曹平

校長是學校的一把手，是特殊人物，往往同時扮演多重角色，并發(fā)揮著非常作用，其中最主要的是領(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營三重角色。

校長的領(lǐng)導(dǎo)角色

作為學校的法人代表，校長要承擔學校的全部責任，尤其是辦學方向、目標、愿景、規(guī)劃等，都要求校長牢牢地把握和領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)是主動的、開放的、積極和求進的。校長的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威主要來自兩個方面，即先進理念和科學決策。

校長的理念是否先進，主要看其是否與時俱進。隨著新課程實驗的開展，校長必須具備相應(yīng)的新理念。這種新理念可以包含三個方面的內(nèi)容，學校文化重建的“校本”理念——建造學校整體發(fā)展的先進的學校核心文化：教師群體重塑的“知本”理念——塑造教師專業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀群體;學生發(fā)展重構(gòu)的“人本”理念——構(gòu)造學生人性、靈性、個性發(fā)展的優(yōu)美環(huán)境和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的體系。

先進理念是科學決策的前提。校長決策過程中的思想、思維、思路，都受到其理念的統(tǒng)攝。校長有了“校本”、知本”、“人本”的先進理念，就能生成有豐富內(nèi)涵的辦學思想，即以學校生存、教師生活和學生生命為指導(dǎo)思想，應(yīng)用現(xiàn)代思維方式來進行辯證的、超前的、創(chuàng)新的思考。優(yōu)秀校長應(yīng)當具備這種現(xiàn)代思維品質(zhì)，才能在決策中構(gòu)建思路、突破思路、創(chuàng)新思路。

近3年，我校迅速發(fā)展，成為規(guī)模大、規(guī)劃美、聞名遐邇的江蘇省名校，靠的就是先進理念和科學決策。作為一把手的校長，我始終致力于加強五方面的領(lǐng)導(dǎo)。

實驗性——不蝎的生命。我們著重將實驗性作為貫穿學校生存和發(fā)展的生命線。這是凸顯和區(qū)別于一般小學的制高點口正是一代又一代實小人不知疲倦、滿懷信心地不斷追求和占領(lǐng)新的制高點，才使我校贏來了成功的聲譽和發(fā)展的機遇。我們嘗到了實驗的甜頭，獲得了教改的好處，取得了創(chuàng)新的成果。全校青年教師100%有自己的研究課題，其中國家級實驗課題1個，省級4個、南通市級2個、通州市級9個。

示范性——有機的延續(xù)。實驗小學要充分發(fā)揮示范性作用，就必須強化其輻射功能。我校十分重視將實驗研究的成果及時轉(zhuǎn)化，直接為教學一線的教師提供最新信息和成果推廣。在示范輻射的過程中，我們也得到了許多重要有益的反饋信息，不僅擴大了我校的知名度，提升了學校的聲譽，還產(chǎn)生了教育教學信息的良性循環(huán)。

現(xiàn)代化——至高的坐標。教育現(xiàn)代化，前提是人的觀念的現(xiàn)代化?，F(xiàn)代教育觀念是植根于人的頭腦并與現(xiàn)實世界與時俱進的。硬件環(huán)境現(xiàn)代化則是實現(xiàn)現(xiàn)代化的物化形態(tài)，而教學媒體是實現(xiàn)課堂教學現(xiàn)代化的載體。三者的和諧統(tǒng)一，構(gòu)成了我校教育現(xiàn)代化的基本框架。

高質(zhì)量——永恒的主題。學校工作的好差，最終都是通過教育教學質(zhì)量的高低反映出來的。高質(zhì)量，需要以教師的高素質(zhì)為前提，最終落實到學生素質(zhì)中去，體現(xiàn)為豐富多彩的教育教學成果。我們始終將紊質(zhì)教育放在首位，落在實處，實現(xiàn)了教育教學的輕負擔、高效率，學生的整體素質(zhì)得到了提高。

