增速驟降、創(chuàng)新遇冷，元?dú)馍秩绾伪苊饨×毐瘎。?/h1>
2024-11-14 00:00David李相如
銷(xiāo)售與市場(chǎng)·管理版 2024年11期
憑借明星單品氣泡水，元?dú)馍值囊?guī)模實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，從2018年到2021年銷(xiāo)售額分別實(shí)現(xiàn)300%、200%、309%和170.3%的增長(zhǎng)，快速打造了中國(guó)又一靠近百億級(jí)的飲品品牌神話。而到2022年，元?dú)馍值匿N(xiāo)售增速卻斷崖式降至20%，2023年的銷(xiāo)售增速已不再具體披露。
為什么大量進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng)新的企業(yè)，卻面臨著增長(zhǎng)困境？元?dú)馍钟衷撊绾沃厥捌放苿?shì)能、重塑增長(zhǎng)動(dòng)力，避免重蹈健力寶的覆轍呢？
百億級(jí)規(guī)模大關(guān)，亟須多重品牌價(jià)值構(gòu)建
縱觀國(guó)內(nèi)快消品市場(chǎng)，百億級(jí)規(guī)模是品牌增長(zhǎng)的一大難關(guān)。
在品牌規(guī)模背后，蘊(yùn)含著企業(yè)的戰(zhàn)略思考和品牌價(jià)值塑造維度。農(nóng)夫山泉、怡寶、王老吉、六個(gè)核桃、營(yíng)養(yǎng)快線、娃哈哈AD鈣奶、旺旺牛奶以及康師傅冰紅茶等品牌，年銷(xiāo)售額都曾突破百億元。但除農(nóng)夫山泉繼續(xù)保持增長(zhǎng)趨勢(shì)以外，其他大部分品牌都出現(xiàn)了停滯乃至下滑的趨勢(shì)。
這些停滯或者下滑的品牌，都側(cè)重于訴求功能、原料、工藝、技術(shù)等產(chǎn)品功能利益，忽視了品牌附加利益的構(gòu)建，因此無(wú)法與消費(fèi)者形成更深層次的情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同，進(jìn)而導(dǎo)致品牌核心價(jià)值嚴(yán)重缺失，無(wú)法支撐品牌進(jìn)一步發(fā)展。
在《創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌》著作中，品牌資產(chǎn)之父、品類(lèi)創(chuàng)新戰(zhàn)略大師戴維·阿克明確指出這是打造強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)常見(jiàn)的“產(chǎn)品屬性固著陷阱”。處于成長(zhǎng)期的品牌往往可以從訴求產(chǎn)品功能利益上獲得發(fā)展，因?yàn)椤皟r(jià)值主張最明顯、最普遍的基礎(chǔ)就是功能利益，功能利益與顧客決策和使用體驗(yàn)直接相關(guān)，尤其是那些基于產(chǎn)品屬性的利益。如果一個(gè)品牌能夠占據(jù)一項(xiàng)關(guān)鍵的功能利益，它就（可）能主宰整個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別”。
與此同時(shí)，戴維·阿克也明確指出一味地將品牌核心價(jià)值長(zhǎng)期固定在產(chǎn)品功能利益層次，也存在著諸多局限性?！八鼈兂３Ｗ霾坏讲町惢?，容易被模仿，假設(shè)決策者是理性的，并且會(huì)減少戰(zhàn)略靈活性，妨礙品牌延伸?？朔@些局限的一種方式也曾探討過(guò)就是擴(kuò)展價(jià)值主張的范圍，不僅包括功能利益，而且包括情感和自我表達(dá)利益。”
2021年，奧地利紅牛在歐美市場(chǎng)創(chuàng)造約602億元的市場(chǎng)規(guī)模，中國(guó)紅牛卻常年徘徊在200億元。為什么中國(guó)紅牛相較于奧地利紅牛擁有更大的人口基數(shù)，卻“同品不同命”呢？
根本原因在于奧地利紅牛始終圍繞著“挑戰(zhàn)極限”“冒險(xiǎn)精神”來(lái)構(gòu)建品牌附加利益，使品牌從單純的能量飲料品類(lèi)象征轉(zhuǎn)變成突破自我的文化符號(hào)，從而跨越多個(gè)消費(fèi)人群和國(guó)家地域獲得情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同。
