付佳敏

[摘 要]文章以日本豐田公司為案例對(duì)象，研究了公司的包容型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍、戰(zhàn)略人力資源管理間的關(guān)系，認(rèn)為組織創(chuàng)新氛圍的起點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部管理者的價(jià)值觀，創(chuàng)新氛圍的營(yíng)造在一定程度上依賴戰(zhàn)略人力資源管理。包容型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)建設(shè)不斷強(qiáng)化的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，將領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為組織的特征，從而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)包容的落地和組織包容的建立。

[關(guān)鍵詞]包容型領(lǐng)導(dǎo)；組織創(chuàng)新氛圍；戰(zhàn)略人力資源管理；豐田公司

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.02.145

包容型領(lǐng)導(dǎo)是基于員工多樣化、領(lǐng)導(dǎo)的包容性特征等背景而形成的新領(lǐng)導(dǎo)類型，它是關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)的核心，備受國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。在理論界，國(guó)內(nèi)外學(xué)者一般認(rèn)為，包容型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的行為和態(tài)度具有積極影響。包容型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的心理安全感[1]（Bowers，2012）、組織承諾、工作滿意度[2]（Shore，2011）、創(chuàng)造力[3][4]（Echols，2009；景保峰，2015）、組織創(chuàng)新績(jī)效和創(chuàng)造力[5]（Pless，2004）、團(tuán)隊(duì)績(jī)效[6]（方陽(yáng)春，2014）等都具有積極影響；能顯著降低員工的離職傾向[7]（馬躍如等，2014）。同時(shí)，包容型領(lǐng)導(dǎo)也在實(shí)踐領(lǐng)域中得到充分體現(xiàn)，如豐田、海爾、索尼等。這些企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式促進(jìn)了優(yōu)秀組織文化和組織創(chuàng)新能力的形成，并對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生了積極影響。

本文將選取日本豐田公司作為案例研究對(duì)象，通過(guò)分析公司管理者的包容型領(lǐng)導(dǎo)方式、豐田公司的組織創(chuàng)新氛圍和其戰(zhàn)略人力資源管理三者間的關(guān)系，探討包容型領(lǐng)導(dǎo)如何在組織中發(fā)揮作用，即包容型領(lǐng)導(dǎo)如何促進(jìn)組織創(chuàng)新氛圍的形成。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 包容型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍

包容型領(lǐng)導(dǎo)指的是在與被領(lǐng)導(dǎo)者互動(dòng)的過(guò)程中表現(xiàn)出開(kāi)放性（Openness）、可利用性（Availability）及易接近性（Accessibility）。[8]組織創(chuàng)新氛圍是組織成員對(duì)組織內(nèi)部創(chuàng)新工作環(huán)境的共同感知。

組織創(chuàng)新氛圍體現(xiàn)在員工所感知的組織或工作環(huán)境是鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、提倡開(kāi)放性的溝通和決策參與、強(qiáng)調(diào)組織和員工學(xué)習(xí)、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)化的工作方式和合作、培養(yǎng)員工的主動(dòng)性、給予員工自主權(quán)和自由度、給予員工創(chuàng)新行為獎(jiǎng)勵(lì)的。[9]對(duì)員工而言，在組織創(chuàng)新氛圍中，他們具有一致的創(chuàng)新目標(biāo)和方向，具有一致的創(chuàng)新精神。

1.2 戰(zhàn)略人力資源管理與組織創(chuàng)新氛圍

Wright和McMahan（1992）將“戰(zhàn)略人力資源管理”（SHRM）定義為組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理活動(dòng)。[10]戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐在組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)的過(guò)程中起關(guān)鍵作用。

戰(zhàn)略人力資源管理與組織創(chuàng)新氛圍的關(guān)系得到了國(guó)內(nèi)外學(xué)者們的驗(yàn)證。孫銳（2014）認(rèn)為發(fā)揮組織戰(zhàn)略人力資源管理的作用可以營(yíng)造出積極的組織創(chuàng)新氛圍。[11]宋典（2011）指出，戰(zhàn)略人力資源管理鼓勵(lì)員工參與、重視員工忠誠(chéng)、強(qiáng)調(diào)自我管理，并通過(guò)授權(quán)向員工傳遞積極創(chuàng)新的信號(hào)，這推動(dòng)了組織創(chuàng)新氛圍的形成。[12]