有特色——無限的追求。在狠抓常規(guī)的同時，我校逐漸形成了如下特色：一是辦學特色。大膽試行辦學體制的創(chuàng)新，創(chuàng)辦了民辦公助小學——金田小學，合并了實驗幼兒園，學校從原來的19畝地，24個教學班，一下子擴展到71畝地，108個教學班，學校名聲大振，一派繁榮。二是管理特色。試行年級辦公室主任負責制，保證各辦公室主任擁有相對獨立的管理權(quán)，進而實現(xiàn)職、權(quán)、利的統(tǒng)一，并以辦公室為單位成立學習型組織，打造學習型教師群體。三是教育特色，試行德育卡”制度，讓學生自己填寫每天的“操行”，使家長和斑主任每夭都能溝通。

校長的管理角色

學校管理，從經(jīng)驗管理發(fā)展到科學管理，再發(fā)展到現(xiàn)在的知識管理。而知識管理最適合于學校管理，它不僅可以降低成本，提高效率，而且可以形成學校特色，創(chuàng)造無形資產(chǎn)，建立有效的學習型教師群體，為此，我們試行了行政上年級辦公室主任負責制和業(yè)務(wù)上的知本證管理制。要求校長不能事無巨細，事必躬親，而要學會授權(quán)，把握好管理角色”的度。

在人事上，抓大放小。即抓大人（教職工）放小人（學生兒童）;抓大事（關(guān)系全局）放小事部門工作）。

在組織上，抓高放低。即抓高層（領(lǐng)導(dǎo)班子）放低層（辦公室主任）。

在財務(wù)上，抓收放支。即抓收入，放支出。常規(guī)性支出由分管領(lǐng)導(dǎo)具體落實。

在層次上，抓宏放微。即事關(guān)學校發(fā)展的宏觀問題親自抓，微觀的具體操作由下屬抓。因此，我親自抓關(guān)系學校發(fā)展的關(guān)鍵——教師隊伍的建設(shè)，以新課程培訓作為載體，從理念構(gòu)建、培訓目標、實施計劃、評價標準等方面進行有益的探究。具體做法可概括為3條：

1.理念領(lǐng)先，突出以人為本。

學校在師資運籌上已達成共識：優(yōu)秀教師就是先進教育生產(chǎn)力。對優(yōu)秀教師的衡量標準把握兩條：一是“內(nèi)質(zhì)”——自身素質(zhì)，即：能力業(yè)務(wù)能力）、動機（奉獻精神）等：二是外質(zhì)一他人評價，包括學生、家長、學校三方面。

我校通過舉辦沙龍，圍繞“優(yōu)秀教師就是先進教育生產(chǎn)力”進行爭辯、論證，形成正確的輿論導(dǎo)向。對學校評出的優(yōu)秀教師在《通州日報》、《江蘇教育》等報刊上專版大篇幅報道，每學期在學校門口的公眾櫥窗內(nèi)展示優(yōu)秀教師事跡和教學成果。同時，讓優(yōu)秀教師向全體教師上匯報課、開講座，介紹成功經(jīng)驗，與青年教師結(jié)對授藝、傳幫帶。

2.制度到位，實行依法治校.

青年教師成長需要制度的保障，我校管理制度具有三個特色：

①管理44式有區(qū)別。我校對領(lǐng)導(dǎo)層采用工作績制——每學期分管工作出了多少成績;教師層采用工作量制——每學期確定基本工作量，平時不要求坐班，不限制辦公地點;職工層采用工作時制——每夭確定工作總時間，平時加班折算工時，不另發(fā)報酬。

事實說明，對不同層面教職工采用不同管理模式合情合理更合“法”，從而形成了領(lǐng)導(dǎo)管理得力，教師教學賣力，后勤保障有力的局面。

②育人機制有創(chuàng)新。我校師資隊伍建設(shè)主要采用“外引”與“內(nèi)培”相結(jié)合的方法?！巴庖蓖饧處煛⑻丶壗處?、專長教師三種人才，激活學校原有教師群體，促進了橫向交流?！皟?nèi)培”包括兩個層次：一是培養(yǎng)拔尖人才。二是培養(yǎng)中間群體，即廣大青年教師，由特級教師任導(dǎo)師，采用聽課、評課、中心理論組專題學習“一條龍”的形式。

