中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，是“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇。它意味著 國 有獨資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn) 權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收方面有取有舍。

從時下的格局來看，國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間存在著現(xiàn)實的對立性。中國 四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，從賬面上看近年盈利者多，也向國家上交了數(shù)量不 少的營業(yè)稅和所得稅。但作為國家獨資的銀行，一方面，它們資本金嚴重不足，資本充足率 較低，遠未達到國際同行的標準；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂。因此，將近年 國家從國有商業(yè)銀行得到的稅收總量，與國有商業(yè)銀行達到國際最低標準的資本充足率目標 所要求補充的資本金總量，加上承擔(dān)不良資產(chǎn)損失的量進行比較，稅收的量比例很小，實際 就是“負稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經(jīng) 營幾大國有商業(yè)銀行，實際在經(jīng)濟方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠遠不能彌補它 們對國家投入的現(xiàn)實需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè) 銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。

如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國銀行業(yè)會是什么景象？在這里，我們試作一個極端 的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國外銀行大舉進入中國版圖，由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難 等原因，國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機構(gòu)，“工、農(nóng)、中 、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎 縮成為歷史的陳跡，中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng)。

國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國有 商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必須承擔(dān)“負稅收”的重負；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少 相當部分地放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。

以放棄國有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經(jīng)濟上合理 的選擇？這個問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟效益計算中走出來，在一個更大的空間中進行 分析和討論。

經(jīng)濟全球化正在以強大的力量席卷世界的各個角落。不論是認定全球化會帶來“雙贏” 或“多贏”的觀點，還是指出全球化不過是發(fā)達國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自 于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點本身就表明，經(jīng)濟全球化并沒有消滅民族國家的 經(jīng)濟利益，更不可能融合各民族國家的經(jīng)濟利益為共同利益，跨國公司規(guī)模的增大和國際金 融市場的發(fā)達，以及國際間協(xié)調(diào)組織（如世界貿(mào)易組織等）的強大，只是意味著民族國家的 各種利益在經(jīng)濟全球化中，更為強烈、獨立和具體。一種明顯表面化的事實就是，為了自身 的經(jīng)濟利益，發(fā)達國家大力發(fā)展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際 組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈 紛爭。這說明，一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng) 濟全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓 渡當然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。

因此，一個國家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，在現(xiàn)實的情況下將其作為某種可見利益（如稅收 量）的代價全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個國家經(jīng)濟根本利益、長期利益的 喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長期利益，遠比一般利益和短期利益重 要。

應(yīng)當說，一個民族國家為了根本利益和長期利益，應(yīng)當保有“自己的”銀行，卻并不一 定非要有“國有的”銀行。在當今市場經(jīng)濟較為發(fā)達的國家，“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存 在，但那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性，美國 花旗銀行是“美國的”，德意志銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這 一點講，在中國實行市場經(jīng)濟制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定 要保有“國有的”商業(yè)銀行。

由于歷史的原因，中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后占了整個銀行業(yè)市場的最大份額 ，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，2000年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些 銀行的資產(chǎn)份額只有7％左右。從其發(fā)展走勢來看，它們會有一個較好的發(fā)展前景，但近期 要達到相當?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模，超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。這樣，“國有的” 銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場經(jīng)濟制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔(dān)起中國“自己 的”銀行的歷史使命。

但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行，在國家對商業(yè)銀行絕對控股的前提下，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán) 結(jié)構(gòu)上的多元化。當時機成熟時，“國有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對國內(nèi)資本的讓渡 ，使更多的“民間資本”進入到商業(yè)銀行業(yè)。從市場經(jīng)濟的發(fā)展前景看，中國的大商業(yè)銀行 在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期，但不會永遠如此。

大銀行和中小銀行

關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。 從戰(zhàn)略角度來看，這個問題可以歸結(jié)為，中國還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行——整體上 市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇；分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當長一 段時間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行將成為中國“自己的” 銀行的主體。

市場經(jīng)濟發(fā)達的國家都有一定的數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行，這是一個自然演進的結(jié)果。 從歷史和現(xiàn)實的經(jīng)驗上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險、較高效率和效益取 得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經(jīng)濟穩(wěn)定的力量?；跉v史的自然演進過程，我們 應(yīng)當承認各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的 大商業(yè)銀行，是當今世界各發(fā)達國家一種現(xiàn)實可行的選擇。

