儲小平

老板的一巴掌打在他人的臉上，挨打的不是外人，是自己的兒子。

打人是不文明的行為。但是，在一般中國人的眼里，老子打兒子算不上事情，尤其是在孩子的成長過程中?！按蚴翘哿R是愛，不打不罵是禍害”，“子不教、父之過”。

我所講的老板的一巴掌，打的是在自己企業(yè)擔(dān)任部門經(jīng)理的兒子，并且是當(dāng)著企業(yè)員工的面，這是非同尋常的一巴掌。事情的緣由是：老板的兒子幫助老爸共同管理企業(yè)，兒子年輕氣盛，一次，他與員工發(fā)生沖突，動手打了員工，但不在理，引起員工們普遍的怨恨。為了平息員工的憤怒，老板把兒子拉到大庭廣眾之下，打了他一巴掌。

“一巴掌”的三種選擇

在北京大學(xué)光華管理學(xué)院的研討會上，我講到這個實例，引起了大家的爭論。

有學(xué)子說，這個老板的素質(zhì)太差，還用這種野蠻落后的方法管理企業(yè)；也有學(xué)子說，不能這樣看，老板用成本最低的方法，化解經(jīng)理與員工之間的沖突。此話一出，立即引起滿堂哄笑。

“老板的一巴掌”，是化解沖突的最好選擇或成本最低的方法嗎？對此，需要對幾種可能的選擇做出比較和分析：

選擇一：

老板“護犢”情深，偏袒兒子。他可以對員工說：“打就打了，我們是老板，難道還要向你們賠不是嗎？你們不服氣，可以另謀高就。”

顯然，采用這種方法的老板極少，因為不太符合中國人做人的基本原則，說不定還會產(chǎn)生嚴重的負面效應(yīng)。比如，員工可能會暗地里進行報復(fù)，同情者可能會打抱不平，“該出手時就出手”，其他員工與老板之間的心理距離，可能會更加拉大，由此可能使老板付出很大的成本。

選擇二：

老板向員工宣布，自己會公正公平地懲罰兒子，請大家息怒，比如：扣兒子的獎金或工資；讓兒子向被打的員工賠禮道歉；撤消兒子的行政職務(wù)。

對“扣獎金或工資”的措施，員工肯定不服氣，這種懲罰不可信，他們是一家人。

“賠禮道歉”的措施，有一定的息怒作用，按中國人的習(xí)慣，老板能這樣做，也算可以了，員工一般不會再計較。如果被打的員工及其同情者覺得受到的損傷和侮辱太大，那么，“賠禮道歉”就不是對等的賠償，員工的怒氣并沒有真正消去。

老板撤消兒子的行政職務(wù)，也有一定的息怒作用，但有一個前提：有更合適的人替代兒子的管理崗位。否則，企業(yè)的機密信息和機密控制環(huán)節(jié)，就可能被“外人”掌管。如何能讓人放心？

選擇三：

老板打兒子一巴掌。很明顯，當(dāng)著員工的面，老板打兒子一巴掌，對平息員工的怒氣，是最為有效的方法。

對老板付出的成本，需要進行具體分析。平息了員工的怒氣，樹立起“一碗水端平”的形象，會增強老板的權(quán)威，贏得員工更多的忠誠和盡職的回報，這是老板的收益。但是，讓兒子在員工面前出丑，丟失尊嚴，也是有后患的。如果兒子繼續(xù)做管理者，就難以有威信。這是老板付出的成本，要想追回這種成本，是不容易的。

從經(jīng)濟角度看，老板付出的成本很低，而且程序簡單，沖突很快會煙消云散。可老板讓兒子付出的尊嚴成本，是難以計量和補償?shù)摹?/p>

華人家族企業(yè)的內(nèi)部治理

一般而言，各種類型的家族企業(yè)，多多少少都有一些管理制度，盡管在制度健全的程度上有差異。如果與員工發(fā)生沖突的部門經(jīng)理，不是老板的兒子，而是一個非家族成員的管理者，那么，老板肯定不會用一巴掌的方法化解沖突，他可以按企業(yè)的有關(guān)制度處理，如扣獎金、要求向員工賠禮道歉、撤他的職，甚至炒他的魷魚。一旦要處理的是自己的兒子，這些正式制度的處理方式就不能奏效，至少不能充分奏效。因此，老板需要用非正式的制度規(guī)則處理，這沒有任何書面的文字規(guī)定，也不是從任何先進國家的管理理論和經(jīng)驗中學(xué)來的，顯然，它是我們?nèi)A人社會傳統(tǒng)習(xí)俗中早已存在的，而且在華人中間有著相當(dāng)高的共識度。否則，老板的一巴掌可能就白打了。