③獎勵辦法有突破。學校對青年教師成才采用四種獎勵辦法，一是低職高聘，凡任教畢業(yè)班的教師一律聘為小學高級教師，工資獎金相應(yīng)上提;二是名師評比，對教學業(yè)務(wù)能力特別強的教師每學年評出“十佳名師”，并給予獎勵;三是中高評聘，每年評出4位科研能力特別強的教師，聘為中學高級教師;四是榮譽授銜，對在市級以上各類競賽中成績突出的教師授予“新人”、“新秀”、“新星”、“專家”等光榮稱號，并發(fā)給相應(yīng)獎金。這四種獎勵，既看得見，又摸得著，既尊重教師精神需求，鼓勵人生價值的實現(xiàn)，又照顧物質(zhì)需要，使知識和能力的價值得到真正的體現(xiàn)。

三項制度的實施，在我校出現(xiàn)了低職教師爭取高聘，普通教師爭評名師，參加比賽爭出成績，名師和中高級教師爭做表率的良性循環(huán)。

3.嚴格考核，強調(diào)按章辦事.

考核是評價的前提，我校對教師的考核非常嚴格認真，制定了各項考核細則，由各年級辦公室和教導(dǎo)處、校長室分別實施檢查。在考核中采取宏觀與微觀相結(jié)合，過程與結(jié)果相結(jié)合，普查與抽查相結(jié)合，慣例與特例相結(jié)合的方法，各項內(nèi)容都有完備的記錄，學期末對教師做出整體性評價，分不同等級發(fā)給“知本證”。

校長的經(jīng)營角色

教育體制的改革，市場經(jīng)濟的建立，要求校長不僅要按教育規(guī)律辦事，而且要按經(jīng)濟規(guī)律辦事。校長經(jīng)營學校，不僅僅是靠用活資金、激活資本、盤活資產(chǎn)，更要緊的是靠用文化去經(jīng)營學校。一個優(yōu)秀校長，留給學校最寶貴的財富不是幾幢高樓，幾十畝土地，幾百名教師，而是創(chuàng)造了一種先進的學校文化，這是學?？沙掷m(xù)發(fā)展的無形資產(chǎn)。

事實上，學校與學校之間的真正差距，并不是物質(zhì)條件上的差距，而是學校文化之間的差距。同樣地，校長之間的差距也不是知識學歷上的差距，而是文化學力上的差距。任何學校，都有自身的文化。學校文化不僅是一所學校歷史的沉淀，更是現(xiàn)實發(fā)展的主題。先進的學校文化對學校發(fā)展、教師發(fā)展和學生發(fā)展有著深遠的積極影響。優(yōu)秀教師能將學校文化潛移默化地遷移到課堂中去，從而與新課程理念合拍，創(chuàng)造并積累出自己的教學風格。因此，學校文化不是空洞的口號，而是豐富的資源。

我們著重在下列四個方面經(jīng)營學校文化：

一是表層的物態(tài)文化。首要的是師生的研究成果，包括研究課、指導(dǎo)學生活動、論文發(fā)表等。其次如校園環(huán)境、公共設(shè)施、主體建筑、學校宣傳、師生衣著，等等。

二是淺層的行為文化。包括聽課評課、學術(shù)交流、名師沙龍、每周一課、集體晨會，等等。

三是中層的制度文化。包括學校常規(guī)和特殊制度，如三種管理模式、名師評聘條例、辦公室主任考核標準、班主任工作分等評定、行政例會，等等。

四是深層的精神文化。這是學校的核心文化，主要包括辦學理念、學校精神、團隊風貌，等等。一所有生命力的學校，真正能長盛不衰的不在于它有多大的框架和多少資產(chǎn)，最根本的是要有一種精神文化存在于師生員工的腦海和心靈之中，正是這種精神文化才產(chǎn)生了強有力的凝聚力和向心力。

校長應(yīng)抓住經(jīng)營學校文化的過程，不斷張揚學校品質(zhì)、品牌、品位，使學校無形資產(chǎn)不斷增值。

值得指出的是，校長的三重角色不是孤立分開的，而是有機聯(lián)系的。優(yōu)秀校長就是要適時適度適當?shù)匕缪莺妙I(lǐng)導(dǎo)、管理、經(jīng)營的角色，并發(fā)揮相應(yīng)的作用，即領(lǐng)導(dǎo)的核心是效應(yīng)，校長與教職工、與學生、與家長產(chǎn)生思想、行為的共振;管理的核心是效率，校長管理得越少效率越高，最高境界是無為管理;經(jīng)營的核心是效益，通過學校文化的不斷重建，取得最大的社會效益。