通過(guò)上述理論分析，從特征內(nèi)容的緊密聯(lián)系我們可以看出，組織創(chuàng)新氛圍是包容型領(lǐng)導(dǎo)精神的塑造。因此從包容型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍、戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)系中，可以得出邏輯假設(shè)：包容型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)組織戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐，將領(lǐng)導(dǎo)者們的包容轉(zhuǎn)化為具有組織特色的創(chuàng)新型氛圍。

2 案例分析

豐田公司于1933年在日本成立。豐田的產(chǎn)品范圍十分廣泛，涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、建筑業(yè)等。豐田汽車公司已經(jīng)成為世界上最偉大的公司之一。豐田公司成功之道在于將創(chuàng)新充斥于公司的方方面面，實(shí)現(xiàn)“軟硬”兼具和串聯(lián)，將矛盾文化、目標(biāo)導(dǎo)向文化、顧客導(dǎo)向文化整合營(yíng)造出卓越的組織創(chuàng)新氛圍，促進(jìn)組織的持續(xù)創(chuàng)新和績(jī)效的不斷增長(zhǎng)。

2.1 豐田公司的包容型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍

2.1.1 從領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀到充滿信念的組織創(chuàng)新氛圍

在過(guò)去的幾十年中，豐田公司的創(chuàng)始人已經(jīng)開(kāi)發(fā)了豐田的價(jià)值觀，包括持續(xù)創(chuàng)新、尊重人的能力、團(tuán)隊(duì)精神、謙虛、顧客第一、親身體驗(yàn)。豐田通過(guò)在職培訓(xùn)向員工灌輸這些價(jià)值觀。在豐田的價(jià)值觀下，豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者尊重每一位員工、鼓勵(lì)員工表達(dá)對(duì)項(xiàng)目的不同觀點(diǎn)、愿意傾聽(tīng)員工的觀點(diǎn)、樂(lè)于指導(dǎo)其他員工、鼓勵(lì)員工大膽創(chuàng)新、鼓勵(lì)員工不懼失敗和挫折。

2.1.2 從領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)質(zhì)疑到充滿自信的組織創(chuàng)新氛圍

豐田公司的等級(jí)制度非常嚴(yán)格，但它卻給予員工自由。在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者賦予員工說(shuō)出相反意見(jiàn)的自由，允許員工說(shuō)出反向意見(jiàn)，暴露問(wèn)題。當(dāng)員工對(duì)上級(jí)提出相反意見(jiàn)或是質(zhì)疑上級(jí)時(shí)，員工具有安全感，一方面是因?yàn)樨S田期望員工都能按照自己認(rèn)為正確的做法行動(dòng)，員工享有無(wú)視上級(jí)命令的特權(quán)；另一方面是員工不擔(dān)心批評(píng)公司或上級(jí)的后果，而是認(rèn)為對(duì)上級(jí)的批評(píng)是建設(shè)性的。

2.1.3 從領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)溝通交流到信息流暢的組織創(chuàng)新氛圍

在豐田公司內(nèi)部，人與人的關(guān)系是首要的，信息通過(guò)職能和資歷水平在層次結(jié)構(gòu)上自由地上下傳遞，向供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷商的外部延伸，員工必須養(yǎng)成在開(kāi)放的環(huán)境中專心聽(tīng)意見(jiàn)的技巧。在豐田，領(lǐng)導(dǎo)者讓員工在沒(méi)有隔板的大房間里工作，要求員工經(jīng)常面對(duì)面地互動(dòng)，就是要保證良好的溝通。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工加入正式機(jī)制，同時(shí)也鼓勵(lì)員工加入各種非正式群體。

2.1.4 從領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)變革到不斷創(chuàng)新的組織氛圍

