陳生民

自我領(lǐng)導(dǎo)

心理素質(zhì)——代表的就是一個(gè)人的心理能量。心理能量高的人，他的心里富裕而不貧窮。心理能量高的人，交給他任務(wù)很放心，因?yàn)槟阒浪粫?huì)中途放棄，他遇到挫折會(huì)給自己打氣，也會(huì)給別人帶來(lái)希望；反之，一個(gè)心理能量低的人，常會(huì)將“做不到”、“沒(méi)有辦法”、“這不是我的問(wèn)題”等掛在嘴邊。你跟他在一起，反而要花時(shí)間來(lái)安慰他、鼓舞他。心理能量高的人適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，也是可以“自我領(lǐng)導(dǎo)”的人。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)要帶動(dòng)人心，如果你沒(méi)有能量，怎么能帶動(dòng)別人？

看一個(gè)人是否具備自我領(lǐng)導(dǎo)能力，通常要看他對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)天賦的認(rèn)識(shí)及如何揚(yáng)長(zhǎng)避短；如何理解工作與生活的意義及能否建立正確的人生價(jià)值觀；如何認(rèn)知及管理自己的情緒、壓力；如何評(píng)價(jià)以及建立自己的工作目標(biāo)與職責(zé)。首先是領(lǐng)導(dǎo)天賦。天賦是人與生具有的特質(zhì)，是老天恩賜的禮物。這里談的是天賦特質(zhì)而非性格傾向，只談性格太過(guò)狹隘。性格有許多學(xué)說(shuō)及分類，不管哪一種，它都只是描述。如：適應(yīng)性在于描述一個(gè)人對(duì)環(huán)境變化是否穩(wěn)定或情緒化？穩(wěn)定也好，情緒化也好，都是一種天賦?？梢哉f(shuō)，穩(wěn)定的人處變不驚，情緒化的人容易調(diào)整。其次是價(jià)值觀。價(jià)值觀是辨別是非曲直的，也是對(duì) “我是誰(shuí)，我想成為什么樣的人” 的深層次回答。也許問(wèn)“生命的意義”這個(gè)命題太抽象，但問(wèn)“我為什么在這家公司工作”就會(huì)觸及到價(jià)值觀。我的價(jià)值觀和公司的價(jià)值觀是否一致？不要忘記我們是一群人在這里工作，每個(gè)人都不是圣人，所以不能只求“圣人的答案”，如：我的價(jià)值觀是為了創(chuàng)造人類的幸福，或我的價(jià)值觀是為了尊重生命的意義。有的人價(jià)值觀很實(shí)際，就是能讓家庭有一份好的收入，或擁有一份穩(wěn)定而有尊嚴(yán)的工作，這樣的價(jià)值觀與公平、正義、幸福同等重要。第三是情緒與壓力。通常判斷一個(gè)人的潛力可能采用智商測(cè)驗(yàn)，但智力高的人未必懂得管理自己的情緒或處理與他人互動(dòng)的情緒，主管人員80%的時(shí)間都花在人的問(wèn)題上，情商高是主管人員的必要條件。所謂情商高，指的是能在不同的情境中做出最適當(dāng)?shù)男袨榉磻?yīng)。如在談判時(shí)，能講兩個(gè)無(wú)傷大雅的笑話緩解氣氛；在需要指責(zé)部屬錯(cuò)誤時(shí)能既嚴(yán)厲又能顧及對(duì)方的感受。情商高，對(duì)壓力的調(diào)適能力也高，懂得調(diào)適壓力就能將壓力轉(zhuǎn)為驅(qū)動(dòng)力，否則壓力就變成健康的殺手。最后是目標(biāo)與職責(zé)。主管的成就動(dòng)機(jī)比別人強(qiáng)，因?yàn)樗麜?huì)為自己設(shè)定目標(biāo)，不管是工作目標(biāo)還是人生目標(biāo)，他會(huì)清楚該往哪里去,也知道現(xiàn)在在哪里。有了目標(biāo)就有努力的方向，也知道自己做得好不好。主管的職責(zé)不是別人加給他的，而是一種自覺(jué)。當(dāng)主管的人很容易發(fā)現(xiàn)他必須扮演的角色，他在一個(gè)目標(biāo)完成后會(huì)自動(dòng)設(shè)定下一個(gè)目標(biāo)。

人際領(lǐng)導(dǎo)

