部　帆

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和中國對外開放程度不斷加深，越來越多的中國企業(yè)構(gòu)建了以產(chǎn)權(quán)為主要紐帶、母子公司體制為基本結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司組織模式，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高企業(yè)的競爭力。集團(tuán)公司與子公司的基本關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系。集團(tuán)公司與子公司都是企業(yè)法人，都具有自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法律主體地位，但集團(tuán)公司擁有對全資子公司的全部股權(quán)和表決權(quán)，對控股子公司擁有一定比例的股份和表決權(quán)，能對子公司的經(jīng)營決策實施控制。所以，母子公司的經(jīng)濟(jì)關(guān)系不同于一般意義上的法人主體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，也不是一般行政的上下級關(guān)系。從法人地位上說是平等的，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系上是不平等的，是控制和被控制關(guān)系。為此，集團(tuán)公司必須以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)為紐帶，對子公司實行財務(wù)監(jiān)控管理。

近年來，我國許多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)集團(tuán)方面取得了一些成績，但在集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系方面仍存在一些亟待解決的問題。對此本文擬從以下幾個方面著手，討論集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系的完善，希望能對集團(tuán)公司的改革和發(fā)展有所裨益。

一、我國集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系存在的主要問題

(一)單純的集權(quán)與分權(quán)控制模式。單純集權(quán)式的財務(wù)控制體系由于權(quán)力的高度集中與相應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不易均衡，容易挫傷下屬單位的積極性。單純分權(quán)式的財務(wù)控制體系由于權(quán)力的下放，財權(quán)分散，各子公司大都著眼于本位利益安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，容易導(dǎo)致資金管理分散，加大資金成本，導(dǎo)致費用失控、利潤分配無序。

(二)產(chǎn)權(quán)控制不到位，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一?！爱a(chǎn)權(quán)——資本”控制是最為有效、景為根本的財務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素。我國很多大型國有企業(yè)不是市場機(jī)制的產(chǎn)物，財務(wù)控制上普遍存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題。

(三)財務(wù)監(jiān)控不完善，財務(wù)政策缺乏一體性。集團(tuán)公司需要有完善的控制機(jī)制和政策。我國很多企業(yè)沒有建立起貫穿母子公司的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足；母公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排公司的投融資活動，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢。

(四)職責(zé)不清晰，管理鏈條長。依托于計劃行政體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，層級多，職責(zé)不清，影響了財務(wù)控制的效果。

(五)缺乏相應(yīng)激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是解決“委托—代理”問題、完善財務(wù)控制的必要手段，但我國很多企業(yè)激勵機(jī)制很不完善，經(jīng)營者的利益沒有與企業(yè)利益、員工利益掛上鉤。

二、亮普集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系的措施

針對上述問題，筆者認(rèn)為應(yīng)以現(xiàn)代企業(yè)度為原則建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控體系。既要有利于強(qiáng)化集團(tuán)公司對于公司的財務(wù)監(jiān)控，保證集團(tuán)的整體利益；又要有利于調(diào)動子公司的積極性。具體可采取下列措施：