豐田領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工思考如何開(kāi)拓新客戶、新領(lǐng)域、新地理區(qū)域以及如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，使其迸發(fā)出新想法和新做法。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常設(shè)置強(qiáng)硬的目標(biāo)，提高員工的自覺(jué)性和自我價(jià)值。為實(shí)現(xiàn)公司的全球戰(zhàn)略，豐田領(lǐng)導(dǎo)者將目標(biāo)定位為“全系列市場(chǎng)”，讓員工覺(jué)得他們?cè)跒橛袃r(jià)值的目的服務(wù)。

2.2 戰(zhàn)略人力資源管理在豐田創(chuàng)新氛圍營(yíng)造中的作用endprint

蔣建武等（2010）認(rèn)為，從營(yíng)造創(chuàng)新氛圍的內(nèi)部因素看，戰(zhàn)略人力資源管理鏈接領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀、組織資源和組織結(jié)構(gòu)，在其內(nèi)部形成有效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，并在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格營(yíng)造組織創(chuàng)新氛圍中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。[13]豐田的包容型領(lǐng)導(dǎo)將個(gè)人的容忍錯(cuò)誤、鼓勵(lì)創(chuàng)新的特質(zhì)深深地融入公司中。

2.2.1 重視創(chuàng)新思想的人才招聘

持續(xù)創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神是豐田公司的價(jià)值觀，所以豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者在招聘人才時(shí)忽略對(duì)員工不同背景、不同價(jià)值觀的關(guān)注，而是主要考慮兩個(gè)方面：首先，員工是否在團(tuán)隊(duì)工作中積極參與、相互協(xié)作，是否具有良好的人際交往能力；其次，員工是否具有分析與解決問(wèn)題的能力，是否能應(yīng)對(duì)工作中各種質(zhì)量問(wèn)題的挑戰(zhàn)，是否具有學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和嘗試新事物的熱情。豐田公司的優(yōu)秀員工們推動(dòng)著公司在創(chuàng)新道路上不斷發(fā)展。

2.2.2 員工導(dǎo)向的雇用保證

許多公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待雇員的方式不是晉升就是辭退。終身雇用制度在豐田公司推行，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)待員工是包容的，接受其犯錯(cuò)，鼓勵(lì)其改正，專注于提升他們的能力。這種制度增強(qiáng)了員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。例如，在1997年亞洲金融危機(jī)期間，豐田的泰國(guó)運(yùn)營(yíng)經(jīng)受了四年沒(méi)有裁員的損失，訂單已經(jīng)降下來(lái)了?？偨y(tǒng)Hiroshi Okuda：“削減成本，但不涉及任何人?！?/p>

2.2.3 重視思考的員工培訓(xùn)

豐田領(lǐng)導(dǎo)者親睞員工在職培訓(xùn)。員工在公司的前十年里，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)格外重視培養(yǎng)員工解決問(wèn)題的方法。在最初的訓(xùn)練過(guò)程中，員工被賦予做出判斷的自由，領(lǐng)導(dǎo)者要求員工思考，這種員工培訓(xùn)的思想與做法對(duì)組織創(chuàng)新氛圍的營(yíng)造是有直接推動(dòng)作用的。

2.2.4 重視魅力和謙遜的考核標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)豐田評(píng)估經(jīng)理或晉升員工時(shí)，通常強(qiáng)調(diào)過(guò)程績(jī)效和學(xué)習(xí)結(jié)果。公司重視管理者如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，如何處理問(wèn)題，如何培養(yǎng)組織能力以及如何發(fā)展，如何激勵(lì)和授權(quán)員工，公司采用的考核標(biāo)準(zhǔn)都是模糊的和主觀的。例如個(gè)人魅力。個(gè)人魅力考核有一個(gè)模糊的標(biāo)準(zhǔn)，是開(kāi)放的，且無(wú)法量化，只有與他們密切合作時(shí)，你才可以評(píng)估他的個(gè)人魅力。善于創(chuàng)新的員工往往能獲得比較好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，而重視魅力和謙遜的績(jī)效考核便從側(cè)面推動(dòng)了組織創(chuàng)新氛圍的營(yíng)造。