而中國(guó)紅牛則長(zhǎng)期宣傳“困了累了喝紅?！钡奶嵘窨蛊诋a(chǎn)品功能，既無(wú)法突破產(chǎn)品功能利益的層次，也無(wú)法有效地應(yīng)對(duì)東鵬特飲、樂(lè)虎等品牌的跟隨，更難以有效拓展司機(jī)、運(yùn)動(dòng)人士等消費(fèi)群體的追捧。盡管后來(lái)中國(guó)紅牛也提出了“你的能量超乎你想象”的口號(hào)，以此展現(xiàn)自我表達(dá)型利益。但中國(guó)紅牛并未圍繞各種極限挑戰(zhàn)運(yùn)動(dòng)來(lái)調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的體驗(yàn)感知和精神共鳴，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)就是一句單純的廣告語(yǔ)而已。
反觀可口可樂(lè)、農(nóng)夫山泉、安慕希、洋河等年銷(xiāo)售額突破200億元的快消品牌，大多側(cè)重于情感、情緒、態(tài)度、人文、價(jià)值觀等精神文化的宣傳，通過(guò)持續(xù)輸出品牌核心價(jià)值中的品牌附加利益與更多消費(fèi)者建立情感連接。
自1929年后，可口可樂(lè)幾乎不宣傳其“提神醒腦”的產(chǎn)品功能特性，而是長(zhǎng)期與人群場(chǎng)景綁定，以歡樂(lè)暢飲文化和融入各國(guó)家地域的人文關(guān)懷穿越百年經(jīng)濟(jì)周期，在各個(gè)時(shí)代獲得全世界消費(fèi)者的喜愛(ài)。
農(nóng)夫山泉在經(jīng)歷“標(biāo)準(zhǔn)門(mén)”事件后，不再通過(guò)澆花實(shí)驗(yàn)、pH試紙測(cè)試進(jìn)行大規(guī)模的天然水產(chǎn)品功能特性宣傳。而是從人文關(guān)懷的角度進(jìn)行品牌附加利益的構(gòu)建，積極通過(guò)尋找優(yōu)質(zhì)水源地、發(fā)布優(yōu)美的水源地生態(tài)保護(hù)紀(jì)錄片以及員工在尋找和保護(hù)水源地過(guò)程中十年如一日的堅(jiān)守來(lái)表達(dá)“什么樣的水源，孕育什么樣的生命”這一品牌理念，將健康、天然、環(huán)保以及人與自然和諧相處的品牌價(jià)值觀植入人心中并引發(fā)強(qiáng)烈的價(jià)值觀認(rèn)同和社會(huì)關(guān)注，帶動(dòng)農(nóng)夫山泉快速打破“標(biāo)準(zhǔn)門(mén)”事件影響并增長(zhǎng)至300億元的市場(chǎng)規(guī)模，重回瓶裝水霸主地位。
憑借早期代糖技術(shù)的突破，元?dú)馍值臍馀菟鉀Q了“健康不好喝，好喝不健康”的飲品難題，同時(shí)喊出了“0糖0脂0卡”的產(chǎn)品功能特性的口號(hào)。但隨著各飲品品牌紛紛跟進(jìn)，代糖技術(shù)不再成為行業(yè)難題，“0糖0脂0卡”所形成的品牌區(qū)隔也越來(lái)越弱。沒(méi)能在精神情感和文化價(jià)值觀層面賦予品牌附加值的元?dú)馍?，采取了品?lèi)創(chuàng)新的路線，導(dǎo)致元?dú)馍种髌放苿?shì)能沒(méi)有得到及時(shí)強(qiáng)化。
品牌架構(gòu)成為元?dú)馍值脑鲩L(zhǎng)枷鎖
2015年，尼爾森發(fā)布了《Breakthrough Innovation》報(bào)告，對(duì)近2.5萬(wàn)個(gè)新品進(jìn)行了跟蹤統(tǒng)計(jì)。該報(bào)告指出，2.5萬(wàn)個(gè)新品在一年后還有相當(dāng)銷(xiāo)量的僅剩200多個(gè)，99%都被淘汰了。如果算上鋪貨率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)等要素，能活得很好的新品僅剩50個(gè)。再加上獨(dú)特性而非跟隨模仿要素的話，僅剩15個(gè)新品能脫穎而出。在競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的當(dāng)下，品類(lèi)創(chuàng)新的成功難度將更大。
