趙世君

本文是上海市教委社科課題階段性成果，項目編號為04MEl6。

[摘要]以激勵為手段，提高經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益為目的管理控制制度在發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理界方興未艾，我國企業(yè)也在逐步加深對其重要性的認(rèn)識。本文試圖根據(jù)激勵原理，從目標(biāo)協(xié)調(diào)、業(yè)績計量、組織回報、管理層努力等不同側(cè)面說明科學(xué)的管理控制制度應(yīng)具備的特點以及我國企業(yè)管理控制制度的設(shè)計與實施過程中應(yīng)注意的問題，

最高審計機(jī)關(guān)國際組織(INTOSAl)認(rèn)為：“……內(nèi)部管理控制是由管理者根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)而建立的，目的在于幫助企業(yè)經(jīng)營活動合理化，具有經(jīng)濟(jì)性，效率性和效益性；保證管理決策的貫徹……”具體地說，一個完整的管理控制制度應(yīng)包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)、制定計劃、執(zhí)行決策、反饋信息、業(yè)績評價、薪酬激勵等一系列管理技術(shù)，其基本目的在于提高企業(yè)經(jīng)營效率與經(jīng)濟(jì)效益。其各組成部分及其相互關(guān)系如下圖1所示。

從激勵的角度看，一個成功管理控制系統(tǒng)必須能夠通過業(yè)績計量及企業(yè)報酬機(jī)制引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)目標(biāo)協(xié)調(diào)(Goalcongruence)并激發(fā)企業(yè)各級管理者及員工努力實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。業(yè)績計量、組織回報與目標(biāo)協(xié)調(diào)及管理層努力之間的關(guān)系可用下圖2形象化地加以描述。

上圖2表明，當(dāng)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相協(xié)調(diào)時有利于激發(fā)管理者的努力，管理者的努力有促使其取得良好的業(yè)績并為其憑借業(yè)績獲取一定形式的報酬奠定了基礎(chǔ)；科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系及獎勵制度分別從內(nèi)在激勵與外在激勵兩方面激發(fā)管理者的努力并有助于促進(jìn)目標(biāo)的協(xié)調(diào)與實現(xiàn)。以上要素之間的內(nèi)在聯(lián)系對確保企業(yè)管理控制制度的成功至關(guān)重要，現(xiàn)分述如下：

一、目標(biāo)協(xié)調(diào)——勵的前提

所謂的目標(biāo)協(xié)調(diào)是指企業(yè)所設(shè)定的組織總體目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)個人所追逐的目標(biāo)相吻合，這樣一來個人為實現(xiàn)自身利益而制定的決策、從事的活動就有助組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)，所以，要想引導(dǎo)組織中所有人都努力向著一個目標(biāo)前進(jìn)，企業(yè)總目標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)合理。因為組織總目標(biāo)既是企業(yè)決策的綱領(lǐng)、行動的指南，也是業(yè)績計量與組織回報的基礎(chǔ)。管理控制制度的其他組成部分都是圍繞如何激勵管理者(包括員工，下同)努力實現(xiàn)組織目標(biāo)而展開的。所謂的科學(xué)是指該目標(biāo)符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求并能引導(dǎo)管理者從事良好行為。例如，我們將財務(wù)管理目標(biāo)定為企業(yè)價值最大化，因為價值是風(fēng)險和收益的函數(shù)，并由企業(yè)未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值決定。這就促使企業(yè)管理者在制定決策時既要考慮獲取收益又要合理控制風(fēng)險；既要注重短期的會計利潤又要重視長期的現(xiàn)金流量及資本成本。否則，將企業(yè)目標(biāo)定為會計利潤最大化會誘發(fā)管理者為獲取利潤而鋌而走險，或是為取得當(dāng)前利潤而犧牲企業(yè)長期發(fā)展能力，如減少研發(fā)費、技改費、職工培訓(xùn)費等酌量性固定費用的投入，甚至不惜利用會計手段操控利潤。所謂的合理是指組織目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)與滿足管理者個人需要盡量一致，按照期望理論只有當(dāng)管理者努力實現(xiàn)組織目標(biāo)又能很好地滿足個人的某種需要時，這種目標(biāo)才能發(fā)揮某種激勵作用，因此，企業(yè)的目標(biāo)必須與組織中個人目前利益及長遠(yuǎn)利益有關(guān)，并能很好地滿足個人不同層次的需求。當(dāng)然目標(biāo)協(xié)調(diào)的實現(xiàn)離不開合理的業(yè)績計量與薪酬激勵機(jī)制的引導(dǎo)。例如，美國公司常常以股東財富增減(具體體現(xiàn)為股價漲跌)作為考核經(jīng)營者業(yè)績的指標(biāo)并普遍采用股票期權(quán)和績效股作為激勵機(jī)制。這樣，如果CEO通過努力提高了企業(yè)價值、實現(xiàn)了股價上漲，CEO也可以分享到因股價上漲帶來的好處，這種業(yè)績計量與薪酬機(jī)制有效地促進(jìn)了股東與經(jīng)營者之間利益趨同及目標(biāo)協(xié)調(diào)。相反，一味地唱高調(diào)，不考慮個人的愿望與需求制定出近乎“與虎謀皮”式的目標(biāo)，那就不能期待管理者會努力實現(xiàn)這一目標(biāo)。

