“這下該有好消息了吧？”

松下電器公司全球培訓中心的會議大廳里，630多個高級經(jīng)理忐忑不安地坐在椅子上。同樣膽戰(zhàn)心驚的，還有通過衛(wèi)星轉(zhuǎn)播、密切留意著會議進展的3.4萬名全球經(jīng)理。

大伙兒心里都很明白：去年（2001年）公司已經(jīng)砍去了好幾家工廠，并且炒掉了上萬名員工；如今，在經(jīng)歷了一年的痛苦重組以后，怎么說也該放出點鼓舞人心的風聲了吧？

然而美夢尚未開始，即已破碎。“我們所處的環(huán)境依然很糟糕，”透過音響和衛(wèi)星電視的喇叭，松下電器公司CEO中村邦夫的聲音聽起來有點刺耳。他強調(diào)說，公司將通過統(tǒng)一化的研究、開發(fā)和營銷，繼續(xù)削減成本。

事實已經(jīng)明擺在那里了：中村邦夫會繼續(xù)關(guān)閉工廠，繼續(xù)炒員工的魷魚，繼續(xù)降低工資?！胺浅２恍?，”中村邦夫說，“但是，為了阻止公司業(yè)績的滑坡，我們必須忍受這些痛楚?！?/p>

痛楚之后卻是脫胎換骨的喜悅。兩年之后，在截至2004年3月31日的2003財年里，中村邦夫給松下電器的股東們，送上了一份賞心悅目的財務(wù)報表。

與2001財年觸目驚心的32.48億美元凈虧損相比，松下電器在2003財年明顯翻了個身，取得了4.05億美元的凈利潤。銷售收入也從2001財年的518.3億美元，向上攀升36.1%，達到719.2億美元。

不僅如此，投資者、股票分析家以及公司內(nèi)部的員工，希望從中村邦夫身上看到更多的象征意義，一種不同于公司創(chuàng)始人松下幸之助的秉賦。

削權(quán)

“從某種意義上說，松下電器公司一直是由松下幸之助的靈魂牽引著，盡管他已經(jīng)在1989年去世。”一家外國媒體評價說，“他的影響力是如此的巨大，以至于在他死后的十年時間里，都沒有人敢對他的理念和想法提出異議。”

86年前的1918年，松下幸之助在一間小房子里，在妻子和內(nèi)弟（妻子的弟弟）的協(xié)助下，創(chuàng)立了松下電器，并一手把它打磨成為全球數(shù)一數(shù)二的消費電子巨頭。（他的內(nèi)弟后來離開松下電器，自己創(chuàng)辦了三洋電機公司，現(xiàn)在是松下電器公司的主要競爭對手之一。）

松下幸之助在1932年說過的話，依然為商界人士所稱道。他說：“（產(chǎn)業(yè)人應(yīng)當）貫徹產(chǎn)業(yè)人之本分、謀求社會生活的改善和提高，以期為世界文化的發(fā)展作貢獻?！?/p>

中村邦夫和他的高層團隊們，對這句話依然深信不疑，比如說他堅持認為公司的薪酬差距應(yīng)該保持在一個較小的范圍。“企業(yè)高層領(lǐng)導與底層員工的收入差距，應(yīng)當不超過10倍?！卑凑樟晳T，日本的執(zhí)行經(jīng)理一般不對外公布他們的收入，但是中村邦夫的年收入大約在50—100萬美元之間。與美國同等規(guī)模企業(yè)的CEO相比，這個收入簡直不值一提。

但是，在對松下幸之助保持忠誠的同時，這位2000年6月上任的CEO正在改變松下電器公司的航線，這條航線明顯區(qū)別于以往。

舉個簡單的例子，松下幸之助創(chuàng)立了終身雇傭制，他從不裁員，即使在最嚴重的經(jīng)濟衰退時期，他也避免通過裁員的方式讓公司渡過難關(guān)；可是中村邦夫在松下電器歷史上，第一次讓大批員工離開了松下電器公司。2001年，1.3萬名在日本的松下電器中層管理人員，自愿提前退休，他們可以獲得豐厚的補償。松下電器為此花掉了13億美元，但是專家分析說，這起碼為2002年省下了9.2億美元。中村邦夫說，這是他所作過的最為艱難的決策，但又不得不這樣做。與此同時，他還削減了退休金支出。