對(duì)初創(chuàng)企業(yè)而言，新品類(lèi)往往可以誕生新品牌并助力品牌增長(zhǎng)。但對(duì)告別成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期的企業(yè)而言，繼續(xù)依靠品類(lèi)創(chuàng)新的方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張難度巨大。一方面在于品類(lèi)創(chuàng)新的成功率極低，對(duì)同行產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)迭代的成功率反而更高；另一方面在于新品類(lèi)的開(kāi)發(fā)猶如“開(kāi)盲盒”，會(huì)大大消耗企業(yè)內(nèi)部資源并容易因品牌架構(gòu)問(wèn)題導(dǎo)致主品牌勢(shì)能下降。
早在2021年，元?dú)馍志徒⒘恕霸獨(dú)庥钪娲髸?huì)制度”，鼓勵(lì)內(nèi)部員工發(fā)掘新品機(jī)會(huì)。從2016年推出第一款上市飲品燃茶至今，元?dú)馍忠殃懤m(xù)推出了每日茶、氣泡水、寵肌水、健美輕茶、乳茶、外星人電解質(zhì)水、滿(mǎn)分氣泡果汁、冰茶、小鷹咖啡、自在水、純凈水等多個(gè)品類(lèi)，形成了豐富的子品牌產(chǎn)品矩陣。
但值得注意的是，元?dú)馍值臍馀菟?023年銷(xiāo)量與2022年基本持平，陷入增長(zhǎng)停滯；疫情期間以低價(jià)火爆的外星人電解質(zhì)水，在康師傅、脈動(dòng)、東鵬飲料、健力寶、娃哈哈等飲品巨頭的跟進(jìn)下，其市場(chǎng)占有率從2022年12月的50%下降到2023年7月的不足30%。其余的新品均在億級(jí)規(guī)模徘徊，而伴隨著中式養(yǎng)生觀念的興起，也將有大量飲品品牌布局自在水等植物飲品。同時(shí)，在無(wú)糖茶飲領(lǐng)域，元?dú)馍制煜碌娜疾?、纖茶相較于東方樹(shù)葉和三得利等頭部品牌表現(xiàn)并不突出。
不難看出，消耗大量企業(yè)資源開(kāi)發(fā)的諸多新品并未給元?dú)馍謳?lái)第二曲線、第三曲線的增長(zhǎng)，反而陷入了“以一己之力挑戰(zhàn)各大飲品巨頭”的窘境中。
戴維·阿克在其著作《品牌組合戰(zhàn)略》中開(kāi)篇就明確指出：“適當(dāng)?shù)钠放平M合戰(zhàn)略（品牌架構(gòu)）能夠促進(jìn)企業(yè)運(yùn)作以及市場(chǎng)協(xié)作，以既相關(guān)又相異的品牌為企業(yè)的品牌資產(chǎn)帶來(lái)活力，提高品牌利用率。混亂又缺乏統(tǒng)一性的品牌組合戰(zhàn)略會(huì)阻礙甚至摧毀企業(yè)戰(zhàn)略?！比欢?，很多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張、需要進(jìn)入新的賽道和進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng)新時(shí)，對(duì)原有企業(yè)的品牌存在著本能的抵觸，認(rèn)為新品類(lèi)必須啟用新品牌，往往忽視了品牌架構(gòu)與業(yè)務(wù)之間的匹配性。結(jié)果大量子品牌的出現(xiàn)不僅導(dǎo)致品牌架構(gòu)混亂，對(duì)是否加強(qiáng)或損害原有品牌的作用更是毫不關(guān)心。
縱觀國(guó)內(nèi)外各大飲品巨頭，都保持著清晰、高效的品牌架構(gòu)，都采取壯大主品牌賦能子品牌的方式進(jìn)行發(fā)展。雀巢旗下的飲品、嬰兒奶粉和糖果業(yè)務(wù)都使用雀巢的主品牌名，僅對(duì)收購(gòu)的業(yè)務(wù)保留了原有的子品牌名?？煽诳蓸?lè)也是在壯大了可樂(lè)業(yè)務(wù)之后，通過(guò)收購(gòu)方式或者在不含咖啡因的汽水等新業(yè)務(wù)里保留或啟用了新品牌。康師傅旗下的方便面、礦物質(zhì)水、茶飲、果汁和酸湯業(yè)務(wù)都冠以康師傅主品牌。農(nóng)夫山泉的天然水銷(xiāo)售額占集團(tuán)50%以上，在果汁領(lǐng)域也以農(nóng)夫果園命名，面向茶飲、蘇打水、維他命水等創(chuàng)新品類(lèi)也采取了背書(shū)品牌的方式。
反觀元?dú)馍值钠奉?lèi)創(chuàng)新，絕大部分采取了新品類(lèi)啟用新品牌的方式。大量的新品牌都未能有效關(guān)聯(lián)元?dú)馍旨扔械钠放瀑Y產(chǎn)，也未能有效借用元?dú)馍种髌放七M(jìn)行背書(shū)賦能，幾乎都處于從0—1的全新打造階段。結(jié)果就是大量的新品上市難以有效且及時(shí)得到消費(fèi)者的關(guān)注，還面臨著被飲品巨頭跟進(jìn)封殺的風(fēng)險(xiǎn)。而元?dú)馍种髌放扑璧膽?zhàn)略資源又被分散，沒(méi)有在人群、場(chǎng)景、文化等方面獲取進(jìn)一步的增長(zhǎng)擴(kuò)張。
