房潤(rùn)南　　劉永強(qiáng)

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識(shí)型員工集聚的組織里，怎樣更好地激勵(lì)他們，使他們發(fā)揮更高的積極性，這一直是擺在我們面前的難題，也成為組織發(fā)展突破的難點(diǎn)。同時(shí)一些組織在對(duì)知識(shí)型員工的管理上還沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備，如剛剛引進(jìn)的人才跳槽了，或者說(shuō)其工作沒(méi)有積極性，這將造成組織運(yùn)行成本的增加，也是人力資源的浪費(fèi)。

一、知識(shí)型員工的主要特點(diǎn)

我們首先得認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能進(jìn)一步把握激勵(lì)的有效性。什么是知識(shí)型員工，筆者指的是那些掌握本行業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并能運(yùn)用所掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行獨(dú)立或合作研究的人。其特點(diǎn)為：

1、具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。思想獨(dú)立。知識(shí)型員工不僅富于才智，精通專(zhuān)業(yè)，而且大多個(gè)性突出，他們尊重知識(shí)，崇尚真理，辦事科學(xué)，也不愿隨波逐流，或懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，這也是能更好提高其創(chuàng)造性的重要條件。

2、具有較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能；由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開(kāi)闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其它方面的能力素養(yǎng)。

3、具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。從馬斯洛的需求層次理論中，對(duì)于知識(shí)型員工，其需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。

4、高度重視成就激勵(lì)和價(jià)值激勵(lì)。成就激勵(lì)和價(jià)值激勵(lì)在知識(shí)型員工的激勵(lì)結(jié)構(gòu)中的比重遠(yuǎn)大于金錢(qián)等物質(zhì)激勵(lì)。他們更渴望看到工作的成果，認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明。也期待自己的工作更有意義，并對(duì)組織發(fā)展有所貢獻(xiàn)。因此，成就本身就是對(duì)他們更好的激勵(lì)，而金錢(qián)和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工同樣格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

對(duì)于激勵(lì)，很多人就會(huì)想起報(bào)酬。盡管有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平仍是吸引和留住知識(shí)員工的重要因素之一，但是知識(shí)型員工由于占有最具升值潛力的生產(chǎn)要素——知識(shí)，在與組織的付酬博弈中具有較強(qiáng)的談判實(shí)力，加之優(yōu)秀人才的資源緊缺，使得他們的市場(chǎng)價(jià)值不斷攀升。因此，高報(bào)酬對(duì)知識(shí)型人才來(lái)說(shuō)已并非其選擇組織和決定去留的惟一因素。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的更具影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式很多，如參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力，而且就報(bào)酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。在這里，激勵(lì)應(yīng)體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是目標(biāo)的結(jié)合，目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。二是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的結(jié)合，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。最后就是做到正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周?chē)渌恕?/p>

具體來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的組織在實(shí)踐中對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)策略包括以下幾個(gè)方面：

1、在組織文化和制度建設(shè)上不斷改進(jìn)。對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，從根本意義上說(shuō)涉及到他們的身份和地位問(wèn)題。身份不明確，組織采取的任何激勵(lì)措施都難以產(chǎn)生持久的激勵(lì)效應(yīng)。作為戰(zhàn)略伙伴，知識(shí)型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無(wú)論是要解決眼前的問(wèn)題，還是規(guī)劃自己未來(lái)在組織中的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)際的發(fā)言權(quán)；在報(bào)酬方面，知識(shí)型員工一方面獲得工資報(bào)酬，另一方面還是財(cái)富的創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營(yíng)者共同分享組織的成功，參與組織剩余價(jià)值的索取和分配；建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的組織文化，知識(shí)型員工與組織經(jīng)營(yíng)者一道，共同參與決策過(guò)程，日趨流行的參與式管理、代表參與、員工持股方案等管理模式就是許多組織不斷嘗試的方法。讓員工參與決策過(guò)程，這是組織給予他們的最大尊重，也更能提高員工的士氣。

