一場(chǎng)“大革命”席卷“三星”

對(duì)尹鐘泳而言，管理是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的過(guò)程，而創(chuàng)新必須從變革開(kāi)始，惟有保持危機(jī)意識(shí)，才能保持競(jìng)爭(zhēng)力。尹鐘泳為“三星”制定變革四步曲：

打破原有秩序

尹鐘泳入主“三星電子”后，迅速替公司進(jìn)行大手術(shù)，清除公司積習(xí)，在韓國(guó)企業(yè)界推動(dòng)了少見(jiàn)的革命。

首先，尹鐘泳打破了韓國(guó)企業(yè)界員工終身雇傭，以及論年資的傳統(tǒng)。他通過(guò)安排員工到合作廠上班，提供優(yōu)厚提早退休方案等方式，裁減１／３的員工，并且抽換了一半的高層主管，使公司減少４．３億美元的支出。另外，薪水給付也不再以年資為標(biāo)準(zhǔn)，而改以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳌?/p>

其次，尹鐘泳改變了只重市場(chǎng)占有率，不重營(yíng)業(yè)收入的一貫作風(fēng)。因?yàn)檫@一策略使公司不惜成本，只求增加市場(chǎng)占有率，以致公司常常囤積幾個(gè)月的存貨。尹鐘泳以“先求生存，再求成長(zhǎng)”為口號(hào)，關(guān)閉工廠，直到確定有訂單才復(fù)工，將公司３／４的產(chǎn)品從４個(gè)月的存貨期，縮減到一個(gè)月。由于嚴(yán)格控制存貨，使公司減少損失２７億美元。

最后，尹鐘泳以各種方式替公司開(kāi)源節(jié)流，減少公司負(fù)債?！叭请娮印辟u(mài)掉價(jià)值１９億美元的資產(chǎn)，包括１６家非核心事業(yè)部門(mén)。亞洲金融風(fēng)暴發(fā)生時(shí)，“三星”的高層主管開(kāi)始了開(kāi)源節(jié)流的行動(dòng)：主管的座機(jī)、配車以及所有高爾夫球會(huì)員證都被出售，１００名司機(jī)也遭到裁員，主管接送改為外包。

除了勒緊褲帶，“三星電子”還與“戴爾”、“蘋(píng)果”及“史普林特”（Ｓｐｒｉｎｔ）等美國(guó)大公司合作，以便增加收入?！按鳡枴钡娘@示器便由“三星”長(zhǎng)期提供，“史普林特”則購(gòu)買(mǎi)了數(shù)百萬(wàn)部三星移動(dòng)電話。

摒除自滿態(tài)度

在改變公司策略后，還要改變員工態(tài)度。尹鐘泳指出，這是改革中最難的。因?yàn)椤叭请娮印币幌蜃砸暈轫n國(guó)最好的公司，員工向來(lái)很自滿。公司的危機(jī)和亞洲金融風(fēng)暴，恰巧提供了一個(gè)好機(jī)會(huì)，讓尹鐘泳在進(jìn)行改革時(shí)，減少了一些內(nèi)部阻力。

形成新價(jià)值體系

除舊后，緊接著便需革新。為了灌注新價(jià)值到公司，尹鐘泳替公司帶進(jìn)“新血”。１９９９年，“三星電子”首開(kāi)聘請(qǐng)外國(guó)董事的先例，延攬一名德國(guó)銀行家為公司把關(guān)，帶進(jìn)了銀行界的經(jīng)驗(yàn)以及西方的觀點(diǎn)。此外，尹鐘泳雇傭了５３位在美國(guó)獲得ＭＢＡ學(xué)位的年輕韓國(guó)人，分派他們到公司各部門(mén)任職，以拓寬其他員工的視野，明白全球消費(fèi)者的要求。尹鐘泳還親自和這些新進(jìn)員工以及其他年輕高層主管談話，鼓勵(lì)他們勇于革新。

尹鐘泳還帶頭改掉官僚作風(fēng)。他拒絕閱讀冗長(zhǎng)的報(bào)告和主持開(kāi)不完的會(huì)議。取而代之，尹鐘泳花了一半的時(shí)間視察工廠和業(yè)務(wù)部門(mén)，以及與各層員工談話。到國(guó)外視察時(shí)，他也要求和零售商見(jiàn)面，了解公司在市場(chǎng)上的第一手資料。

為了增加效率，尹鐘泳鼓勵(lì)無(wú)紙張辦公室，他自己幾乎從來(lái)不簽任何文件，公司也盡量將文書(shū)、處理郵件等工作外包。另外，他完全授權(quán)給１７位全球性產(chǎn)品的主管，建立了快速、簡(jiǎn)單、自治的管理方式。