3 結(jié)論與啟示

3.1 結(jié)論

在包容型領(lǐng)導(dǎo)類型的組織中，包容型領(lǐng)導(dǎo)的作用不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)質(zhì)疑、鼓勵(lì)嘗試、包容失敗、鼓勵(lì)開(kāi)放交流等，更重要的是包容型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)不斷完善的戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐將領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為組織的特征，構(gòu)建包容型領(lǐng)導(dǎo)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。

3.2 啟示

當(dāng)前企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，組織的發(fā)展對(duì)組織中人的因素越來(lái)越依賴。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)不斷的優(yōu)勢(shì)，必須不斷提升對(duì)創(chuàng)新的要求。組織不斷創(chuàng)新的需求促使組織管理者重視包容型領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)組織創(chuàng)新氛圍形成的重要作用。

從豐田公司成功的案例中可以發(fā)現(xiàn)：

首先，企業(yè)別無(wú)選擇，只能包容。要包容企業(yè)的矛盾，包容員工的多樣性特征、包容員工的犯錯(cuò)。大多數(shù)企業(yè)停止繼續(xù)增長(zhǎng)，甚至走下坡路的原因是他們堅(jiān)持過(guò)去成功的過(guò)程和實(shí)踐，而沒(méi)有創(chuàng)新性地往前看。企業(yè)內(nèi)員工們的價(jià)值觀不可能一致，企業(yè)要做的就是努力將員工們?nèi)谌胍粋€(gè)大集體。員工在工作中犯錯(cuò)是不可避免的，排斥員工犯錯(cuò)會(huì)導(dǎo)致員工躊躇不前，但應(yīng)該注意的是包容程度的控制，過(guò)度包容會(huì)導(dǎo)致一系列負(fù)面的問(wèn)題：過(guò)度包容企業(yè)的矛盾會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的紊亂；過(guò)度包容員工的多樣性特征會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的不融合；過(guò)度包容員工的失敗會(huì)導(dǎo)致員工在工作中的放縱。

其次，企業(yè)必須制定解決矛盾或錯(cuò)誤的方法。錯(cuò)誤或矛盾都具有兩面性：一方面，矛盾或錯(cuò)誤是引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新的力量，企業(yè)面對(duì)矛盾或錯(cuò)誤時(shí)就會(huì)想方設(shè)法去解決，在這個(gè)過(guò)程中會(huì)獲取新的技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，從而促進(jìn)企業(yè)的前進(jìn)；另一方面，一旦矛盾或錯(cuò)誤不能得到及時(shí)解決或解決的方式不恰當(dāng)，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，這樣又會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，在面臨矛盾或錯(cuò)誤的情況下，企業(yè)必須指導(dǎo)員工嚴(yán)格、系統(tǒng)地處理矛盾或錯(cuò)誤。

最后，必須鼓勵(lì)員工提出相反的意見(jiàn)和質(zhì)疑的觀點(diǎn)。無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是高新技術(shù)企業(yè)，都在追求不斷的創(chuàng)新。作為企業(yè)的高層管理者，若想獲取新的觀點(diǎn)、新的想法，就應(yīng)該鼓勵(lì)員工提出質(zhì)疑和相反的意見(jiàn)，就必須能夠接受下級(jí)的批評(píng)，這樣才能為企業(yè)不斷注入新的活力。在求同存異、鼓勵(lì)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)方式下，員工能得到自由的思考和授權(quán)，充滿自信，創(chuàng)新的能力才能得到極大的促進(jìn)，組織創(chuàng)新氛圍才會(huì)愈加凸顯。但領(lǐng)導(dǎo)方式的過(guò)度開(kāi)放、過(guò)度授權(quán)，又容易導(dǎo)致組織中下屬管理的困難的問(wèn)題，因此，要尋求領(lǐng)導(dǎo)方式開(kāi)放的恰當(dāng)?shù)摹岸取薄?/p>

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