走出增長(zhǎng)困境，元?dú)馍中枰虬偈驴蓸?lè)學(xué)習(xí)
在快消品行業(yè)，白象近年來(lái)的大量品類(lèi)創(chuàng)新雖然贏得了部分小眾消費(fèi)者的喜愛(ài)，但白象所打造的大辣嬌、香菜面等新品卻無(wú)法改變方便面行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，也無(wú)法為白象帶來(lái)規(guī)模級(jí)增長(zhǎng)和行業(yè)地位的改變。
早在20世紀(jì)，健力寶就憑借含電解質(zhì)的運(yùn)動(dòng)飲料一度做到近60億元的規(guī)模，成為家喻戶(hù)曉的“東方魔水”，有著極高的品牌勢(shì)能去與可口可樂(lè)和百事可樂(lè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。但健力寶沒(méi)有基于“運(yùn)動(dòng)飲料”主業(yè)和主品牌勢(shì)能去做進(jìn)一步的增長(zhǎng)培育，也沒(méi)有借助民族情緒上升為民族品牌，而是采取了類(lèi)似今天元?dú)馍珠_(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)打造子品類(lèi)的方式進(jìn)行產(chǎn)品擴(kuò)張，跟隨康師傅冰紅茶推出了第五季，跟隨美汁源和果粒橙推出了爆果汽。最終導(dǎo)致面向各個(gè)飲品巨頭時(shí)，健力寶的主業(yè)缺乏品牌勢(shì)能和行業(yè)地位，大量跟風(fēng)創(chuàng)新的子品牌得不到主品牌的賦能，進(jìn)而相繼被康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等品牌超越直至淡出視野。直到今天，健力寶依然在品類(lèi)創(chuàng)新的路上前行，推出了“渴了么”“微泡”“愛(ài)運(yùn)動(dòng)”“超得能+”等子品牌，卻再難引發(fā)消費(fèi)者關(guān)注。
對(duì)元?dú)馍侄裕谄放圃鲩L(zhǎng)方面，元?dú)馍之?dāng)下最好的老師就是百事可樂(lè)。
百事可樂(lè)早期曾有三次瀕臨破產(chǎn)，先后通過(guò)低價(jià)、大容量、擴(kuò)張產(chǎn)品線、加大廣告投入等方式與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，但均未取得理想效果。產(chǎn)品線的擴(kuò)張、低價(jià)與大容量等方式，難以將百事可樂(lè)的品牌核心價(jià)值從產(chǎn)品功能特性上解放出來(lái)，也難以面向新的消費(fèi)人群產(chǎn)生品牌聯(lián)想并形成情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同，容易被可口可樂(lè)采取跟隨的方式進(jìn)行封殺。
但在20世紀(jì)60年代末，可口可樂(lè)在美國(guó)參與越戰(zhàn)和黑人種族歧視問(wèn)題上無(wú)法與年輕嬉皮士人群的觀念達(dá)成一致，之前“事事如意”的歡樂(lè)廣告無(wú)法像二戰(zhàn)時(shí)期一樣引起消費(fèi)者共鳴，反而被貼上了“單調(diào)”“過(guò)時(shí)”的負(fù)面標(biāo)簽。百事可樂(lè)則趁機(jī)提出了“新一代的選擇”。針對(duì)20世紀(jì)50年代“嬰兒潮”時(shí)期出生的美國(guó)青年，倡導(dǎo)“新鮮刺激、獨(dú)樹(shù)一幟”的理念與年輕人追求新潮、崇尚自由、個(gè)性解放、排斥與老年人購(gòu)買(mǎi)相同飲品的理念相契合，成為新生代的可樂(lè)飲品。隨后在20世紀(jì)80年代，百事可樂(lè)乘勝追擊與年輕人喜歡的、代表新生活方式的流行音樂(lè)積極綁定，并通過(guò)邁克爾·杰克遜的公關(guān)事件進(jìn)行引爆，快速拉近與年輕消費(fèi)者之間的距離，進(jìn)而在全世界刮起了新一代的“藍(lán)色旋風(fēng)”，由此百事可樂(lè)的品牌勢(shì)能和銷(xiāo)量提升至接近可口可樂(lè)的程度，一舉改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。