由于知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對(duì)他們的管理和業(yè)績(jī)考評(píng)都很難制定，或很難讓每個(gè)人都滿(mǎn)意。對(duì)制度的反思和完善是對(duì)激勵(lì)外行的不斷擴(kuò)充，不論是能力激勵(lì)、成就激勵(lì)還是環(huán)境激勵(lì)，都需要在現(xiàn)制度的框架內(nèi)。因此，能適時(shí)改善制度而不墨守成規(guī)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的組織單位將是充滿(mǎn)活力和生機(jī)的。制度的公正性比合理性更重要，即便某個(gè)制度不盡合理，但只要對(duì)每位員工一視同仁，往往不會(huì)產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅(jiān)持下去。

2、授權(quán)和重任，提高知識(shí)型員工的參與感。根據(jù)知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨(dú)立性、自主性的特點(diǎn)，組織一方面要根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法，而不宜進(jìn)行過(guò)細(xì)的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強(qiáng)制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識(shí)型員工獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動(dòng)的順利進(jìn)行。事實(shí)證明，讓知識(shí)型員工參與他們分工業(yè)務(wù)；可以充分表達(dá)組織對(duì)他們的信任和尊重。知識(shí)型員工由于擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，往往最了解問(wèn)題的狀況、改進(jìn)的方式，以及客戶(hù)的真實(shí)想法。一旦員工對(duì)工作事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性，他們對(duì)工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加。

此外，委以重任也是激勵(lì)知識(shí)型員工的重要途徑。教育心理學(xué)中有翁格瑪利效應(yīng)之說(shuō)，意思是對(duì)受教育者進(jìn)行心理暗示：你很行；你能夠?qū)W得更好。從而使受教育者認(rèn)識(shí)自我，挖掘潛能，增強(qiáng)信心。在管理知識(shí)型員工方面，組織也可以利用翁格瑪利效應(yīng)，對(duì)員工委以重任，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的創(chuàng)造性。

3、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)時(shí)深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對(duì)被“管理”的。這一觀(guān)點(diǎn)尤其適用于知識(shí)型員工，因?yàn)橹R(shí)型員工對(duì)于自己所從事工作的了解要比他們的上級(jí)深刻得多。對(duì)于知識(shí)型員工而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們?cè)诟鞣N繁雜的規(guī)章制度束縛和監(jiān)督嚴(yán)管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。

一個(gè)稱(chēng)職的管理者應(yīng)當(dāng)知道怎樣引領(lǐng)知識(shí)型員工發(fā)展。諸如通過(guò)具體事例引導(dǎo)他們仔細(xì)思考自己擅長(zhǎng)什么，看重什么，如何學(xué)習(xí)和追求發(fā)展。這種自我認(rèn)識(shí)對(duì)知識(shí)型員工取得工作績(jī)效和正確評(píng)價(jià)自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應(yīng)當(dāng)“引領(lǐng)”知識(shí)型員工，而不是“管理”知識(shí)型員工。

引領(lǐng)而不是管理，意味著要為知識(shí)型員工創(chuàng)造更為寬松、開(kāi)放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見(jiàn)的氛圍，容忍員工犯錯(cuò)誤，創(chuàng)造充滿(mǎn)樂(lè)趣和關(guān)愛(ài)的工作環(huán)境等。在組織能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂(yōu)，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。組織應(yīng)在重視知識(shí)型員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，千方百計(jì)為員工免除后顧之憂(yōu)。許多大型組織如GE、IBM等，都為員工設(shè)立了子女幼兒園，在辦公時(shí)間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進(jìn)午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實(shí)踐證明，注重對(duì)員工的感情投資；是組織留住知識(shí)型人才的關(guān)鍵。

4、積極開(kāi)展教育培訓(xùn)，造就學(xué)習(xí)型組織和個(gè)人。德魯克曾說(shuō)，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉。事實(shí)上很多科研單位在教育培訓(xùn)方面是舍得投入的，但培訓(xùn)的效果往往不盡人意，這要我們得好好考慮對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)對(duì)象、施教方等各個(gè)環(huán)節(jié)的有效性進(jìn)行分析。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種培訓(xùn)與教育也是組織吸引人才、留住人才的重要條件。為此，組織應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識(shí)與技術(shù)，保持與組織同步發(fā)展，從而成為組織最穩(wěn)定可靠的人才資源。另外組織鼓勵(lì)員工自己學(xué)習(xí)，在工作、時(shí)間等方面給予安排，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍。

(作者單位：長(zhǎng)江科學(xué)院)