老板通過打兒子一巴掌，化解了管理者與員工的沖突，說明老板有權(quán)威。按照科斯的企業(yè)理論，權(quán)威是企業(yè)的一個很重要的特征。也就是說，在企業(yè)內(nèi)部，正是通過權(quán)威對各種交易活動進行直接的指令性安排，替代外部市場大量交易主體間的討價還價，由此節(jié)省交易成本。

老板打兒子的權(quán)威依據(jù)，不僅因為老板是資產(chǎn)的所有者，而且是憑借家族倫理規(guī)則這種非正式制度，使他具有企業(yè)治理的權(quán)威，具有一種身份，可以在企業(yè)治理中發(fā)揮重要作用。也就是說，家族倫理規(guī)則成了家族企業(yè)治理的一種工具，有時，需要運用一種特殊的規(guī)則，才能顯示特有的效率。

仔細琢磨一下，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的交易與企業(yè)外部的市場交易是有差異的，“市場上進行的主要是物質(zhì)資本的交易，企業(yè)里進行的主要是人力資本的交易”。既然企業(yè)內(nèi)部的交易主要是人力資本，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)威履行者的根本任務(wù)，就是“通過別人把事情做好”，那么，他就會以成本最低的方法協(xié)調(diào)人力資本的交易。

既然是人力資本的交易，就不僅是四種人之間的交易——既有才能又有財產(chǎn)的企業(yè)家、有才能而無財產(chǎn)的職業(yè)經(jīng)營者、有財產(chǎn)而無才能的單純資本所有者和既無才能又無財產(chǎn)的工人之間的交易，還得特別知道參與交易的人姓甚名誰，是何方神圣；還得注意交易者各方對相互之間專用性關(guān)系的性質(zhì)；還得看各自對專用關(guān)系投資的多寡。

換句話說，要看企業(yè)內(nèi)部的成員同企業(yè)主之間達成一種什么樣的關(guān)系契約。

就家族企業(yè)而言，企業(yè)主與員工之間的契約，至少是三種性質(zhì)的：１．企業(yè)主與家族成員之間的契約；２．企業(yè)主與泛家族成員（同鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友、老同事、“哥們”）之間的契約；３．企業(yè)主與親熟者以外的成員之間的契約。

這些契約的達成方式、履約方式及其效率，是有很大區(qū)別的。

第一種是以家族倫理為主要特征的契約，是不需事先支付簽約成本的，是對市場價格反映極不敏感的超長期契約，支付較少的監(jiān)督成本，也是很難有效激發(fā)代理能力，很難退出的契約，因而會出現(xiàn)契約約束的軟化。

第二種是內(nèi)含矛盾特別明顯的契約，是情感規(guī)則和工具理性規(guī)則混合的契約，是交易雙方關(guān)系特別微妙的契約，是簽約和履約成本特有彈性的契約。

第三種契約比較單純，基本上是依據(jù)正式的法律制度達成和治理的契約。

這些契約各有不同的治理規(guī)則，在一種契約中有效的治理規(guī)則，移到另一種契約上，可能就不會生效。它們之間有時并不是完全不同的，在邊界交叉區(qū)域，有一定的替代性和轉(zhuǎn)換性，比如可以通過聯(lián)姻的方式，將有才干的非家族的經(jīng)理予以家人化，可以將非家族成員“哥們化”，可以以“揚善于公堂、規(guī)過于私室”的方式，讓成員感到家長般的關(guān)愛與栽培，可以對能干的非家族成員委以重任，讓其參與機密決策，私授“紅包”，使之產(chǎn)生“老板沒把我當(dāng)外人”的感激之情，在極端的情況下，也可以“大義滅親”。

可以說，高明的華人家族企業(yè)主，往往是非常善于針對不同的交易對象和交易性質(zhì)，采用不同的契約治理方式的領(lǐng)導(dǎo)者。

研究華人家族企業(yè)的治理，對特定含義的關(guān)系契約、身份特征、“打一巴掌”式的非正式規(guī)則，不能等閑視之，更不能視而不見。

（商習(xí)曉摘自《特別關(guān)注》）