王春芬

加入世貿(mào)組織后，在經(jīng)濟(jì)全球化的條件下，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始面對(duì)更加復(fù)雜激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，真正有效地實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略必不可少。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)面對(duì)著不同的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，所以我們不可能找到一套“放之四海而皆準(zhǔn)”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方法，在國(guó)際化道路上作為先行者的海爾和格蘭仕的例子就很好地證明了這一點(diǎn)。一個(gè)是創(chuàng)品牌、多元擴(kuò)展的海爾模式，一個(gè)是靠貼牌、專營(yíng)一業(yè)的格蘭仕模式。兩者采取的是不同的戰(zhàn)略，但都取得了成功。正因如此，這兩種經(jīng)典模式也成為人們分析研究的重點(diǎn)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之前做好充分的準(zhǔn)備工作

仔細(xì)研究海爾和格蘭仕的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，它們跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，這告訴我們國(guó)際化經(jīng)營(yíng)并不是企業(yè)發(fā)展的一條捷徑，不可能抱著急功近利的思想一蹴而就。

海爾在開(kāi)始國(guó)際化時(shí)，已是一個(gè)成熟的企業(yè)。1984年海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時(shí)，發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)上沒(méi)有一個(gè)“名牌”冰箱的重要問(wèn)題，于是海爾開(kāi)始建立全面質(zhì)量管理體系，提高質(zhì)量，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，對(duì)品牌進(jìn)行長(zhǎng)期投資，積累品牌資產(chǎn)，提升品牌價(jià)值。在名牌戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行了新的戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移，通過(guò)企業(yè)文化的延伸成功實(shí)施了多元化擴(kuò)張，由一個(gè)名牌產(chǎn)品發(fā)展成為全系列家電名牌產(chǎn)品群，增強(qiáng)了企業(yè)的整體實(shí)力。海爾是在名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，沒(méi)有名牌戰(zhàn)略階段的艱苦創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有多元化發(fā)展階段的固本強(qiáng)基，就不可能有實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的品牌、規(guī)模、技術(shù)和管理基礎(chǔ)。

再來(lái)看看格蘭仕。在創(chuàng)業(yè)之初，格蘭仕也非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量。不僅如此，還充分利用國(guó)內(nèi)豐富而廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，憑借總成本領(lǐng)先的比較優(yōu)勢(shì)，以價(jià)格戰(zhàn)作為主要競(jìng)爭(zhēng)手段，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，領(lǐng)先一步登上更大規(guī)模的臺(tái)階。規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)，其目的就是消滅散兵游勇，構(gòu)筑行業(yè)壁壘，確保自己在市場(chǎng)上70％以上的占有率。沒(méi)有強(qiáng)大的規(guī)模制造能力與出色的成本控制，格蘭仕在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中就不具有優(yōu)勢(shì)。而格蘭仕之所以敢于采取貼牌戰(zhàn)略的另一個(gè)重要原因就是在廣闊的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中占有絕對(duì)的份額，可以吸納利用受讓生產(chǎn)線生產(chǎn)出來(lái)的多余產(chǎn)品。

可見(jiàn)，任何企業(yè)在參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)之前，都必須掌握自己的“看家本領(lǐng)”，如果沒(méi)有過(guò)硬的防身術(shù)，在國(guó)際市場(chǎng)上恐怕難以找到立足之地。

結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境條件

選擇適當(dāng)?shù)目鐕?guó)戰(zhàn)略

與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相比，國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜。對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析和評(píng)估是企業(yè)制訂國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都受環(huán)境因素的制約，國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化隨時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)和產(chǎn)生新的威脅。在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，為什么不是海爾選擇貼牌生產(chǎn)的低成本戰(zhàn)略、格蘭仕選擇創(chuàng)品牌的差異化戰(zhàn)略呢?

海爾之所以要出海，其目的是要通過(guò)開(kāi)辟“第二戰(zhàn)場(chǎng)”，迅速提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。海爾從1985年張瑞敏砸冰箱起就確立了品牌戰(zhàn)略，它不可能以犧牲品牌換取生產(chǎn)能力的擴(kuò)張。而且海爾要實(shí)行低成本的戰(zhàn)略就必須節(jié)約各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，這無(wú)疑會(huì)影響其品牌形象的推廣。因此在國(guó)際化道路上，海爾依然沿襲差異化戰(zhàn)略，通過(guò)直接在國(guó)外建廠，樹(shù)立海爾本土化的國(guó)際品牌形象。

