鄭　彬　王在峰

目前，我國的企業(yè)管理理論界對組織沖突抱著一種觀望和不重視的態(tài)度。究其原因，主要是人們把組織沖突視為個體事件，企業(yè)組織管理者很少涉及此方面的管理，理論界更是很少提及。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，社會政治體制和經(jīng)濟格局都發(fā)生了巨大的變化，人與人之間的關(guān)系也正在經(jīng)歷著強烈的變革，社會中的一些不和諧因素隨之迅速發(fā)展變化。如何正確地處理當(dāng)前我國社會轉(zhuǎn)型時期所出現(xiàn)的一系列矛盾和沖突問題，使之與我國的社會主義建設(shè)相適應(yīng)，成為擺在我們面前一個重要的研究課題。

一、企業(yè)組織中的沖突問題

１、企業(yè)組織沖突的原因。

（１）組織中人與人之間的差異性是組織沖突存在的根本原因。組織中的不同個體在行為方式、思維理念、人生觀、價值觀等方面都表現(xiàn)出巨大的差異性，這為組織中人與人之間的沖突埋下了內(nèi)在的根本性原因。人與人之間的差異是客觀存在的，因而組織中人與人之間的沖突也是不可避免的，我們廣大的企業(yè)管理者要做的就是如何更好的引導(dǎo)和控制組織沖突而不是試圖去徹底消滅組織沖突。（２）組織中個體人的“利我本能”是組織沖突存在的重要原因?，F(xiàn)代西方經(jīng)濟學(xué)、制度經(jīng)濟學(xué)和倫理經(jīng)濟學(xué)都普遍認為，“人具有利我的本能”。當(dāng)社會資源處于有限狀態(tài)的時候，組織中人性的“利我本能”就會容易導(dǎo)致組織中人與人之間的沖突。（３）我國社會轉(zhuǎn)型時期的意識形態(tài)沖突是我國企業(yè)組織沖突存在的主要原因。（４）企業(yè)組織沖突存在的其它原因。企業(yè)組織沖突存在的其它原因包括組織規(guī)章制度的不合理性、績效評估的不公平性、組織人際關(guān)系的不和諧性、個體人性的獨特性等等。這些原因往往是造成組織沖突的外在客觀原因，它們是可以通過企業(yè)組織管理者的管理改革來剔除和弱化。

２、企業(yè)組織沖突的類型。企業(yè)組織沖突可分為四種，第一種是企業(yè)組織中個體人與個體人之間的沖突，我們稱之為“個體—個體型沖突”；第二種是企業(yè)組織中個體人與組織的沖突，我們稱之為“個體—組織型沖突”；第三種沖突是企業(yè)組織中個體人與企業(yè)組織中非正式小集團的沖突，我們稱之為“個體—集團型沖突”；最后一種是企業(yè)組織中各非正式小集團之間的沖突，我們稱之為“集團—集團型沖突”。目前，管理理論界對企業(yè)組織沖突中的前兩種沖突的研究相對較多，而對“個體—集團型沖突”和“集團—集團型沖突”研究的卻比較少。

３、企業(yè)組織沖突的性質(zhì)。從根本上而言，企業(yè)組織沖突可分為積極性組織沖突和消極性組織沖突。積極性組織沖突又稱為“功能正常性組織沖突（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，它主要是指那些可以支持企業(yè)組織工作的目標(biāo)，提高組織群體業(yè)績水平的具有建設(shè)性特點的組織沖突，這些沖突往往與組織的工作和過程有關(guān)；消極性組織沖突又稱作“功能失調(diào)性組織沖突（ｄｙｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，它主要是指那些會妨礙組織工作實效，不利于組織績效水平提高的具有破壞性的組織沖突，這些沖突往往與組織中的人際關(guān)系相聯(lián)。這兩類組織沖突是企業(yè)組織沖突的兩種根本屬性。認清企業(yè)組織沖突的性質(zhì)是進行企業(yè)組織沖突管理的前提條件。

４、企業(yè)組織沖突的管理理念。對于企業(yè)組織沖突的管理理念，多年來在企業(yè)組織沖突管理領(lǐng)域逐漸形成了三種不同的觀點。第一種觀點認為，企業(yè)組織沖突意味著組織群體內(nèi)部出現(xiàn)了問題，應(yīng)當(dāng)全力避免組織沖突的發(fā)生，一旦發(fā)生也要把它迅速的給予撲滅，我們把這種觀點稱之為“組織沖突的傳統(tǒng)觀點（ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。第二種觀點認為，企業(yè)組織沖突是一種組織中正常的自然現(xiàn)象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效提高的積極動力，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)組織中的沖突按類分析和解決，我們把這種觀點稱之為“組織沖突的人際關(guān)系觀點（ｈｕｍａｎ ｒｅｌａｔｉｏｎ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。第三種觀點是新近發(fā)展起來的，認為企業(yè)組織沖突不僅可以成為群體中的一種積極的推動力，而且有些沖突對群體的有效運做是必不可少的，需要企業(yè)組織管理者積極的培育和維持一定程度的組織沖突，我們把這種觀點稱之為“組織沖突的交互作用觀點（ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。