二、業(yè)績指標(biāo)－激勵的內(nèi)在因素

企業(yè)的目標(biāo)常常是從戰(zhàn)略的高度通過定性的方式提出的，例如，企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)為“形成和保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢”，往往比較籠統(tǒng)與抽象，如不將其分解轉(zhuǎn)化為相關(guān)指標(biāo)，實施所謂的量化管理，就會使企業(yè)目標(biāo)因缺乏可操作性而失去激勵性。因為，只設(shè)定組織目標(biāo)而不規(guī)定具體的業(yè)績指標(biāo)，就如同讓人參加一場不知如何計分的比賽，無法引導(dǎo)“參賽者”的行動，更談不上什么激勵。因此，科學(xué)合理的業(yè)績指標(biāo)或指標(biāo)體系是企業(yè)管理控制制度的重要組成部分，代理理論認(rèn)為，良好的業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)具備兩種屬性：一是敏感性(Sensitivity)，是指業(yè)績指標(biāo)受管理者行動的影響程度和速度；二是精確性(Precision)，是指業(yè)績指標(biāo)是否能準(zhǔn)確地反映管理者的行為動機(jī)，說明其行為是有助于還是有礙于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)績指標(biāo)的優(yōu)劣可從科學(xué)性及合理性兩個方面加以論述。

科學(xué)性：業(yè)績計量的科學(xué)性要求：第一，業(yè)績指標(biāo)必須與企業(yè)的總目標(biāo)相關(guān)并有助于總目標(biāo)的實現(xiàn)，因為業(yè)績指標(biāo)本身就提供一種刺激，國外關(guān)于報酬與激勵之間關(guān)系方面的實證研究結(jié)果已證實：“企業(yè)計量管理者哪方面的業(yè)績或者是哪方面業(yè)績影響他們的報酬，他們就會努力實現(xiàn)這方面的業(yè)績?！敝^“楚王好細(xì)腰，宮女多餓死?！币虼?，業(yè)績指標(biāo)必須與企業(yè)有價值的目標(biāo)相聯(lián)系，以便引導(dǎo)管理者在追逐個人利益的同時有效促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，業(yè)績指標(biāo)應(yīng)能引導(dǎo)管理者在制定決策時兼顧企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和當(dāng)前利益。由于受CEO任期相對較短及避險心里的影響，管理者往往有急功近利的傾向。因此，用于評價管理者業(yè)績的指標(biāo)體系應(yīng)既包括以會計利潤為基礎(chǔ)的短期業(yè)績指標(biāo)，如投資報酬率(ROI)、每股收益(EPS)等；也應(yīng)包括以企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值、市場價值為基礎(chǔ)的長期業(yè)績指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、股價、市場增加值(MVA)等。各指標(biāo)之間應(yīng)形成互補關(guān)系、如研發(fā)費、職工培訓(xùn)費的投入有助于增加企業(yè)的長期價值，但對當(dāng)期會計利潤產(chǎn)生不利影響，如果將會計利潤的高低和研發(fā)費投入多少同時納入業(yè)績考核指標(biāo)，就促使管理者決策時兼顧企業(yè)的當(dāng)前利益和長期發(fā)展。第三，業(yè)績指標(biāo)體系必須同時兼顧財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)管理者常常過份強調(diào)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)而忽視了非財務(wù)指標(biāo)。事實上財務(wù)指標(biāo)是個滯后指標(biāo)，它不利于組織及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，而平衡計分卡評價原理將諸如學(xué)習(xí)提高、流程改進(jìn)、廢品率、作業(yè)成本、客戶滿意指數(shù)等非財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績計量的重要組成部分并取得了巨大成功，因為這些非財務(wù)指標(biāo)才是易于理解便于量化并受基層員工行為直接影響的先行指標(biāo)，良好的財務(wù)業(yè)績也常常是伴隨著良好的非財務(wù)業(yè)績而產(chǎn)生。

