李隆中

依靠體制創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，推動經濟發(fā)展和結構調整，是五中全會的一個重要思想。同時，也對經歷了從“求生存”到“求發(fā)展”、從“創(chuàng)業(yè)”到“創(chuàng)新”的城市商業(yè)銀行提出了發(fā)展的新要求。在我國加入WTO，融入市場經濟的國際主潮流的今天，清醒地認識現有的市場環(huán)境，科學地選擇自身的定位，創(chuàng)立城市商業(yè)銀行的特色品牌，勇敢地面對市場激烈的競爭，是城市商業(yè)銀行普遍面臨的“二次創(chuàng)業(yè)”的新課題。

一、板塊擠壓”下的城市商業(yè)銀行

改革開放二十多年以來，隨著經濟體制改革的逐步深入，隨著社會主義市場經濟體系的初步確立，我國金融體制改革步步深化。在我國，以中央銀行為核心，國有商業(yè)銀行為主導，多種體制的銀行并存的銀行體系構架已初步形成。工、農、中、建四大國有商業(yè)銀行金融總資產占全國銀行業(yè)的80％以上，居于絕對的主導地位；十家區(qū)域性股份制商業(yè)銀行發(fā)展勢頭迅猛，其總資產已超過全國銀行業(yè)的10％；隨著我國加入WTO，外資銀行大舉進入中國金融市場已成定局，并將逐步由沿海大城市向內地中心城市滲透。在我國經濟體制改革和金融體制改革中應運而生的城市商業(yè)銀行與改革開放事業(yè)同生同長。2000年底，其金融總資產已占全國銀行業(yè)的45％，為中小企業(yè)、城鎮(zhèn)居民提供全方位的金融服務，為支持地方經濟發(fā)展起到越來越重要的作用，已經成為地方經濟和國家金融體系不可或缺的組成部分。但是，我們必須看到，從城市信用社脫胎而來的城市商業(yè)銀行，畢竟僅僅經歷了幾年的發(fā)展歷程，其“先天不足”的種種弊端及發(fā)展過程中的各種問題，仍然是城市商業(yè)銀行健康、持續(xù)發(fā)展的重要制約。大多數城市商業(yè)銀行規(guī)模偏小，資本實力不足；歷史的包袱依然沉重，資產質量不高；服務功能單一，科技手段落后，創(chuàng)新能力不強；管理水平較低，人員素質參差不齊，等等。就整體而言，城市商業(yè)銀行仍然是我國銀行體系中的“弱勢群體”。

在愈演愈烈的金融市場競爭中，處于國有商業(yè)銀行、區(qū)域性股份制商業(yè)銀行、與WTO相伴而來的外資銀行“板塊擠壓”下的城市商業(yè)銀行，如何應對現有的市場環(huán)境，采取正確有效的競爭策略，在“板塊擠壓”中求生存、謀發(fā)展，將是對城市商業(yè)銀行的嚴峻考驗。有一種觀點認為城市商業(yè)銀行是在“蠶食四大國有商業(yè)銀行的傳統領域”，在國有銀行的飯碗里“搶飯吃”，甚至追求在所在城市形成“局部壟斷”和“區(qū)域割據”。我們認為，這種觀點是片面的。在現有市場環(huán)境條件下，處于弱勢的城市商業(yè)銀行不應與競爭對手尤其是國有商業(yè)銀行爭奪同一市場，而應避其鋒芒，在競爭對手力所不能及的市場“真空”中求生存，在未來的經濟增長中謀發(fā)展，才是唯一正確的選擇。貴陽市商業(yè)銀行幾年成長的歷程就是例證。幾年來，我們“不求最大，但求最好”，充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行體制和體制的優(yōu)勢，在國有銀行“板塊擠壓”下，實施差異性的發(fā)展戰(zhàn)略，“立足中小，服務市民，回報社會”，與地方經濟同步成長。從97年開業(yè)至2001年上半年，全行總資產已達建行之初的34倍，各項存款達建行之初的31倍，在貴陽市銀行業(yè)的市場占比達16％，貸款余額達建行之初的44倍，在全市銀行業(yè)中市場占比近15％，與老資格的工、農、中、建、交等國有銀行呈并駕齊驅之勢。

二、“市民銀行”的科學定位

改革開放二十多年來，城市信用合作社和城市商業(yè)銀行的出現和掘起，填補了我國金融體系的一大空白。然而我們必須看到，我國地方中小銀行的發(fā)展，仍然遠遠適應不了中小企業(yè)、民營經濟迅猛發(fā)展的迫切需要。有關資料表明，全國中小企業(yè)的戶數已達800萬戶以上，占企業(yè)總數的99％；對GDP的貢獻率超過40％，在經濟增量中的價額超過60％，提供新的就業(yè)機會占80％以上；然而，而與之相配套的中小銀行總資產卻僅占全國金融業(yè)總資產的136％(包括十家股份制商業(yè)銀行)。一方面，國有企業(yè)占有全國80％以上的金融資源，卻相當一部分處于高投入、低產出、低質量、低效益的無奈局面；另一方面，在我國經濟生活中，最具活力的廣大中小企業(yè)卻嗷嗷待哺。隨著十五計劃和2010年發(fā)展規(guī)劃的實施，國內生產總值將再翻一番，中小企業(yè)、民營經濟必將是重要的增長點，中小企業(yè)、民營經濟的發(fā)展呼喚中小銀行。隨著城鄉(xiāng)居民經濟收入的增加和生活水平的日益提高，為廣大市民的生活、工作需求和投資需求提供更完善的金融服務，必將成為中小銀行的重要使命。高舉“市民銀行”、“中小企業(yè)銀行”的大旗，這就是城市商業(yè)銀行應當確立的科學定位。