(一)運用資本、資產(chǎn)重組實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略控制

集團(tuán)母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)，必須以母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本關(guān)系為紐帶。我國現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)公司與子公司之間沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，只有行政隸屬關(guān)系，或以資金、技術(shù)、產(chǎn)供銷等紐帶聯(lián)結(jié)而成。事實證明，沒有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)松散，無法真正形成一個命運共同體。因此，唯有通過投資建立母子公司體制，形成產(chǎn)權(quán)連結(jié)關(guān)系，從法律上保證集團(tuán)公司作為出資者對于公司的財務(wù)控制，是產(chǎn)生集團(tuán)凝聚力的根本途徑。本文認(rèn)為可以通過以下幾種方式合理配置企業(yè)間的資源，運用資本、資產(chǎn)重組實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略控制：一是集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)重組。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)可能存在技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場、人才、設(shè)備等優(yōu)勢的分散化，作為所有者的集團(tuán)公司可以對各企業(yè)的資源進(jìn)行重組、調(diào)配，實現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，進(jìn)而控制集團(tuán)資產(chǎn)的有效運用。二是集團(tuán)的股權(quán)重組。按照現(xiàn)代企業(yè)制度理論，投資者對企業(yè)的所有權(quán)是以股份的大小來體現(xiàn)的，集團(tuán)對各成員企業(yè)的控制權(quán)力也是通過集團(tuán)所擁有的股份來行使的。因此，集團(tuán)對成員企業(yè)的財務(wù)控制首先要加強(qiáng)股權(quán)控制，在股權(quán)結(jié)構(gòu)不太合理的情況下，就應(yīng)調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)來加強(qiáng)集團(tuán)的股權(quán)控制。三是購并。購并是企業(yè)進(jìn)行外部增長戰(zhàn)略的主要方式，企業(yè)集團(tuán)在成長發(fā)展過程中，應(yīng)合理地采取購并方式對集團(tuán)的資源進(jìn)行運作，體現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，充分發(fā)揮集團(tuán)的核心能力和核心技術(shù)。

(二)完善公司法人治理結(jié)構(gòu)

完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)是建立有效的財務(wù)監(jiān)管體系的基石，在公司法人治理結(jié)構(gòu)中，居于核心地位的是董事會，董事會是公司財務(wù)監(jiān)管的主體。因此，集團(tuán)公司有必要構(gòu)建極具財務(wù)控制力的董事會。母公司可以憑借其出資人身份派出代表進(jìn)入子公司董事會，以實現(xiàn)對子公司的重大財務(wù)決策施加影響，從而對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動督導(dǎo)和監(jiān)控，維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益。一方面，母公司董事會制訂明確的集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略，擬定資本保值增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項效績考核標(biāo)準(zhǔn)，并以契約的形式明確子公司經(jīng)營者的受托責(zé)任和必須遵循的行為規(guī)范與運行軌跡；另一方面，母公司董事會督導(dǎo)的著眼點主要不是對經(jīng)營者的日常經(jīng)營管理過程進(jìn)行直接干預(yù)，而是通過建立有效的信息支持系統(tǒng)進(jìn)行適時的追蹤監(jiān)控。一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者的行為偏離了管理戰(zhàn)略和管理政策、責(zé)任目標(biāo)的軌跡，便以委托者與最高決策者的身份發(fā)出指令，責(zé)令經(jīng)營者及時糾正。

(三)推行財務(wù)總監(jiān)委派制度

集團(tuán)公司與子公司都是企業(yè)法人，在利益問題上可能引發(fā)的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化，即子公司管理目標(biāo)的逆向選擇傾向。為了維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，由母公司直接對子公司委派財務(wù)總監(jiān)無疑是一種有效的財務(wù)監(jiān)管方式。財務(wù)總監(jiān)委派制的突出優(yōu)點是財務(wù)總監(jiān)具有獨立性。財務(wù)總監(jiān)由母公司委派，在人事關(guān)系上獨立于子公司經(jīng)營者；而其工資、獎金、待遇也由母公司決定和支付，不與受派子公司經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，所以在經(jīng)濟(jì)上也獨立于子公司。因此，財務(wù)總監(jiān)能以超然的身份對子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)管。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務(wù)政策是否符合集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略；組織并監(jiān)控子公司的日常財務(wù)會計活動；參與擬訂子公司的年度預(yù)算、決算、資金使用、資金調(diào)度等重大計劃和方案；批準(zhǔn)或否決子公司的投融資決策；審定子公司會計、審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動等獎懲措施以及行使母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。財務(wù)總監(jiān)委派制的實施，可以在較大程度上彌補(bǔ)權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制乏力的缺陷。

(四)建立財務(wù)結(jié)算中心

資金管理是公司財務(wù)管理的中心。設(shè)置財務(wù)結(jié)算中心的目的在于強(qiáng)化母公司對集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的控制，并通過有效的控制，謀求財務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)結(jié)算中心應(yīng)隸屬于集團(tuán)公司財務(wù)部，專司母公司、子公司及其他成員資金收付及往來業(yè)務(wù)款項的結(jié)算。結(jié)算中心可以模擬銀行的職能，系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一信貸、集中結(jié)算、