另一個讓中村邦夫為難的，是員工的觀念?！拔覀冇肋h都不能認為自己是冠軍，相反，我們永遠都是挑戰(zhàn)者?！彼f。

為此，他打碎了松下幸之助金字塔式的企業(yè)結(jié)構(gòu)?！霸谀承r候，松下電器的管理梯度多達13層?！敝写灏罘蛘f?，F(xiàn)在這個梯度已經(jīng)被削減為3層，而且相當一部分權(quán)力被下放到了女性設(shè)計者和其他雇員手中，這些員工的年齡大多數(shù)處于三四十歲。顯然中村邦夫不希望某些產(chǎn)品由那些年齡較大的男性員工來設(shè)計，比如說由女性消費者使用的家用電器產(chǎn)品。

與此同時，他還把制定產(chǎn)品計劃的大部分權(quán)力，從工程師部門轉(zhuǎn)移到了市場營銷部門。有這么一個故事：當松下電器公司的CRT電視在市場上被索尼公司的純平電視擊敗以后，即將成為視聽部門主管的中村邦夫，找來電視研發(fā)的最高負責人，質(zhì)疑為什么自己公司的電視沒有純平模式。這個負責人解釋說，所謂純平模式，只不過是使屏幕中間部分的圖象看起來像是凹下去。中村邦夫勃然大怒，因為市場已經(jīng)選擇了純平屏幕，但是這個工程師卻依然認為開發(fā)純平模式是錯誤的。結(jié)果，設(shè)計過程被改變了。

死命令

無獨有偶，中村邦夫是繼松下幸之助之后，松下電器公司的第一位非工程師CEO。在進行變革方面，中村邦夫的學習楷模是IBM公司前CEO郭士納。作為一位空降兵外行，郭士納把處于水深火熱之中的IBM公司解救了出來，并且重現(xiàn)輝煌。郭士納妙手回春的時候，中村邦夫正好在松下電器美國公司大幅削減成本。

中村邦夫的另外一個學習對象是三星公司。對于這個總是讓日本公司難堪的韓國公司，中村邦夫卻認為，它在執(zhí)行速度以及在核心領(lǐng)域方面的專注程度，都非常值得松下去學習。

讓中村邦夫羨慕的，還有索尼公司的品牌營銷戰(zhàn)略和管理技巧。但是，他并不同意索尼公司的狂妄自大。“我們不會塑造一個跟現(xiàn)實不著邊際的企業(yè)形象?！敝写灏罘蛘f，索尼公司宣稱其未來的利潤率將會達到10%，而松下電器則把利潤率目標定在5%?！埃ㄋ上码娖鞴荆膩聿粫鞒鰧崿F(xiàn)不了的承諾?！?/p>

在管理方面，中村邦夫也顯得富有創(chuàng)意。在他成為總裁的第一天，他就給公司的500名高層管理員贈送了禮品，那是具有上網(wǎng)功能的手機。中村邦夫說，以后凡是向他匯報工作，都要通過手機發(fā)送電子郵件的方式。當然，他首先讓自己學會了如何快速地用大拇指書寫手機電子郵件，就像日本的女中學生一樣。那些高層管理員也不得不向他學習，掌握相關(guān)的技巧。而且，他們還被要求用幾個詞或者幾個句子，對匯報進行簡明扼要的總結(jié)。這樣一來，溝通和決策的效率都大大提高了。

另外，對于品牌塑造和產(chǎn)品營銷，中村邦夫也不遺余力。他甚至下了死命令說，除了極個別的例子，公司以往以Quasar、Technics和National品牌銷售的所有產(chǎn)品，以后都要統(tǒng)一到Panasonic單一品牌下面。為了招徠更多的顧客，他們把日本明星濱崎步來幫產(chǎn)品做促銷。松下電器公司在2000年的廣告預算為2.7億美元，2004年已經(jīng)是這個數(shù)字的3倍，中村邦夫表示，2006年的廣告預算將在這個基礎(chǔ)上再翻一番。

松下電器公司的內(nèi)部員工，在談起中村邦夫時，總是一臉敬佩的神情。在他們眼里，沒有誰比中村邦夫更適合當他們的舵手了。早在上個世紀90年代中期，中村邦夫在松下電器美國公司就職期間，他以成本削減計劃的成功而獲得了良好的聲望。1997年，他回到日本東京掌管消費電子，在不到兩年時間里，就使松下電器在中國的35家子公司全部實現(xiàn)盈利。

“在美國和中國，他都成功地進行了劇烈的重組?！?Kazushige Hata說，他是霸菱證券日本公司的消費電子分析家，“在松下電器公司總部，他同樣能夠做到這一切?！?/p>