貴陽商行建行之初便鮮明地提出了“貴陽市商業(yè)銀行，市民自己的銀行”的標志性口號，堅定地確立了“立足中小，服務市民，回報社會”的市場定位，“三路出擊，三管齊下”，有效地拓展了自己的市場空間。一是堅持為中小企業(yè)服務，至2000年底，在我行開戶的地方中小企業(yè)達395萬戶，占全市中小企業(yè)總戶的40％以上；二是全心全意為城鎮(zhèn)居民提供全方位的金融服務，目前，在城鎮(zhèn)居民中市場份額已達20％以上；三是竭誠為地方經濟建設作貢獻，積極為政府項目做好金融服務。幾年來，“市民銀行”與“市民政府”緊密配合，為廣大中小企業(yè)和市民辦實事，充分體現了“市民銀行”回報社會的服務宗旨。

我們認為，城市商業(yè)銀行要在“板塊擠壓”的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，必須堅持兩個觀點：一是“有所為而有所不為”，注重市場競爭策略，善于在擠壓的“夾縫”中求生存；二是要有勇于競爭的精神，敢于面對強手如林的市場競爭。既不“夜郎自大”，也不“妄自菲薄”，既要善于避開競爭對手的鋒芒，又要善于抓住競爭的機遇。只要我們不斷提高自身的素質，敢于競爭，善于競爭，城市商業(yè)銀行體系就一定能夠發(fā)展壯大。

三、創(chuàng)“市民銀行”的特色品牌

經歷了從“求生存”到“求發(fā)展”階段的城市商業(yè)銀行，面臨著從“創(chuàng)業(yè)”到“創(chuàng)新”的重要課題。在“市民銀行”、“中小企業(yè)銀行”的大旗下，堅持以客戶為中心的核心經營理念，創(chuàng)立具有城市商業(yè)銀行自身特色的業(yè)務品牌和服務品牌，就能更好地在競爭中求生存，在創(chuàng)新中求發(fā)展。

在改革和創(chuàng)新的策略方面，要充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行自身體制和機制的優(yōu)勢。在金融體制改革中應運而生的城市商業(yè)銀行，從“拾遺補缺”到成為支持地方經濟的生力軍，與地方經濟同步成長。它與中小企業(yè)、城鎮(zhèn)居民休戚與共，成為天生的合作伙伴；城市商業(yè)銀行的股本構成，全部來源于地方財政、中小企業(yè)和城鎮(zhèn)居民，市民本是其衣食父母和“老板”；為地方經濟發(fā)展和社會進步作貢獻，是城市商業(yè)銀行的天職。這種天生的社會經濟基礎和歷史淵源，確定了城市商行作為“市民銀行”的本質和內涵。正是這種與地方經濟、地方市場，與地方政府和廣大市民廣泛的利益相關性和人文相融性，成為“市民銀行”賴以生存發(fā)展的沃土。我們就是要充分發(fā)揮這種與生俱來的天然優(yōu)勢，扎根地方，扎根市民，為中小企業(yè)、非國有經濟的發(fā)展，為城鎮(zhèn)居民搞好金融服務，創(chuàng)造出更多的具有“市民銀行”特色的金融產品和服務品牌。

第一，創(chuàng)“市民銀行”的市場營銷策略品牌。幾年來，貴陽市商業(yè)銀行致力于按照市場法則，建立新型的銀企關系，為實現中小企業(yè)、民營經濟發(fā)展和銀行經營效益最大化“雙贏”目標，實施了“扶優(yōu)、扶強、扶大”的公司客戶發(fā)展策略。重點支持那些素質較好、講求信用、發(fā)展前景較好的好企業(yè)；支持手續(xù)完備、自有資金到位、經濟周密論證的好項目；支持有競爭力和自主知識產權、開發(fā)預期較好的新技術、新產品；支持地方特色經濟的發(fā)展，加強同地方知名企業(yè)的合作。通過對企業(yè)信用綜合評估，確定重點支持的中小企業(yè)名單，對其實行“優(yōu)質、優(yōu)價、優(yōu)惠”的“三優(yōu)”服務。

第二，創(chuàng)“市民銀行”的客戶服務品牌。幾年來，貴陽商行始終堅持“服務立行”的基本宗旨，逐步確立市場為導向、客戶為中心的服務理念。我們推出了“365天天天營業(yè)，24小時時時服務”的老少皆知的獨家品牌；開展了聲勢浩大的“優(yōu)質服務百日競賽”活動，創(chuàng)造了走訪幾萬戶居民的壯舉；星級服務、社區(qū)服務、跟蹤服務、上門服務、首問制服務、無障礙服務等新的服務方式，展現了商行熱忱、高效、務實的服務風格，為市民提供了方便和實惠；種類繁多的個人消費貸款代收付業(yè)務，西南地區(qū)第一張智能銀行卡——“甲秀卡”，為城鎮(zhèn)居民的衣食住行提供了全方位的服務。

第三，創(chuàng)“市民銀行”的中間業(yè)務品牌。幾年來，貴陽商行把拓展中間業(yè)務作為完善服務功能和增強市場競爭力的重要手段，逐步實現了中間業(yè)務發(fā)展思路的“三個轉變”：即由單純經營信貸資源向經營資產、網絡、人力資源及其它綜合資源轉變；由單純?yōu)樾刨J客戶服務向面對社會服務轉變；由一般品種向高技術含量品種轉變。