在戴維·阿克著作《品牌大師》中有這樣一段話：“對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從注重短期銷(xiāo)售等戰(zhàn)術(shù)措施變?yōu)樽⒅仄放苾r(jià)值和其他長(zhǎng)期財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略措施是一項(xiàng)里程碑式的變革。這個(gè)變革的目的是建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌，而強(qiáng)勢(shì)品牌將成為企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提高利潤(rùn)點(diǎn)的基礎(chǔ)?！钡趯?duì)品牌核心價(jià)值的理解上，大多數(shù)快消品企業(yè)都只關(guān)注到了品牌的功能性?xún)r(jià)值，缺乏對(duì)情感利益、自我表達(dá)利益和社會(huì)利益等品牌附加價(jià)值的關(guān)注。最終的結(jié)果就是消費(fèi)者對(duì)品牌的價(jià)值感知不足，品牌缺乏足夠的勢(shì)能向上突破，進(jìn)而陷入增長(zhǎng)停滯和同質(zhì)化低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)中。
時(shí)至今日，元?dú)馍衷跉馀菟I(lǐng)域依然擁有著超過(guò)50%的市場(chǎng)占有率、廣泛的品牌知名度和品牌認(rèn)知度。但這并不足以帶領(lǐng)企業(yè)與飲品巨頭競(jìng)爭(zhēng)，僅僅統(tǒng)一旗下的阿薩姆奶茶就擁有著不輸于元?dú)馍终麄€(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售額，更何況每個(gè)飲品巨頭都有著一個(gè)或多個(gè)百億級(jí)飲品業(yè)務(wù)。
在后疫情時(shí)代，元?dú)馍中枰柚ㄊ款D矩陣從開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上升到企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略層面做出業(yè)務(wù)取舍。對(duì)諸多問(wèn)題產(chǎn)品進(jìn)行裁減，集中企業(yè)資源繼續(xù)推動(dòng)元?dú)馍謿馀菟~入百億級(jí)，面向可樂(lè)、汽水、果汁、咖啡等飲品贏得發(fā)展空間，讓噸位決定地位、體量決定能量。
在品牌戰(zhàn)略層面，面對(duì)同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，元?dú)馍中枰匦滤伎荚械摹?糖0脂0卡氣泡水”的品牌定位。需要像百事可樂(lè)“新一代的選擇”和江小白“青春小酒”一樣，從品牌附加利益出發(fā)去尋找新的品牌定位，去彰顯自己與眾不同的品牌個(gè)性、品牌精神和品牌理念，進(jìn)而與消費(fèi)者形成情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同。元?dú)馍秩缃衩媾R的不是營(yíng)銷(xiāo)層面的增長(zhǎng)問(wèn)題，而是企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略上的糾偏問(wèn)題。如果元?dú)馍謱?duì)此沒(méi)有引起足夠的重視，必將重蹈健力寶的覆轍，陷入增長(zhǎng)陷阱和企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
憑借明星單品氣泡水，元?dú)馍值囊?guī)模實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，從2018年到2021年銷(xiāo)售額分別實(shí)現(xiàn)300%、200%、309%和170.3%的增長(zhǎng)，快速打造了中國(guó)又一靠近百億級(jí)的飲品品牌神話。而到2022年，元?dú)馍值匿N(xiāo)售增速卻斷崖式降至20%，2023年的銷(xiāo)售增速已不再具體披露。
