□仁　軒

如果說沒有豐田佐吉就沒有豐田的話，那么，在豐田的歷史上，還有一個人的名字更不能夠被忘記，那就是豐田汽車的締造者——豐田喜一郎

殫精竭慮發(fā)展豐田

豐田喜一郎對豐田的貢獻，不只在于他造出了日本的國產(chǎn)轎車，更在于他為豐田今后的發(fā)展奠定了各方面的基礎(chǔ)。

如今豐田的“提合理化建議”制度可謂舉世皆知，在提高豐田汽車質(zhì)量、使豐田能夠一直走在世界汽車業(yè)界前列上起著至關(guān)重要的作用。這一制度的最初形式為1938年11月制定的就業(yè)原則中所規(guī)定的，對于員工積極創(chuàng)造發(fā)明的獎勵條件制度。豐田喜一郎一直非常熱心地關(guān)注這一制度，并且隨著技術(shù)的進步、公司的發(fā)展，這一制度也在不斷地普及完善，直至今日還在向前發(fā)展。豐田喜一郎十分尊重生產(chǎn)第一線員工的意見，經(jīng)常會征集他們的建議進行改善工作。

1951年5月，豐田公司正式制定了“提合理化建議制度”。這一制度的意義并不僅限于收集與業(yè)務(wù)相關(guān)的發(fā)明方案：由于每一個員工都可以自由地就任意問題提出各種建議，因此在加強員工的參與意識、提高員工的勞動熱情方面也取得了良好的效果。這個制度堅持不懈地實施了60多年，得到了員工們的大力支持，提案建議始終保持著龐大的數(shù)字，其最重要的直接效果是：最了解生產(chǎn)第一線情況的員工更加致力于改進各自的工作崗位，豐田公司也得以不停頓地向前發(fā)展。

造出了好汽車，如果賣不出去，也就沒有意義了。立志要造出日本國產(chǎn)汽車的喜一郎縱觀美國、歐洲汽車業(yè)界的狀況，結(jié)合日本的實際情況，很早就認識到：“制造汽車難，銷售汽車更難?！币驗?，早在本世紀(jì)二三十年代，美國的福特、通用兩大汽車公司就已經(jīng)在日本全國建立了各自的銷售網(wǎng)絡(luò)。喜一郎下決心要建立豐田的銷售網(wǎng)絡(luò)。他開始為剛剛開始生產(chǎn)的豐田尋覓能夠在銷售方面打開國內(nèi)銷路、確立市場份額的理想人選。經(jīng)過幾番周折，他終于找到了!這個人就是神谷正太郎。

神谷當(dāng)時是美國通用汽車公司大阪分公司的銷售公關(guān)部副部長。豐田喜一郎在1935年把神谷請進豐田公司，委以重任。對他給予了高度的信任，“銷售方面的事就都交給你了，請你馬上著手建立銷售組織?！鄙窆群茉缫郧熬蜕钍茇S田喜一郎“用日本人的手造出日本國產(chǎn)車”這一愛國誓言的感召，所以加盟豐田公司后，便運用其豐富的經(jīng)驗提出了“一個府縣建一家銷售公司”的設(shè)想，并且腳踏實地使之成為現(xiàn)實。制造和銷售相輔相成，相得益彰，這正是豐田得以長盛不衰的秘訣。

罷工兩月教訓(xùn)永存

戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟蕭條、社會混亂、百姓生活十分艱難，在這種背景下，豐田在經(jīng)營上也遇到了空前的困難。1949年年底，公司急需約2億日元的過年周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)營的艱難程度已經(jīng)到了“如果得不到銀行融資便會倒閉”的境地。喜一郎親自出面同銀行交涉，希望提供融資以解燃眉之急。銀行方面盡管答應(yīng)提供幫助，但是有附帶條件，那就是要“從根本上重建”豐田汽車公司，并且在第二年——1950年初提出了“重建方案”。其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營者和全體員工切身利益的最重要的兩點是：“分離銷售公司”與“裁減過剩人員”。

喜一郎對第一個條件可以忍痛接受，但是非常不希望第二個條件成為現(xiàn)實，很早以前他就對公司高層領(lǐng)導(dǎo)們宣布過不要裁員。但是，由于此次事態(tài)發(fā)展的嚴(yán)重程度出乎想象，一直保持警惕的工會方面認為“公司必定裁員”，并在4月7日開始實行了斗爭體制。

豐田面臨進退兩難的地步。既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。經(jīng)反復(fù)研究、慎重考慮，公司方面發(fā)表了包括“募集1600名志愿辭職員工”內(nèi)容的重建方案。喜一郎尋求工會方面的合作，他說：“要渡過難關(guān)，只有兩條路可走：要么解散公司，要么請一些人下豐田這條船。實在對不起，事情弄到這個地步，是我們高層負責(zé)干部的責(zé)任?！?/p>