合理性：業(yè)績計量的合理性要求：第一，業(yè)績指標(biāo)必須與管理者的決策有關(guān)，體現(xiàn)管理者努力程度，具有高度的敏感性(Sensitivity)，即迅速而準(zhǔn)確地反映管理者的行動。激勵的期望理論認(rèn)為業(yè)績指標(biāo)與管理者的努力相關(guān)程度越高越能激發(fā)管理者努力實現(xiàn)這一業(yè)績，相反業(yè)績指標(biāo)受不可控因素影響越大用該指標(biāo)評價管理者業(yè)績的問題也就越多。如果管理者認(rèn)為他們的行動與考核他們的業(yè)績指標(biāo)之間沒有必然聯(lián)系，他們就無法通過改變自身的行動來實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)，

更談不上指標(biāo)的激勵作用。因此，對各責(zé)任中心進(jìn)行業(yè)績考核時，盡可能剔除不可控因素的影響，如采用部門邊際貢獻(xiàn)(部門收入－部門變動成本)或是部門可控貢獻(xiàn)(部門邊際貢獻(xiàn)－部門可控固定資本成本)代替部門息稅前利潤作為分部業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)，以剔除共同成本分配對部門業(yè)績的影響。第二，業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)水平適中，既不能高不可攀，也不能唾手可得。根據(jù)‘激勵＝期望概率x效價這一表達(dá)式，過高的目標(biāo)令人望而生畏、喪失信心。人們傾向于漠視那種不切實際的高指標(biāo)，如理想標(biāo)準(zhǔn)水平，過高的指標(biāo)會使管理者產(chǎn)生逆反心理，不利于激發(fā)他們的努力。而目標(biāo)定得過低將使管理者失去成就感而喪失進(jìn)取心。適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)業(yè)績水平應(yīng)是管理者通過合理的努力程度便可達(dá)到的業(yè)績水平，即目前可實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。實際工作中可供企業(yè)選擇的目標(biāo)水平有：行業(yè)平均水平、行業(yè)最佳水平、本企業(yè)歷史最佳水平、本企業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，但不論采用何標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)視企業(yè)具體情況采用“漸近法”即將總目標(biāo)分解成若干個分目標(biāo)，由易到難、循序漸進(jìn)、逐步完成。第三，決策制定與業(yè)績評價相協(xié)調(diào)，否則以考慮貨幣時間價值的管理會計指標(biāo)，如凈現(xiàn)值和內(nèi)含報酬率等指標(biāo)制定決策，卻以不考慮貨幣時間價值的財務(wù)會計指標(biāo)，如會計利潤和投資報酬率來評價管理者業(yè)績并決定其薪酬，必然引起企業(yè)管理功能失調(diào)，管理者可能為獲取短期業(yè)績報酬而放棄科學(xué)的決策。

三、組織回報—激勵的外在動力

以上集中討論了業(yè)績指標(biāo)的科學(xué)性與合理性，誠然，科學(xué)合理的指標(biāo)本身確實發(fā)揮著協(xié)調(diào)組織與個人目標(biāo)、激發(fā)管理者努力的作用，屬于激勵理論中的內(nèi)在激勵。然而一個成功的管理控制制度永遠(yuǎn)也不應(yīng)忽視外在激勵－“組織回報”所發(fā)揮的巨大作用。如果企業(yè)計量了的業(yè)績卻不能根據(jù)業(yè)績給予管理者一定的回報，這種不能論功行賞的體制必將使企業(yè)管理虎頭蛇尾、事倍功半。同理，如果企業(yè)不設(shè)法滿足員工個人的需求而空談管理和激勵則不異于緣木求魚。根據(jù)期望理論，管理控制制度外在激發(fā)力量(Me)的大小不僅取決于通過努力而取得業(yè)績的可能性，即期望概率(E)的大小，而且還取決于工作業(yè)績與所獲得的組織回報之間相關(guān)性(I)的強弱及獎勵對個人需求的滿足程度