調(diào)劑余缺、統(tǒng)一管理、控制風(fēng)險。集團(tuán)公司在主辦銀行統(tǒng)一開設(shè)總賬戶，企業(yè)在總賬戶內(nèi)開設(shè)分賬戶，各子公司不得隨意向銀行借入資金，所需臨時周轉(zhuǎn)資金先由集團(tuán)結(jié)算中心調(diào)劑解決，引入銀行的存貸管理機(jī)制和結(jié)算功能，定期考核企業(yè)在結(jié)算中心的存款和結(jié)算情況，防止資金外流。建立信用擔(dān)保及借款的嚴(yán)格審批制度，做好每一筆資金使用的事前審查把關(guān)，事中的跟蹤，事后的回籠檢工作研究。通過結(jié)算中心，集團(tuán)公司可集中資金支持有效益的業(yè)務(wù)，為經(jīng)營業(yè)務(wù)的不斷拓展和現(xiàn)代物流做好資金支撐，以提高集團(tuán)的整體實力。

(五)推行全面預(yù)算管理制度

預(yù)算管理是企業(yè)管理的牛鼻子，集團(tuán)公司有必要建立健全預(yù)算管理，將集團(tuán)的一切活動納入嚴(yán)格的預(yù)算管理體系。要做好損益預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)和權(quán)益預(yù)算，抓好整個集團(tuán)公司預(yù)算和集團(tuán)本部預(yù)算、子公司預(yù)算、子公司投資控股和有控制權(quán)的企業(yè)預(yù)算及對關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)捆綁式企業(yè)的特別預(yù)算管理。在預(yù)算的執(zhí)行和控制過程中，通過明確子公司中的具體崗位、責(zé)任、權(quán)利、利益，將員工的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和方法、作業(yè)要求、業(yè)績指標(biāo)及考核等，予以制度化，從而規(guī)范子公司日常經(jīng)營活動，整合集團(tuán)公司的實物流、資金流、信息流和人力資源流。同時，母公司可以借助于各種層次、不同頻度的業(yè)績報告來監(jiān)控進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(六)優(yōu)化業(yè)績評價及獎勵體系

集團(tuán)公司對于公司的業(yè)績評價和相應(yīng)的獎勵制度是對于公司的財務(wù)控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。目前，我國大多數(shù)集團(tuán)公司采用的是傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，存在著諸多的局限性，主要表現(xiàn)在：重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)；重過去成果，輕未來價值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績，輕無形資產(chǎn)運作；重投資者利益，輕顧客和社會價值等。這些局限性不僅會妨礙集團(tuán)公司的長久戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和核心競爭力的形成，也無法適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司應(yīng)從戰(zhàn)略的角度來設(shè)計其業(yè)績評價體系，形成戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績評價三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評體系。一方面，通過預(yù)算將既定的戰(zhàn)略加以細(xì)化與量化，以確保子公司運作符合集團(tuán)戰(zhàn)略的要求；另一方面，預(yù)算成為業(yè)績評價的基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)值成為業(yè)績評價指標(biāo)的標(biāo)桿。預(yù)算在為業(yè)績考核提供標(biāo)桿值的同時，集團(tuán)公司也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化業(yè)績考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵子公司經(jīng)營者的作用。

在獎勵制度中應(yīng)把精神獎勵和物資獎勵結(jié)合起來。在物資獎勵方面，可以對于公司的管理者實行年薪制、股票期權(quán)制度、績效股份制度等。精神激勵的運用可以增強(qiáng)子公司經(jīng)營者的內(nèi)在成就感，使其從內(nèi)心產(chǎn)生主動工作的積極性和創(chuàng)造性。精神獎勵的方式可以包括：評選先進(jìn)工作者、通過各種媒體予以表揚、組織優(yōu)秀管理者旅游觀光、療養(yǎng)等。