工會方面負有維護工會會員生活及利益的義務(wù)，與公司方面的協(xié)商始終無法取得一致，爭議僵持不下。在這期間，豐田的汽車產(chǎn)量直線下跌，公司每天都積累巨大數(shù)額的虧損，銀行也斷言今后將拒絕提供融資。為了打破這種爭執(zhí)不下的膠著狀態(tài)，喜一郎毅然決定辭職，希望能夠寄此幫助豐田起死回生。6月5日，他宣布辭去公司總經(jīng)理職務(wù)，主動承擔(dān)了他所說的“高層負責(zé)干部的責(zé)任?！贝撕?，1700名員工自愿提出辭職，比公司方面募集的人數(shù)還多出100人。豐田后來為這些自愿辭職的員工在其他企業(yè)就職給予了幫助。

6月10日，歷時2個月的罷工終于結(jié)束，豐田又恢復(fù)了正常的生產(chǎn)。7月，豐田自動織機制作所總經(jīng)理石田退三接替豐田喜一郎出任豐田總經(jīng)理。他在股東大會上宣布：“等到公司業(yè)績好轉(zhuǎn)了，我會把總經(jīng)理的職務(wù)還給喜一郎。”豐田喜一郎敢于創(chuàng)建豐田汽車公司，也敢于毅然辭去總經(jīng)理職務(wù)，這正是因為他對汽車制造的熱愛，是為了堅持他“造國產(chǎn)車”的理想。他的行動對豐田做出了重大貢獻。在豐田60多年的歷史上，這是唯一一次罷工。它使勞資雙方都汲取了一個教訓(xùn)：風(fēng)雨同舟，和衷共濟!

生命不息研究不止

喜一郎辭職后，繼續(xù)埋頭從事他所熱愛的研究工作，而當(dāng)時的他已經(jīng)患有嚴(yán)重的高血壓癥。盡管醫(yī)生一再囑咐他要安心養(yǎng)病，但是他仍然堅持抱病研究，他的這種奮斗精神深深地感動了他身邊的每一個人。

80年代出任豐田汽車公司總經(jīng)理的豐田章一郎，在回憶他的父親喜一郎的文章中寫到：“父親始終胸懷理想。他最后的理想是制造直升機。在他的頭腦里，各座城市都聳立著很多平頂?shù)淖≌巾斏暇褪侵鄙龣C的停機坪。人們走到自家的房頂上，乘上自家的直升機，就可以飛往任何地方。他相信這個夢想在不久的將來必會實現(xiàn)?！边@段話生動地刻畫了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌。就像他對自己不懈研究的狀況所做的詮釋一樣：“人努力的根源是熱情?？梢哉f，熱情才是無限的動力。”

另一方面，石田退三在重建豐田公司成功之后，毅然履行自己向豐田股東大會所做的承諾：請豐田喜一郎出山，重新?lián)慰偨?jīng)理。公司預(yù)定1952年7月讓喜一郎重返總經(jīng)理的崗位。

喜一郎抓緊7月前的時間，除了研究日常課題外，還去東京拜訪親友以及相關(guān)政府部門，同時撰寫回憶父親豐田佐吉的業(yè)績以及自己開發(fā)汽車的歷程的回憶錄。聯(lián)想佐吉發(fā)明的一生，喜一郎想到了父親對自己的諄諄教導(dǎo)，“不要僅僅繼承父業(yè)”、“這樣沒有出息”，“要促進日本汽車工業(yè)的發(fā)展，自己取得成功的同時更要為國家效力?！彼仡櫫俗约鹤哌^的道路，從開始試制僅僅4匹馬力的小發(fā)動機，接著試制成功汽車發(fā)動機、A1型轎車，以及AA型轎車，豐田汽車工業(yè)公司的創(chuàng)立……驀然回首，自己的人生道路與父親的一生竟是如此的相似，每一天都在思考、研究、發(fā)明、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)中渡過。他想，這樣的生活才是最可寶貴的，才是最有價值的，一定要“父傳子，子傳孫，一代一代傳下去，無休無止的繼續(xù)下去”。

因不久即將重返總經(jīng)理這一重要崗位而產(chǎn)生的興奮、東奔西走的疲勞加上撰寫回憶文章的伏案工作，喜一郎的高血壓癥不知不覺間加重了。突然，他感到頭暈?zāi)垦＃帜_不聽使喚，嘴說不出話來。但是，他心里非常明白：高血壓發(fā)作了!他心靜如止水，眼前浮現(xiàn)出許許多多輛汽車在高速行駛的圖像。這些車一輛接一輛繞著一條圓跑道快速地兜著圈子，呼，呼，呼，呼……風(fēng)馳電掣般地重復(fù)進行著繞圈行動，“啊!這是我的車在跑哩!”

豐田喜一郎終于昏迷過去神志不清，并且沒有再張開雙眼。3月27日，他駕鶴西去，享年57歲。2年后，豐田的全體員工捐贈了一座豐田喜一郎胸像，把它建在豐田汽車公司的總公司大樓前，永遠紀(jì)念這位日本“國產(chǎn)車之父”。