為什么大量進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng)新的企業(yè)，卻面臨著增長(zhǎng)困境？元?dú)馍钟衷撊绾沃厥捌放苿?shì)能、重塑增長(zhǎng)動(dòng)力，避免重蹈健力寶的覆轍呢？
百億級(jí)規(guī)模大關(guān)，亟須多重品牌價(jià)值構(gòu)建
縱觀國(guó)內(nèi)快消品市場(chǎng)，百億級(jí)規(guī)模是品牌增長(zhǎng)的一大難關(guān)。
在品牌規(guī)模背后，蘊(yùn)含著企業(yè)的戰(zhàn)略思考和品牌價(jià)值塑造維度。農(nóng)夫山泉、怡寶、王老吉、六個(gè)核桃、營(yíng)養(yǎng)快線、娃哈哈AD鈣奶、旺旺牛奶以及康師傅冰紅茶等品牌，年銷(xiāo)售額都曾突破百億元。但除農(nóng)夫山泉繼續(xù)保持增長(zhǎng)趨勢(shì)以外，其他大部分品牌都出現(xiàn)了停滯乃至下滑的趨勢(shì)。
這些停滯或者下滑的品牌，都側(cè)重于訴求功能、原料、工藝、技術(shù)等產(chǎn)品功能利益，忽視了品牌附加利益的構(gòu)建，因此無(wú)法與消費(fèi)者形成更深層次的情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同，進(jìn)而導(dǎo)致品牌核心價(jià)值嚴(yán)重缺失，無(wú)法支撐品牌進(jìn)一步發(fā)展。
在《創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌》著作中，品牌資產(chǎn)之父、品類(lèi)創(chuàng)新戰(zhàn)略大師戴維·阿克明確指出這是打造強(qiáng)勢(shì)品牌時(shí)常見(jiàn)的“產(chǎn)品屬性固著陷阱”。處于成長(zhǎng)期的品牌往往可以從訴求產(chǎn)品功能利益上獲得發(fā)展，因?yàn)椤皟r(jià)值主張最明顯、最普遍的基礎(chǔ)就是功能利益，功能利益與顧客決策和使用體驗(yàn)直接相關(guān)，尤其是那些基于產(chǎn)品屬性的利益。如果一個(gè)品牌能夠占據(jù)一項(xiàng)關(guān)鍵的功能利益，它就（可）能主宰整個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別”。
與此同時(shí)，戴維·阿克也明確指出一味地將品牌核心價(jià)值長(zhǎng)期固定在產(chǎn)品功能利益層次，也存在著諸多局限性?！八鼈兂３Ｗ霾坏讲町惢?，容易被模仿，假設(shè)決策者是理性的，并且會(huì)減少戰(zhàn)略靈活性，妨礙品牌延伸?？朔@些局限的一種方式也曾探討過(guò)就是擴(kuò)展價(jià)值主張的范圍，不僅包括功能利益，而且包括情感和自我表達(dá)利益。”
2021年，奧地利紅牛在歐美市場(chǎng)創(chuàng)造約602億元的市場(chǎng)規(guī)模，中國(guó)紅牛卻常年徘徊在200億元。為什么中國(guó)紅牛相較于奧地利紅牛擁有更大的人口基數(shù)，卻“同品不同命”呢？
根本原因在于奧地利紅牛始終圍繞著“挑戰(zhàn)極限”“冒險(xiǎn)精神”來(lái)構(gòu)建品牌附加利益，使品牌從單純的能量飲料品類(lèi)象征轉(zhuǎn)變成突破自我的文化符號(hào)，從而跨越多個(gè)消費(fèi)人群和國(guó)家地域獲得情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同。
而中國(guó)紅牛則長(zhǎng)期宣傳“困了累了喝紅?！钡奶嵘窨蛊诋a(chǎn)品功能，既無(wú)法突破產(chǎn)品功能利益的層次，也無(wú)法有效地應(yīng)對(duì)東鵬特飲、樂(lè)虎等品牌的跟隨，更難以有效拓展司機(jī)、運(yùn)動(dòng)人士等消費(fèi)群體的追捧。盡管后來(lái)中國(guó)紅牛也提出了“你的能量超乎你想象”的口號(hào)，以此展現(xiàn)自我表達(dá)型利益。但中國(guó)紅牛并未圍繞各種極限挑戰(zhàn)運(yùn)動(dòng)來(lái)調(diào)動(dòng)消費(fèi)者的體驗(yàn)感知和精神共鳴，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)就是一句單純的廣告語(yǔ)而已。