人與人之間最難處理的就是溝通，尤其是主管有他既定的職責(zé)與角色。主管要扮演什么角色?如何發(fā)揮其職責(zé)?簡(jiǎn)單地說(shuō)，主管對(duì)部屬要激勵(lì)、指導(dǎo)、培育，要提供諮商與輔導(dǎo)；同時(shí)，主管又是一個(gè)部屬的角色，要追隨與輔佐自己的主管。要成功地扮演工作上的職務(wù)角色，主管就要很清楚地了解這些內(nèi)涵，這就是“人際領(lǐng)導(dǎo)”。如果我們?nèi)ピL問(wèn)一個(gè)稱職的主管，會(huì)發(fā)現(xiàn)他一定在工作中有自己的心得；相反，如遇到一個(gè)不稱職的主管，他會(huì)在工作上飽受挫折與煎熬。

“領(lǐng)導(dǎo)式管理”是一種既要達(dá)成結(jié)果又要贏得人心的管理模式，達(dá)成結(jié)果是管理的效能，但贏得人心則是領(lǐng)導(dǎo)的效能，兩者互不排斥也不能截然劃分。主管的工作是什么呢?就是釋放人的潛能，具體說(shuō)是要發(fā)揮他人的潛在力量。激勵(lì)他人是最基本的工作，但激勵(lì)不是慷公司之慨。大多數(shù)人談到激勵(lì)后面都會(huì)帶著措施兩個(gè)字，也就是說(shuō)激勵(lì)要拿出實(shí)質(zhì)的東西來(lái)，如獎(jiǎng)金或福利等，其實(shí)不對(duì)。為什么有的主管講兩句話就讓你熱血沸騰，但有的反而讓你義憤填膺，原因是他刺激了你內(nèi)心深層的東西——你的潛意識(shí)，有的是過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)累積，有的是你長(zhǎng)期以來(lái)形成的價(jià)值邏輯，有的可能是你根本不知道的心理思維。激勵(lì)人就是讓每個(gè)人的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，所以，適當(dāng)?shù)馁澝朗且环N激勵(lì)，這讓他感受到他的重要性，當(dāng)然，實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)也是一種激勵(lì)。

指導(dǎo)他人是經(jīng)驗(yàn)的傳承，帶著經(jīng)驗(yàn)不足的部屬去完成工作，有的主管會(huì)認(rèn)為帶著他人做還不如自己做，這是指導(dǎo)的誤區(qū)，因?yàn)橹笇?dǎo)有方法。日本人常說(shuō)的工作教導(dǎo)，就是在工作上“說(shuō)給他聽(tīng)，請(qǐng)他說(shuō)給你聽(tīng)；做給他看，再請(qǐng)他做給你看，確認(rèn)所做的是否達(dá)標(biāo)”。特別是對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)不足的新手，指導(dǎo)是主管重要的一項(xiàng)工作。

培育他人是根據(jù)部門與公司的發(fā)展需要提供訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。培育不一定需要主管親力親為，而是需要與人力資源部門有很好的分工，有的在公司內(nèi)部輪崗訓(xùn)練，有的請(qǐng)外部老師設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)性的課程培訓(xùn)。

諮商他人是對(duì)部屬的行為提供建議。發(fā)生問(wèn)題的部屬并不一定就是故意制造問(wèn)題的人物，可能是由于角色的沖突、心理的失衡或是因環(huán)境因素所致。在先進(jìn)國(guó)家，企業(yè)除了要考慮工作者的身體健康外，還要顧及到工作者的心理健康，所以對(duì)工作者提供心理諮商是企業(yè)的義務(wù)。其中，對(duì)一個(gè)人能否適任工作、提供生涯規(guī)劃的建議屬于最基本的諮商工作，而主管必須學(xué)習(xí)諮商的技巧，這樣才能在部屬成長(zhǎng)過(guò)程中提供適當(dāng)?shù)慕ㄗh。

輔導(dǎo)他人是針對(duì)部屬的需要提供專業(yè)的意見(jiàn)。輔導(dǎo)者我們稱之為教練，因?yàn)榻叹毑皇且蠄?chǎng)打球的球員，不能代替球員的角色。當(dāng)主管開(kāi)始扮演輔導(dǎo)者角色時(shí)，通常這個(gè)部門的成員是相對(duì)較成熟了，他們需要個(gè)別的專業(yè)協(xié)助，但首先主管要讓每個(gè)人將他們自己的需求說(shuō)出來(lái)。有人稱輔導(dǎo)為引導(dǎo)，是運(yùn)用團(tuán)體的動(dòng)力讓每個(gè)人互相幫助對(duì)方，以發(fā)揮群體的智能與動(dòng)能。

