樣的小銀行在銀行體系中的重要作用，但現(xiàn)實(shí)是，小銀行的生存狀態(tài)難言樂觀。

2005年11月，徽商銀行的成立給全國(guó)的城市商業(yè)銀行帶來希望，聯(lián)合從某種意義上使一些商業(yè)銀行至少可以免于退市，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)這種城商行聯(lián)合的模式態(tài)度相當(dāng)含蓄—聯(lián)合要遵循市場(chǎng)化的做法。也許不反對(duì)也算是一種支持。此后，徽商銀行成為一種模式迅速在全國(guó)一些省份蔓延，江蘇、東北、山西，這些地方的城商行在分不清是市場(chǎng)推動(dòng)還是政府推動(dòng)下，將聯(lián)合很快地推向了議事日程?；丈蹄y行成立后的下一步是做好戰(zhàn)略規(guī)劃、引資、上市，而那些籌備中的聯(lián)合體也必然會(huì)緊隨其后。在這一點(diǎn)上，不論是國(guó)有銀行還是城市商業(yè)銀行的選擇是驚人的相似，改制—引資—上市已經(jīng)成為中國(guó)銀行業(yè)改革中通行的三部曲。

陳方曉當(dāng)然不會(huì)不清楚此刻別的商業(yè)銀行在籌劃些什么，紹興商行的發(fā)展目標(biāo)并沒有偏離“藍(lán)本”太遠(yuǎn)，不同的是，他寧愿紹興商行的步子邁的慢一些，穩(wěn)一些，或許這樣會(huì)為紹興商行的發(fā)展另辟蹊徑。陳方曉說，如果要對(duì)紹興商行的未來做一個(gè)規(guī)劃，那么他有的只是三年或五年規(guī)劃，再往遠(yuǎn)了看不確定的因素太多，你可以說要把紹興商行打造成一個(gè)國(guó)際化的大行之類的話，可誰都知道那僅僅是個(gè)口號(hào)，這就是典型的浙江商人的想法。

未來三年，紹興商行要做的就是把資產(chǎn)規(guī)模翻一番。加強(qiáng)人才儲(chǔ)備、管理內(nèi)控上新臺(tái)階，在紹興市轄內(nèi)的縣市設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)。紹興轄內(nèi)的諸暨市、上虞市、新昌縣等都是全國(guó)的百?gòu)?qiáng)縣（市），這些地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很好，如果紹興商行下一步在這些地區(qū)設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，必然會(huì)使紹興行的發(fā)展走向一個(gè)新臺(tái)階也能為以后走出紹興去打下基礎(chǔ)。一直以來，能夠走出地方一隅是城市商業(yè)銀行的訴求，為此，銀監(jiān)會(huì)也出臺(tái)了相關(guān)政策，規(guī)定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的城市商業(yè)銀行就可以跨區(qū)經(jīng)營(yíng)。紹興商行的定位在中小企業(yè)，隨著這些企業(yè)發(fā)展，紹興商行對(duì)外發(fā)展也會(huì)循著紹興企業(yè)發(fā)展的腳步，為它們提供配套服務(wù)。

至于眼前比較熱門的城市商業(yè)銀行聯(lián)合與引資的問題，陳方曉認(rèn)為，即便合并，浙江省經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化程度高，大部分城市商業(yè)銀行都有民營(yíng)資本入股，浙江商人的股東意識(shí)非常強(qiáng)烈，不可能放棄自己的主張和判斷。聯(lián)合，可以有多種方式，不一定非要省內(nèi)所有城市商業(yè)銀行聯(lián)合在一起，商業(yè)銀行可以自行選擇合適的對(duì)象。至于會(huì)不會(huì)引進(jìn)外資，陳方曉介紹，引進(jìn)外資要選擇合適的對(duì)象。引進(jìn)外資主要是為了引進(jìn)外資的公司治理和經(jīng)營(yíng)理念，管理方法，但對(duì)紹興商行這樣的銀行來說目前還是傾向于先把自己的事情做好，先縮小差距，尋找中外雙方的共同語言，只有這樣才能真正達(dá)到引入外資的戰(zhàn)略目標(biāo)。

做了多年的城市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者，陳方曉感觸良多，也有很多困惑。譬如政府支持與政府干預(yù)、公司治理的成本與效率、經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張與資本充足率約束、增資擴(kuò)股與分紅壓力，面對(duì)這些困惑，陳方曉的應(yīng)對(duì)之道是：在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，紹興商行的發(fā)展要兼顧人員情況、管理水平和資本充足率水平。方法也許并不特別，但足夠務(wù)實(shí)。

責(zé)任編輯：高廣春