反觀可口可樂(lè)、農(nóng)夫山泉、安慕希、洋河等年銷(xiāo)售額突破200億元的快消品牌，大多側(cè)重于情感、情緒、態(tài)度、人文、價(jià)值觀等精神文化的宣傳，通過(guò)持續(xù)輸出品牌核心價(jià)值中的品牌附加利益與更多消費(fèi)者建立情感連接。
自1929年后，可口可樂(lè)幾乎不宣傳其“提神醒腦”的產(chǎn)品功能特性，而是長(zhǎng)期與人群場(chǎng)景綁定，以歡樂(lè)暢飲文化和融入各國(guó)家地域的人文關(guān)懷穿越百年經(jīng)濟(jì)周期，在各個(gè)時(shí)代獲得全世界消費(fèi)者的喜愛(ài)。
農(nóng)夫山泉在經(jīng)歷“標(biāo)準(zhǔn)門(mén)”事件后，不再通過(guò)澆花實(shí)驗(yàn)、pH試紙測(cè)試進(jìn)行大規(guī)模的天然水產(chǎn)品功能特性宣傳。而是從人文關(guān)懷的角度進(jìn)行品牌附加利益的構(gòu)建，積極通過(guò)尋找優(yōu)質(zhì)水源地、發(fā)布優(yōu)美的水源地生態(tài)保護(hù)紀(jì)錄片以及員工在尋找和保護(hù)水源地過(guò)程中十年如一日的堅(jiān)守來(lái)表達(dá)“什么樣的水源，孕育什么樣的生命”這一品牌理念，將健康、天然、環(huán)保以及人與自然和諧相處的品牌價(jià)值觀植入人心中并引發(fā)強(qiáng)烈的價(jià)值觀認(rèn)同和社會(huì)關(guān)注，帶動(dòng)農(nóng)夫山泉快速打破“標(biāo)準(zhǔn)門(mén)”事件影響并增長(zhǎng)至300億元的市場(chǎng)規(guī)模，重回瓶裝水霸主地位。
憑借早期代糖技術(shù)的突破，元?dú)馍值臍馀菟鉀Q了“健康不好喝，好喝不健康”的飲品難題，同時(shí)喊出了“0糖0脂0卡”的產(chǎn)品功能特性的口號(hào)。但隨著各飲品品牌紛紛跟進(jìn)，代糖技術(shù)不再成為行業(yè)難題，“0糖0脂0卡”所形成的品牌區(qū)隔也越來(lái)越弱。沒(méi)能在精神情感和文化價(jià)值觀層面賦予品牌附加值的元?dú)馍?，采取了品?lèi)創(chuàng)新的路線，導(dǎo)致元?dú)馍种髌放苿?shì)能沒(méi)有得到及時(shí)強(qiáng)化。
品牌架構(gòu)成為元?dú)馍值脑鲩L(zhǎng)枷鎖
2015年，尼爾森發(fā)布了《Breakthrough Innovation》報(bào)告，對(duì)近2.5萬(wàn)個(gè)新品進(jìn)行了跟蹤統(tǒng)計(jì)。該報(bào)告指出，2.5萬(wàn)個(gè)新品在一年后還有相當(dāng)銷(xiāo)量的僅剩200多個(gè)，99%都被淘汰了。如果算上鋪貨率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)等要素，能活得很好的新品僅剩50個(gè)。再加上獨(dú)特性而非跟隨模仿要素的話，僅剩15個(gè)新品能脫穎而出。在競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的當(dāng)下，品類(lèi)創(chuàng)新的成功難度將更大。
對(duì)初創(chuàng)企業(yè)而言，新品類(lèi)往往可以誕生新品牌并助力品牌增長(zhǎng)。但對(duì)告別成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期的企業(yè)而言，繼續(xù)依靠品類(lèi)創(chuàng)新的方式進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張難度巨大。一方面在于品類(lèi)創(chuàng)新的成功率極低，對(duì)同行產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)迭代的成功率反而更高；另一方面在于新品類(lèi)的開(kāi)發(fā)猶如“開(kāi)盲盒”，會(huì)大大消耗企業(yè)內(nèi)部資源并容易因品牌架構(gòu)問(wèn)題導(dǎo)致主品牌勢(shì)能下降。