追隨與輔佐他人是成為主管的好幫手。追隨別人容易但輔佐就困難，中國(guó)人談到輔佐會(huì)提到三個(gè)代表性的人物：韓信、張良與蕭何。他們輔佐劉邦打天下，韓信擅長(zhǎng)用兵，是開(kāi)創(chuàng)型的輔佐者；張良擅長(zhǎng)謀略規(guī)劃，是智囊型的輔佐者；蕭何擅長(zhǎng)行政支持，是幕僚型的輔佐者。三者不可偏廢，但每人因志向、專長(zhǎng)、性格不同，扮演的角色就不同，而每一輔佐者都有與主管相處的訣竅，才不至于讓主管有所顧忌。這些工作都是溝通，只是加入了主管的角色與職責(zé)后，具體化為人際上要建立的能力。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

對(duì)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)莫過(guò)于“走對(duì)路”，路走對(duì)了就會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，走錯(cuò)了是徒勞無(wú)功。但路是不是走對(duì)，常常不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人說(shuō)了算，往往取決于追隨者是不是理解，愿意不愿意在這條道路上與你一同耕耘。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一種帶隊(duì)伍的藝術(shù)，如何將你認(rèn)為對(duì)的道路轉(zhuǎn)化成眾人都認(rèn)為對(duì)的道路？對(duì)高階管理者來(lái)說(shuō)，走對(duì)路與戰(zhàn)略的制定、組織的架構(gòu)、流程的設(shè)計(jì)、文化的塑造有關(guān)；對(duì)于中階領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，由于負(fù)責(zé)的范圍是一項(xiàng)計(jì)劃、一個(gè)項(xiàng)目或是一個(gè)部門，戰(zhàn)略也好、組織制度也好，都不是他可以主導(dǎo)的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意義是什么呢？

首先，中階主管的責(zé)任不在開(kāi)辟或選擇新的道路，而在承先啟后。但中階主管并非盲目地追隨高層定下的方針與目標(biāo)，而是將公司的志向轉(zhuǎn)化為每位成員心中的志向，特別是組織在面臨轉(zhuǎn)型與變革的十字路口，中階主管不是選誰(shuí)跟誰(shuí)的問(wèn)題，而是安定人心、得到人心，帶領(lǐng)人心走向積極正面，這樣才能得到好的成果。因此，對(duì)于中階主管而言，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)他人實(shí)現(xiàn)群體的價(jià)值。

德魯克說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是掌控自己的能量，而后引導(dǎo)他人的能量在組織中做最有效地運(yùn)用?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者的能量比他人高，追隨能量高的人是人的天性，世間的人遇到德行高、智慧高、能力高的人都會(huì)產(chǎn)生傾慕。所以，從某種意義上來(lái)說(shuō)，我們都希望接受能量比我們高的人的引導(dǎo)與教導(dǎo)。但有的領(lǐng)導(dǎo)者濫用了他的影響力，帶領(lǐng)人走向錯(cuò)誤的道路。德魯克提醒我們，領(lǐng)導(dǎo)者首先要掌控自己的能量。一個(gè)中階主管如何理解掌控自己的能量呢?中階領(lǐng)導(dǎo)者既是領(lǐng)導(dǎo)者也是追隨者，他必須問(wèn)自己：是不是認(rèn)同組織的愿景與志向?如答案是肯定的，他才有能量去引導(dǎo)其它成員去實(shí)現(xiàn)群體的價(jià)值。換句話說(shuō)，掌控自己的能量就是一種自省與反思的能力。只有自己找到了在組織中的價(jià)值，才能影響他人去實(shí)現(xiàn)群體的價(jià)值。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“團(tuán)隊(duì)”不是一個(gè)普通的群體，有共同方向、目標(biāo)與內(nèi)聚力的團(tuán)體才能稱之為團(tuán)隊(duì)。我們常說(shuō)，一個(gè)歐美人加上一個(gè)歐美人等于二個(gè)歐美人，一個(gè)日本人加上一個(gè)日本人大于兩個(gè)日本人，但一個(gè)中國(guó)人加上一個(gè)中國(guó)人卻會(huì)小于兩個(gè)中國(guó)人。這是判斷團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，如果結(jié)果是一加一大于二，才可以稱為是真正的團(tuán)隊(duì)。中國(guó)人要引以為鑒，因?yàn)槲覀兘o別人的印象就是個(gè)體相加小于總體。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是要使整體的綜效大于個(gè)體部分之和。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力該如何培養(yǎng)?領(lǐng)導(dǎo)式管理課程認(rèn)為，需要從愿景描繪、目標(biāo)設(shè)定、帶動(dòng)變革、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的熱誠(chéng)等四個(gè)方面著手。愿景描繪是將組織的愿景轉(zhuǎn)變成人心的向往，它必須被分享才能成為成員的共同所向，必須對(duì)每個(gè)人都有意義。