那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在？一個國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商 業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實“不得已”的選擇或權(quán)宜之計，還是有它充分合理的經(jīng)濟必然性？

新制度經(jīng)濟學(xué)以“交易費用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟理由，解釋企業(yè)生存 和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國對商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量 大商業(yè)銀行的重要理論支持。

各國商業(yè)銀行通過合并等方式擴大銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在很大程度上，是以外在交易成本 內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果，它有助于內(nèi)部管理的效率提高，大大減少內(nèi)部管理費用 ，提高收益水平，增強競爭力。對于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會止步于某種數(shù) 量邊界，因為超過某種邊界，將“交易費用”內(nèi)部化反而不合算，因為管理支出過大。但是 ，對于商業(yè)銀行而言，它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個通用的、普遍的最佳數(shù)量限制。商業(yè)銀行最 為現(xiàn)實的選擇是不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險的邊界。這種選 擇也就是不斷地將外在的交易成本內(nèi)部化，并且減少交易成本的過程。其中最為突出的一點 就是，大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠為簡化內(nèi)部的管理層次，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因 。

經(jīng)濟全球化并沒有消滅民族國家獨立的經(jīng)濟利益，相反，它使這種利益更加強烈。如何 從經(jīng)濟全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟利益，是任何一個國家都必須再三謹慎考慮的 事情。在各國銀行參與經(jīng)濟全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢 ，這是因為這些銀行具有相對雄厚的實力，市場范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍 更加廣泛和現(xiàn)實，內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降得較低，能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。 因此，僅僅就參與經(jīng)濟全球化的競爭來看，一個國家特別是一個大國保有一定數(shù)量的大商業(yè) 銀行，是一種無可置疑的戰(zhàn)略選擇。

從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經(jīng)濟全球化過程中一個大國銀行的競爭要 求來看，中國應(yīng)當保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行?！肮?、農(nóng)、中、建”四家銀行遍 布全國的網(wǎng)絡(luò)、存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè) 市場的某種優(yōu)勢。保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易 迅速地進入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟性結(jié)果。與發(fā)達國 家的大商業(yè)銀行相比，我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達國家 總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當然，與這些國家相比，我 國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，1000億美元左右的商 業(yè)銀行是一個空白。

可見，從現(xiàn)實分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。 如果采取拆分的方式進行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國有商業(yè)銀行大體可以拆 分為20家左右的中型的商業(yè)銀行。由于它們與國內(nèi)現(xiàn)存的幾家中型銀行業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)重疊很大， 拆分后的中型商業(yè)銀行將激化國內(nèi)銀行業(yè)的競爭，將不得不放棄或無力與國外銀行機構(gòu)在中 國版圖上的競爭，也將在相當時期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟全球化的過程中，去服務(wù)跨國企業(yè)特 別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟全球化中民族國家利益的 最大份額的機會。

在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實我們沒有別的道路可供選擇。選擇整體上市也 就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國有商業(yè)銀行進行上市改造能夠繼 續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當是最佳選擇。當然，如果外部條件不允許，中國某家國有 大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準備，也是可行 的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，形成結(jié)構(gòu)上的相對合理性。

組織機構(gòu)體系

中國國有商業(yè)銀行目前的組織機構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以 分、支行為成本、利潤、風(fēng)險控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)，以層級授權(quán)經(jīng)營管理和 信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場為依托，實現(xiàn)資源在各銀行范圍內(nèi)的流動。

存在必有其合理性。首先，這種組織機構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實客戶群體對金融服務(wù) 的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟效益。其次，它能夠 較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二 是機構(gòu)龐大、人員過多。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機構(gòu)的設(shè)置，有利于銀行的管理方 與地方政府和企業(yè)進行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機構(gòu)處理歷史問題進行 激勵，可以較好地在最短的時間內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題。第三，它具有相對快速的 市場反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭取當前最好的收益。

國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的合理之處，換個角度看就是對應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在金融資 源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無 法優(yōu)化資源配置；對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機構(gòu)的障礙；培養(yǎng)國際性的競爭力困難 很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)。

