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美的一下子拉掉原華凌五個(gè)董事會(huì)席位的做法難免顯得有些侵略性。

原華凌董事總經(jīng)理陳小石的離開(kāi)，將美的集團(tuán)收購(gòu)華凌后的人事震蕩演繹到了高潮。四個(gè)多月以來(lái)，原華凌中高層人士陸續(xù)離職的消息從來(lái)就沒(méi)有間斷過(guò)。

華凌最大的問(wèn)題就在于它的國(guó)有體制，對(duì)于這一點(diǎn)，美的集團(tuán)也會(huì)經(jīng)常這樣表述自己的見(jiàn)解：“民營(yíng)企業(yè)需要提高效率”。

2004年11月4日，華凌集團(tuán)宣布被美的集團(tuán)收購(gòu)了42.4％的股權(quán)。而就在這一天，美的改造華凌的宏偉計(jì)劃也算正式剪了彩。無(wú)疑，這是一場(chǎng)民營(yíng)體制對(duì)國(guó)營(yíng)機(jī)制的改造。

去年11月10日，并購(gòu)案宣布后的第六天。美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健親率美的要員赴華凌集團(tuán)總部，正式接手華凌業(yè)務(wù)。

“一朝天子一朝臣”，何享健對(duì)此也深信不疑，11月10日當(dāng)天，美的集團(tuán)宣布了一份華凌新領(lǐng)導(dǎo)班子名單。

在華凌集團(tuán)的“新內(nèi)閣”中，美的制冷本部總裁方洪波出任華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)，美的制冷本部副總裁劉亮出任華凌副董事長(zhǎng)，美的制冷本部財(cái)務(wù)總監(jiān)張權(quán)出任華凌執(zhí)行董事。美的集團(tuán)投資總監(jiān)栗建偉、財(cái)務(wù)總監(jiān)袁利群作為非執(zhí)行董事也順利進(jìn)入新一屆華凌集團(tuán)董事會(huì)。

而對(duì)于原華凌集團(tuán)的老臣，何享健作出如下安排：原華凌集團(tuán)董事長(zhǎng)李宇君、董事黃偉華及羅榮生退出董事會(huì)，華凌原董事總經(jīng)理陳小石和董事副總經(jīng)理梁偉文也退出董事會(huì)，但繼續(xù)分別擔(dān)任華凌集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位。

毋庸置疑，何享健對(duì)華凌的改革從新領(lǐng)導(dǎo)名單的產(chǎn)生之日起就開(kāi)始了。在接下來(lái)的四個(gè)多月的時(shí)間里，美的對(duì)華凌的改造在一陣陣人事風(fēng)波里有條不紊地推進(jìn)。

比如，華凌集團(tuán)原來(lái)的1500名管理人員，如今已有500人到期解除了合同，集團(tuán)層面裁員了三分之一。而在華凌的中層，人事的變動(dòng)也較大，華凌銷售公司原來(lái)的50個(gè)中層干部現(xiàn)在也只剩下了一半。

美的改造華凌的另一種方式就是制度移植，在美的集團(tuán)看來(lái)，華凌原先的國(guó)有機(jī)制抑制了企業(yè)的發(fā)展。于是美的在人事上折騰完之后，第二步就是要把民營(yíng)機(jī)制移植到華凌。

比如，原先華凌中層干部所享用的電話費(fèi)補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼被美的取消，認(rèn)為這些都是沒(méi)有必要的福利負(fù)擔(dān)，需要進(jìn)行調(diào)整，“民營(yíng)企業(yè)是不會(huì)養(yǎng)人的”。

那么，美的到底有沒(méi)有把華凌改造好呢？也許對(duì)于這一結(jié)論現(xiàn)在還為時(shí)過(guò)早。但是，這幾個(gè)月以來(lái)，華凌中高層人員的陸續(xù)離職以及如今陳小石的離開(kāi)，從中或多或少可以看到美的在改造華凌過(guò)程中極端傾向。

首先，美的資本意志的表達(dá)過(guò)于急躁。從收購(gòu)實(shí)現(xiàn)的宣布到華凌的“改朝換代”，期間只經(jīng)歷了短暫的六天。

從以往的并購(gòu)事件來(lái)看，并購(gòu)?fù)瓿芍?，?duì)被收購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行更換，這是一種常態(tài)，如果不更換領(lǐng)導(dǎo)，倒覺(jué)得有些例外。但是，這種常態(tài)并不高明，成功的并購(gòu)首先是資本的輸出，然后再是管理和人才的輸出。而美的一下子拉掉原華凌五個(gè)董事會(huì)席位的做法難免顯得有些侵略性。

另外，在強(qiáng)勢(shì)的資本支撐下，美的還忽略了文化的慣性和人的情感。誠(chéng)然，國(guó)有機(jī)制是華凌的大問(wèn)題，但這一大問(wèn)題是用很多年堆積而成的，在這樣的情形下，美的對(duì)民營(yíng)文化的移植就缺乏土壤。

再者，美的一下子就廢除了原先的一些福利政策，缺乏一個(gè)“過(guò)程性過(guò)度”，原華凌員工的許多慣用思維、工作習(xí)慣很難改掉，于是，福利的突然消失使得企業(yè)的凝聚力受到了傷害。

部分辭職的華凌高管

高管原職位

李宇君華凌集團(tuán)執(zhí)行董事

黃偉華華凌集團(tuán)執(zhí)行董事

陳小石華凌集團(tuán)總經(jīng)理

梁偉文主向財(cái)物的副總經(jīng)理

紀(jì)京松華凌電器營(yíng)銷總經(jīng)理