而面對(duì)國(guó)外實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，格蘭仕要采取品牌戰(zhàn)略，既需要巨額的廣告投入，又要斥巨資建立銷售網(wǎng)絡(luò)，這就與格蘭仕的低成本戰(zhàn)略背道而馳。目前，發(fā)達(dá)國(guó)家制造成本不斷提高，制造中心不斷外移，格蘭仕敏銳地抓住了這個(gè)機(jī)遇，結(jié)合自己在勞動(dòng)力上的比較優(yōu)勢(shì)以及自身的資源現(xiàn)狀，選擇了貼牌生產(chǎn)。雖然為了占領(lǐng)外國(guó)市場(chǎng)不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國(guó)企業(yè)的牌子，但格蘭仕可以占有絕對(duì)領(lǐng)先的全球市場(chǎng)份額，從而提高利潤(rùn)總額。

因此，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須考慮自身生產(chǎn)力發(fā)展水平及資源狀況。海爾和格蘭仕選擇兩種不同的模式，就是基于其內(nèi)外環(huán)境和條件的制約。

行之有效的經(jīng)營(yíng)策略

確保成功的戰(zhàn)略實(shí)施

成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實(shí)施。因?yàn)閼?zhàn)略制定主要是一種思維過(guò)程，而戰(zhàn)略實(shí)施主要是一種行動(dòng)過(guò)程。不過(guò)，海爾和格蘭仕不僅制定了適合自身特點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用了一系列經(jīng)營(yíng)策略來(lái)實(shí)施其戰(zhàn)略。

海爾實(shí)施差異化戰(zhàn)略，在國(guó)際市場(chǎng)選擇上采取先難后易的策略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，使產(chǎn)品先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，取得成功后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。在產(chǎn)品路線上海爾又采取先易后難的策略。具體做法上，海爾依靠“一路縱隊(duì)而不是一路橫隊(duì)”進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，看哪種產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，先用它當(dāng)尖兵進(jìn)入市場(chǎng)。打開(kāi)市場(chǎng)大門之后，其它產(chǎn)品再跟進(jìn)，這不僅有助于自身品牌形象的樹(shù)立，而且可以減少總的交易成本，降低進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

我們?cè)賮?lái)看看格蘭仕。格蘭仕采取的是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式上表現(xiàn)為貼牌戰(zhàn)略。但格蘭仕的貼牌不是盲目地為別人打工，它成功的關(guān)鍵因素就在于它對(duì)OEM方式的創(chuàng)新。格蘭仕創(chuàng)造的OEM，不僅采用OEM購(gòu)買方的品牌、原料，連生產(chǎn)設(shè)備也由購(gòu)買方提供，通過(guò)受讓國(guó)際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。這種海外擴(kuò)張方式，又將格蘭仕的低成本戰(zhàn)略推向極致。另外，格蘭仕并沒(méi)有單純尋求生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而是努力尋求技術(shù)上的突破和開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，以刺激市場(chǎng)需要，使其成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

由此可知，無(wú)論是海爾還是格蘭仕，戰(zhàn)略實(shí)施都是圍繞著先前制定的戰(zhàn)略開(kāi)展的。如果脫離了原來(lái)的戰(zhàn)略，不僅戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)不到，還可能會(huì)陷入一個(gè)危險(xiǎn)的境地。而成功實(shí)施戰(zhàn)略需要企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定行之有效的策略，這些策略應(yīng)該是比較具體的，可以衡量的，且對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)能起關(guān)鍵作用。

綜—卜所述，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，究竟選擇創(chuàng)牌還是貼牌戰(zhàn)略，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的因素，做出不同的戰(zhàn)略選擇。據(jù)麥肯錫公司研究調(diào)查的結(jié)果，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化路徑大體可分為四種：低成本擴(kuò)張、收購(gòu)與兼并、自創(chuàng)品牌自建渠道以及OEM。海爾和格蘭仕分別屬于后兩種，而前兩種模式的典型案例就是中集集團(tuán)和TCL。中集集團(tuán)通過(guò)整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸上獲取巨大的成本優(yōu)勢(shì)，然后再整合這個(gè)行業(yè)，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。TCL在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上針對(duì)不同的營(yíng)銷區(qū)域、不同的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次通過(guò)收購(gòu)兼并當(dāng)?shù)仄放品e極開(kāi)展多品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略。由此可見(jiàn)，我國(guó)企業(yè)要成功走出國(guó)門的路徑很多，關(guān)鍵就在于如何選擇一條最適合自己的道路。

(作者單位：武漢大學(xué)商學(xué)院)