二、企業(yè)組織中的沖突與績效問題

１、企業(yè)組織中的績效問題。企業(yè)組織績效是企業(yè)組織中所有工作流程和活動的最終累積結(jié)果。良好的組織績效是每個管理者追求的主要目標(biāo)之一，它往往會導(dǎo)致更好的資產(chǎn)管理，增強組織提供顧客價值的實際能力。企業(yè)組織績效衡量的重要指標(biāo)是組織生產(chǎn)率和組織有效性。組織效力的“系統(tǒng)資源模型”和“多重利益方模型”無一不涉及到了組織員工管理問題。可以說，組織員工的管理效率直接影響到組織群體的工作績效。組織沖突則為組織員工管理和組織績效管理增加了更復(fù)雜的影響因素。

２、組織沖突與群體績效關(guān)系分析。如右圖１所示。組織沖突與群體績效的關(guān)系分析如下：

當(dāng)企業(yè)組織的沖突水平非常低的時候，如圖１中點Ａ所示，企業(yè)組織內(nèi)部往往會呈現(xiàn)出一種毫無生氣的狀態(tài)，主要表現(xiàn)為企業(yè)組織中成員態(tài)度漠然，缺乏工作激情和創(chuàng)新思想，企業(yè)組織對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍等等。這些都會在某種程度上導(dǎo)致企業(yè)組織績效的低下，甚至是負組織績效。這種形式的組織沖突屬于“功能失調(diào)性組織沖突”。

當(dāng)企業(yè)組織保持適當(dāng)中度水平組織沖突時，如圖１點Ｂ所示，此時企業(yè)組織內(nèi)部會呈現(xiàn)出一種可行的自我批評式的革新氛圍，企業(yè)組織內(nèi)部充滿了生氣和和活力，大家的工作熱情較高，企業(yè)組織沖突往往是與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)的任務(wù)型沖突（ｔａｓｋ ｃｏｎｆｌｉｃｔ），這種中度的“任務(wù)型沖突”往往有利于組織績效水平的提高，這種形式的組織沖突屬于“功能正常性組織沖突”。

當(dāng)企業(yè)組織中出現(xiàn)高沖突水平時，如圖１中Ｃ點所示，此時企業(yè)組織內(nèi)部往往會出現(xiàn)混亂的不合作的惡性沖突，導(dǎo)致這種高的組織沖突往往是與員工間人際關(guān)系相關(guān)的“關(guān)系型沖突（ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，這種類型的組織沖突往往表現(xiàn)為組織中人與人之間的敵對、不和、摩擦，它加劇了組織中員工之間的差異，降低了員工之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成，降低了企業(yè)組織的群體績效水平，甚至?xí)?dǎo)致組織負績效的出現(xiàn)，這種形式的組織沖突屬于“功能失調(diào)性組織沖突”。

三、企業(yè)組織的沖突管理技術(shù)

如前所述，企業(yè)組織中的沖突管理需要根據(jù)沖突的類型和性質(zhì)來區(qū)別對待。在具體的沖突管理過程中還要根據(jù)管理者自身的特點和管理對象的性質(zhì)來使用不同的企業(yè)組織沖突管理技術(shù)。

若企業(yè)組織中的沖突管理者具有高度的自我肯定性，即對自我處理沖突的能力充滿信心，此時若面對的沖突對象是低度合作者，如圖２中Ｉ所示，則此時沖突管理者就可以使用“強制式?jīng)_突管理手段”來解決組織沖突問題，即通過強制犧牲沖突對象的利益來滿足組織發(fā)展的需要而解決沖突。

若企業(yè)組織中的沖突管理者具有高度的自我肯定性，且沖突對象具有較高的合作性，如圖２中ＩＩ所示，此時組織沖突管理者可以采用“協(xié)作式?jīng)_突管理手段”來解決組織沖突問題，即從尋求對組織和沖突對象雙方均有利的角度來解決組織沖突。

當(dāng)企業(yè)組織沖突管理者具有較低的自我肯定性，即缺乏充分的控制和駕御組織沖突的能力，而面對的沖突對象是高合作者，則組織沖突管理者可以采用“遷就式?jīng)_突管理手段”來解決組織沖突問題，即通過把沖突者的需要暫時性地置于組織利益之上的方式來解決組織沖突。等時機成熟后再尋求新的方法來解決組織沖突。

當(dāng)組織沖突管理者具有較低的自我肯定性，且沖突對象又具有很低的合作性，沖突管理者可采用暫時的“回避式?jīng)_突管理手段”來解決組織沖突。即通過暫時性的擱置爭議來臨時地處理組織沖突問題，即“擱置爭議，共同開發(fā)”，等時機成熟之后再想辦法解決和處理這些組織沖突問題。