的角度看，良好的管理控制制度應(yīng)做到以下幾點：第一，體現(xiàn)獎勵與工作業(yè)績的相關(guān)性，即組織回報必須明確而緊密地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系。強化理論認(rèn)為：如果人的某種行為獲得了組織回報就會激發(fā)他重復(fù)這種行為，而且獎勵越及時激勵越有效。因此，凡是直接或間接對組織做出貢獻(xiàn)、取得了優(yōu)良業(yè)績的個人或部門都應(yīng)及時給予肯定或獎勵。相反，計量了業(yè)績后卻不按照業(yè)績的好壞給予相應(yīng)的回報，就意味著業(yè)績優(yōu)良的管理者的努力沒有得到認(rèn)可，對企業(yè)有價值的行為沒有得到肯定，因此也就無法期望這種良好的行為得以持續(xù)。這種人為割裂業(yè)績評價與組織回報的管理機(jī)制將大大挫傷工作努力、業(yè)績優(yōu)良的管理者的積極性，阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，體現(xiàn)獎勵應(yīng)根據(jù)不同人的需求而定并盡可能地滿足人的主要需求以提高獎勵的效價，增強獎勵的激發(fā)力量。人的需求受文化傳統(tǒng)和個人價值觀的影響，如在美國以EVA為基礎(chǔ)的薪酬激勵機(jī)制獲得了巨大的成功，但在歐洲的一些國家卻遭到了頑固的抵抗，法國、德國和英國許多管理者對用金錢作誘餌的這一觀點嗤之以鼻，相反，他們對地位、權(quán)力和控制更大的實體卻饒有興趣(帕斯卡爾·盧西安尼1998)。既然人的需求層次多樣并各有側(cè)重，管理控制制度回報也應(yīng)如醫(yī)學(xué)上的對癥下藥一樣因需設(shè)獎。第三，獎勵制度必須公平。市場經(jīng)濟(jì)體制體現(xiàn)在分配機(jī)制上的一個最大優(yōu)點在于其主張效率優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得。為發(fā)揮激勵作用，企業(yè)管理控制制度也應(yīng)努力做到獎酬制度的公平。公平理論認(rèn)為：如果企業(yè)獎勵制度顯失公平，必然引起個人能力強、努力程度高、業(yè)績優(yōu)良的管理者的不滿并產(chǎn)生下列消極行為：減少投入；減少產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量；用腳投票離開組織。如漢朝開國元勛韓信、陳平均因得不到項羽應(yīng)有的重用和封賞而投奔劉邦。以史為鑒，可知興廢，賞罰不公的項羽最終導(dǎo)致眾叛親離、身敗名裂。今天我們搞市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)，在激烈競爭中商場如戰(zhàn)場，企業(yè)管理者如不能唯才是舉、任賢用能、論功行賞、獎罰分明，則成敗之?dāng)?shù)、興衰之道不言自明。

四、管理層努力—激勵的直接目的

正如上圖2所示，管理層努力程度既受目標(biāo)協(xié)調(diào)、業(yè)績計量、組織回報的影響，其本身也在很大程度上決定著企業(yè)業(yè)績的優(yōu)劣和目標(biāo)的實現(xiàn)程度，對于企業(yè)管理的成敗發(fā)揮關(guān)鍵作用。這是因為按照組織行為學(xué)原理，個人績效是個人能力和努力的函數(shù)，個人能力受天賦和其他客觀條件制約短期內(nèi)無法改變，而努力程度直接受企業(yè)激勵水平的影響。在生產(chǎn)要素中人是唯一具有主觀能動性的要素，企業(yè)管理者能力的大小和積極性的高低是決定企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵因素。但遺憾的是到目前為止人只是部分地發(fā)揮了潛能，尚有很大的潛力可挖。因此，當(dāng)組織目標(biāo)確立后，如何通過業(yè)績的計量和組織的回報調(diào)動管理者的積極性就成了管理控制制度的核心問題。期望理論為企業(yè)有效解決上述問題奠定了堅實的理論基礎(chǔ)，如下圖所示期望理論包括以下三組變量之間的關(guān)系M(激勵水平)＝ExlxV：

圖中E代表期望(Expectancy)，或稱努力與業(yè)績之間的關(guān)系。為了提高激勵水平，企業(yè)落實到各責(zé)任中心的指標(biāo)應(yīng)為各自的可控指標(biāo)，并且目標(biāo)水平不宜過高，以提高管理者努力實現(xiàn)業(yè)績的期望值。I代表相關(guān)性(Instrumentality)，或稱業(yè)績與回報之間的聯(lián)系。為了提高激勵水平，組織的回報應(yīng)與管理者的業(yè)績緊密而及時地掛鉤，使得良好的行為得到及時的強化。V代表效價(Valence)，或稱報酬的刺激程度。為了提高激勵水平組織的回報應(yīng)充分考慮個人不同需求并盡可能滿足各自的主要需求。此外羅伯特．豪斯(RobedHouse)所提出的綜合激勵模型：M=V_it+E_ia(V_ia+E_eiE_ei)將內(nèi)、外激勵因素納入一個數(shù)學(xué)模型，使各種激勵要素實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，準(zhǔn)確地描述了激勵的全過程，值得我們在管理控制制度設(shè)計與實施過程中借鑒與應(yīng)用。

五、結(jié)束語

以上主要側(cè)重應(yīng)用激勵原理對企業(yè)管理控制制度加以評價，其實，良好的管理控制制度還應(yīng)包括建立健全對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動監(jiān)督系統(tǒng)及經(jīng)營結(jié)果的信息反饋系統(tǒng)。為了體現(xiàn)成本效益原則，在管理控制制度的設(shè)計與實施過程中應(yīng)確定關(guān)鍵控制活動、選擇關(guān)鍵指標(biāo)加以控制，切勿不分主次眉毛胡子一把抓。簡單、實用、高效是制定管理控制制度的宗旨，切勿追求形式走過場。