目標(biāo)設(shè)定是使愿景變得有操作性。主管要與部屬一起設(shè)定目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生共識(shí)。在組織中，主管與部屬每年都應(yīng)針對(duì)要達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行討論，這是一個(gè)雙向的過(guò)程，在這一過(guò)程中，主管可以借機(jī)了解部屬的積極性與能力。主管也要定期與部屬評(píng)估目標(biāo)的達(dá)成，借此了解部屬的問(wèn)題與困難；也要評(píng)估目標(biāo)的完成度，以了解部屬的績(jī)效。如果一開(kāi)始沒(méi)有目標(biāo)設(shè)定，結(jié)果就會(huì)各說(shuō)各話，無(wú)從追蹤績(jī)效。

帶動(dòng)變革，是指在環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)中主管要帶動(dòng)人心的轉(zhuǎn)變。人是不愿意被改變的，除非自己愿意改變，所以不能到了危機(jī)發(fā)生時(shí)再要求大家改變，那時(shí)大多數(shù)人都會(huì)抗拒。主管要主動(dòng)塑造變的氛圍，讓大家習(xí)慣改變。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的熱誠(chéng)，是指主管要使團(tuán)隊(duì)的成員發(fā)揮互相補(bǔ)位的作用。一個(gè)熱誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)可以做到成員間互相信任、針對(duì)不同意見(jiàn)進(jìn)行辯論、積極投入到?jīng)Q策和行動(dòng)計(jì)劃中去、對(duì)影響工作計(jì)劃的行為負(fù)責(zé)、把重點(diǎn)放在集體成績(jī)上。主管的責(zé)任就是組織與建立這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。愿景描繪與目標(biāo)設(shè)定、帶動(dòng)變革、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)熱誠(chéng)三個(gè)主題是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要學(xué)習(xí)的課題，最后要形成行動(dòng)計(jì)劃，簡(jiǎn)稱SIEP，也就是領(lǐng)導(dǎo)循環(huán)，然后進(jìn)入管理循環(huán)。兩個(gè)循環(huán)互相支持，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)管理雙循環(huán)，兩個(gè)循環(huán)生生不息，就是主管人員要完成的職責(zé)。

有效管理

有效管理是“卓有成效的管理”。很多企業(yè)熱衷學(xué)管理，其實(shí)是將管理當(dāng)作工具，認(rèn)為學(xué)會(huì)了這套工具，做一次的結(jié)果應(yīng)與做百次的結(jié)果一樣。的確，管理有其操作性與復(fù)制性的一面，運(yùn)用得當(dāng)，績(jī)效就會(huì)明顯提升。如果從工具性的角度思考管理，首先，主管要學(xué)的是PDCA。戴明(EdwardDeming)是影響日本式管理的美國(guó)品質(zhì)管理大師，他認(rèn)為，管理就是PDCA循環(huán)，P——計(jì)劃、D——執(zhí)行、C——檢查、A——行動(dòng)，后來(lái)，有人將PDCA稱為“戴明輪”，只要輪子不斷滾動(dòng)，績(jī)效就可提升。

進(jìn)一步思考，計(jì)劃的涵義是什么?是先對(duì)要做的事情有一個(gè)設(shè)想，其中可能包括目標(biāo)、范圍、時(shí)間表等；有了計(jì)劃后要去落實(shí)它，這個(gè)行動(dòng)是按照計(jì)劃去做的；但在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)遇到一些問(wèn)題，出現(xiàn)與計(jì)劃的內(nèi)容不盡相同的結(jié)果，那就要檢討，到底是計(jì)劃不周還是執(zhí)行方法不對(duì)?檢討后，要根據(jù)當(dāng)初計(jì)劃的設(shè)想與要求做一些調(diào)整，然后再根據(jù)調(diào)整與行動(dòng)的結(jié)果進(jìn)入新一輪計(jì)劃過(guò)程。PDCA是四項(xiàng)重點(diǎn)工作，在運(yùn)作過(guò)程中不見(jiàn)得依序而行，當(dāng)執(zhí)行有偏差時(shí)，需要檢討后采取新的行動(dòng)，新行動(dòng)后還會(huì)有檢討，唯通過(guò)不斷的檢討與調(diào)整行動(dòng)，計(jì)劃才有可能落實(shí)。一般而言，管理工具分兩種：一種是用在改善團(tuán)體或部門績(jī)效的，如目標(biāo)管理、問(wèn)題分析與解決的方法、流程分析、部門工作分配與檢視、日常管理、會(huì)議管理等；一種是改善個(gè)人績(jī)效的，如文件(檔案)管理、時(shí)間管理、個(gè)人知識(shí)管理等。（待續(xù)）