從理論上看，中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的科層制結(jié)構(gòu) ，它的特點是專業(yè)化、權(quán)力等級制、規(guī)章制度化和非人格化。世界上大型的組織機構(gòu)體系， 大量的結(jié)構(gòu)都是科層制的，運作的效率卻是差別很大，這就說明科層制只是實現(xiàn)效率的一種 組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致高效率。與經(jīng)典科層制組織機構(gòu)體系對應(yīng)的，還有一種部門制的組 織機構(gòu)體系。它是在一個大的組織機構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨立體系的組織機 構(gòu)結(jié)構(gòu)。時下許多歐洲商業(yè)銀行實行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門 、個人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對獨立地存在、自成體系。

作為企業(yè)性質(zhì)的國有商業(yè)銀行實行什么樣的組織機構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的 運作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進行設(shè)計和決策。美國花旗銀 行其組織機構(gòu)體系是相對典型的科層制結(jié)構(gòu)，實行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的 組織機構(gòu)設(shè)置體系。從戰(zhàn)略上看，花旗銀行的科層制結(jié)構(gòu)，具有對全球市場和客戶資源充分 掌握并提供最好服務(wù)的組織機構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時，從內(nèi)部激勵及 市場反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機構(gòu)為成本 、資源配置及利潤的中心，較好地實現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性。英資 的渣打銀行選擇的則是部門制組織機構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個由典型科層制向部門制轉(zhuǎn)變 的過程。上個世紀90年代之前，渣打銀行實行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機構(gòu)體系。 1995開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù) 部門和個人類零售業(yè)務(wù)部門。不過，在一些小國家，渣打銀行的機構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支 行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機構(gòu)設(shè)置思想。

不論是典型的科層制還是部門制，商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的變革本身并不是目的。借鑒 國際上商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場和客戶的 變化，并根據(jù)信息等科技進步的速度和質(zhì)量，來決定中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系設(shè)置的 模式，應(yīng)當是正確的選擇原則。

客戶資源狀況和由此生成的客戶定位基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系的戰(zhàn)略選 擇近期還應(yīng)當是科層制模式。經(jīng)濟體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商 品、資金、勞動力的流動已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場分割的狀況還相當嚴重，相應(yīng)地 ，服務(wù)于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業(yè)組織機構(gòu)體系，科層制下各分支機構(gòu)具有 較為明顯的體制優(yōu)勢，它容易形成地區(qū)化、個別化或差別化服務(wù)，贏得較大的市場份額。只 要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的科層制構(gòu)造 就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。

近些年來，國內(nèi)許多大的集團性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè) 集團范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要 求。在全國范圍之內(nèi)，對同一集團客戶整體提供統(tǒng)一、標準的服務(wù)成為了銀行組織機構(gòu)體系 重組建設(shè)的一種推動力。但從整個資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足 以動搖國有商業(yè)銀行科層制結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)在科層制下適當增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不 同地區(qū)分支行的運行，上下聯(lián)動，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實現(xiàn)。

此外，國有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動量非常 大，科技手段的支持尚不足以保證部門制組織機構(gòu)體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體 的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴重地阻礙了組織 機構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機構(gòu)體系，大量信息收集、整理和 分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運用對信息管理及科技手段的要求小得多。

事實上，中國國有商業(yè)銀行組織機構(gòu)體系最大的問題，還不是科層制與部門制之間的選 擇問題，而是如何做好科層制組織機構(gòu)體系的規(guī)范化問題。中國國有商業(yè)銀行在科層制上存 在的不規(guī)范，應(yīng)當說是相當嚴重的，它們是效率和效益的最大敵人。首先，科層制中層級設(shè) 置較為混亂，許多分支機構(gòu)層級設(shè)置過多。這樣的層級結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場反 應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。第二，各個層級管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴肅性尚 存在問題，等級的權(quán)威在一定程度上不是由服從于規(guī)章制度而來，而是由服從于少數(shù)個人的 意志而來。第三，國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的科層制中，專業(yè)化分工的要求不突出。從上到下各個 層級中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項困難很大，協(xié)調(diào)過程很長，協(xié)調(diào)程序過多。

針對這些科層制的問題，改革的設(shè)計必須更多地訴諸于整個國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn) 略目標要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設(shè)置標準；根據(jù)有利于整體目標實現(xiàn)的要求 ，對銀行整體運行功能進行詳細分析后，構(gòu)建或重組各個層級上的不同管理或運作部門，以 崗位職能來約束不同層級人員的權(quán)威等級；盡量保證科層制的簡明化，專業(yè)分工明確，報告 線條清晰，信息上下通暢。