為了增加公司上下的溝通，尹鐘泳設(shè)立了ＣＥＯ電子郵件信箱，鼓勵(lì)員工直接和他溝通。通過(guò)這個(gè)對(duì)話渠道，尹鐘泳直接替員工解決了許多問(wèn)題。例如，公司制造電訊產(chǎn)品工廠的研發(fā)部門(mén)需要空調(diào)以保護(hù)器材，但是一直申請(qǐng)不到空調(diào)，結(jié)果該部門(mén)在告知尹鐘泳的次日，問(wèn)題便解決了。

１９９９年，在給１００名優(yōu)秀業(yè)務(wù)員頒獎(jiǎng)的公司大會(huì)上，“三星電子”的高層主管跪下來(lái)一一替這些業(yè)務(wù)員洗腳，感謝他們替公司奔走。在過(guò)去的“三星電子”，這是不可想象的。

穩(wěn)定公司

由于“三星”在電子器材、日用家電的經(jīng)驗(yàn)豐富，公司決定善用優(yōu)勢(shì)，不再當(dāng)跟隨者，而要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。尹鐘泳為公司畫(huà)下藍(lán)圖，設(shè)定“減少依賴廉價(jià)日用產(chǎn)品，專注高科技創(chuàng)新產(chǎn)品”的目標(biāo)，并且規(guī)劃多元化高利潤(rùn)事業(yè)。

因此即使當(dāng)時(shí)韓國(guó)經(jīng)濟(jì)跌至谷底，“三星”還是大量投資開(kāi)發(fā)，推出高科技新產(chǎn)品，包括可以從網(wǎng)上下載音樂(lè)的隨身聽(tīng)、液晶面板、超輕型移動(dòng)電話等。結(jié)果當(dāng)市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)，“三星”成了當(dāng)時(shí)少數(shù)有能力供應(yīng)足夠晶片的公司。

品牌不斷增值

這四個(gè)變革步驟，讓尹鐘泳成功挽救了面臨困境的公司。

然而，尹鐘泳認(rèn)為，重整公司只是第一步，現(xiàn)今的企業(yè)，營(yíng)收必須來(lái)自無(wú)形的資產(chǎn)，例如，行銷能力和品牌形象，因此公司應(yīng)重視增值無(wú)形資產(chǎn)。

以移動(dòng)電話為例，公司放棄了售價(jià)便宜的大眾市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而將目標(biāo)放在中高層使用者。在美國(guó)，三星移動(dòng)電話的平均售價(jià)比諾基亞的貴。除了售價(jià)較高，“三星”也不再在美國(guó)大賣(mài)場(chǎng)出售產(chǎn)品，因?yàn)榇筚u(mài)場(chǎng)與公司想要展現(xiàn)的高品牌形象不符?！叭恰钡漠a(chǎn)品多在電子器材專賣(mài)店出售。

除了走貴族路線，“三星”力求推陳出新。公司推出了標(biāo)榜為全世界最輕、第一支手表型的移動(dòng)電話，以及可以用聲控?fù)芴?hào)的產(chǎn)品等。雖然有些創(chuàng)新產(chǎn)品沒(méi)有很大的銷售量，卻樹(shù)立了三星品牌走在科技尖端的形象。

此外，“三星”也愿意砸大錢(qián)做廣告。去年，“三星”成為悉尼奧運(yùn)會(huì)的贊助廠商，提供主辦單位、媒體和選手等使用的移動(dòng)電話，并且投下兩億美元相關(guān)廣告經(jīng)費(fèi)?，F(xiàn)在，雖然三星市場(chǎng)所在的大部分地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況不佳，但是公司仍將今年的廣告費(fèi)增加了３５％，達(dá)４億美元，以求當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少?gòu)V告攻勢(shì)時(shí)，全力搶攻市場(chǎng)。未來(lái)“三星”會(huì)統(tǒng)一公司的全球廣告，推出一致的形象包裝。

“三星電子”一方面在海外為品牌加值，一方面也在韓國(guó)提升環(huán)保形象。１９９６年，公司制訂綠色管理規(guī)章，將環(huán)保、安全和健康視為產(chǎn)品的核心價(jià)值，以減少商業(yè)活動(dòng)對(duì)環(huán)境的影響?！叭恰蹦壳叭尕?fù)責(zé)回收該品牌的廢棄電器用品。根據(jù)公司的統(tǒng)計(jì)，去年便回收了２萬(wàn)多噸的電器用品。今年５月，“三星”宣布成功研發(fā)了不帶有毒物質(zhì)的半導(dǎo)體產(chǎn)品，讓公司形象更添綠色。

“三星電子”的種種努力已經(jīng)有了一些成果。日前《商業(yè)周刊》報(bào)道全球一百大品牌，在亞洲品牌中，惟一上榜的非日本企業(yè)便是“三星電子”。G

（摘自《世界經(jīng)理文摘》）

《海外星云》（2001年30期）