早在2021年，元?dú)馍志徒⒘恕霸獨(dú)庥钪娲髸?huì)制度”，鼓勵(lì)內(nèi)部員工發(fā)掘新品機(jī)會(huì)。從2016年推出第一款上市飲品燃茶至今，元?dú)馍忠殃懤m(xù)推出了每日茶、氣泡水、寵肌水、健美輕茶、乳茶、外星人電解質(zhì)水、滿(mǎn)分氣泡果汁、冰茶、小鷹咖啡、自在水、純凈水等多個(gè)品類(lèi)，形成了豐富的子品牌產(chǎn)品矩陣。
但值得注意的是，元?dú)馍值臍馀菟?023年銷(xiāo)量與2022年基本持平，陷入增長(zhǎng)停滯；疫情期間以低價(jià)火爆的外星人電解質(zhì)水，在康師傅、脈動(dòng)、東鵬飲料、健力寶、娃哈哈等飲品巨頭的跟進(jìn)下，其市場(chǎng)占有率從2022年12月的50%下降到2023年7月的不足30%。其余的新品均在億級(jí)規(guī)模徘徊，而伴隨著中式養(yǎng)生觀念的興起，也將有大量飲品品牌布局自在水等植物飲品。同時(shí)，在無(wú)糖茶飲領(lǐng)域，元?dú)馍制煜碌娜疾?、纖茶相較于東方樹(shù)葉和三得利等頭部品牌表現(xiàn)并不突出。
不難看出，消耗大量企業(yè)資源開(kāi)發(fā)的諸多新品并未給元?dú)馍謳?lái)第二曲線、第三曲線的增長(zhǎng)，反而陷入了“以一己之力挑戰(zhàn)各大飲品巨頭”的窘境中。
戴維·阿克在其著作《品牌組合戰(zhàn)略》中開(kāi)篇就明確指出：“適當(dāng)?shù)钠放平M合戰(zhàn)略（品牌架構(gòu)）能夠促進(jìn)企業(yè)運(yùn)作以及市場(chǎng)協(xié)作，以既相關(guān)又相異的品牌為企業(yè)的品牌資產(chǎn)帶來(lái)活力，提高品牌利用率。混亂又缺乏統(tǒng)一性的品牌組合戰(zhàn)略會(huì)阻礙甚至摧毀企業(yè)戰(zhàn)略?！比欢?，很多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張、需要進(jìn)入新的賽道和進(jìn)行品類(lèi)創(chuàng)新時(shí)，對(duì)原有企業(yè)的品牌存在著本能的抵觸，認(rèn)為新品類(lèi)必須啟用新品牌，往往忽視了品牌架構(gòu)與業(yè)務(wù)之間的匹配性。結(jié)果大量子品牌的出現(xiàn)不僅導(dǎo)致品牌架構(gòu)混亂，對(duì)是否加強(qiáng)或損害原有品牌的作用更是毫不關(guān)心。
縱觀國(guó)內(nèi)外各大飲品巨頭，都保持著清晰、高效的品牌架構(gòu)，都采取壯大主品牌賦能子品牌的方式進(jìn)行發(fā)展。雀巢旗下的飲品、嬰兒奶粉和糖果業(yè)務(wù)都使用雀巢的主品牌名，僅對(duì)收購(gòu)的業(yè)務(wù)保留了原有的子品牌名?？煽诳蓸?lè)也是在壯大了可樂(lè)業(yè)務(wù)之后，通過(guò)收購(gòu)方式或者在不含咖啡因的汽水等新業(yè)務(wù)里保留或啟用了新品牌。康師傅旗下的方便面、礦物質(zhì)水、茶飲、果汁和酸湯業(yè)務(wù)都冠以康師傅主品牌。農(nóng)夫山泉的天然水銷(xiāo)售額占集團(tuán)50%以上，在果汁領(lǐng)域也以農(nóng)夫果園命名，面向茶飲、蘇打水、維他命水等創(chuàng)新品類(lèi)也采取了背書(shū)品牌的方式。
反觀元?dú)馍值钠奉?lèi)創(chuàng)新，絕大部分采取了新品類(lèi)啟用新品牌的方式。大量的新品牌都未能有效關(guān)聯(lián)元?dú)馍旨扔械钠放瀑Y產(chǎn)，也未能有效借用元?dú)馍种髌放七M(jìn)行背書(shū)賦能，幾乎都處于從0—1的全新打造階段。結(jié)果就是大量的新品上市難以有效且及時(shí)得到消費(fèi)者的關(guān)注，還面臨著被飲品巨頭跟進(jìn)封殺的風(fēng)險(xiǎn)。而元?dú)馍种髌放扑璧膽?zhàn)略資源又被分散，沒(méi)有在人群、場(chǎng)景、文化等方面獲取進(jìn)一步的增長(zhǎng)擴(kuò)張。
走出增長(zhǎng)困境，元?dú)馍中枰虬偈驴蓸?lè)學(xué)習(xí)
在快消品行業(yè)，白象近年來(lái)的大量品類(lèi)創(chuàng)新雖然贏得了部分小眾消費(fèi)者的喜愛(ài)，但白象所打造的大辣嬌、香菜面等新品卻無(wú)法改變方便面行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，也無(wú)法為白象帶來(lái)規(guī)模級(jí)增長(zhǎng)和行業(yè)地位的改變。
早在20世紀(jì)，健力寶就憑借含電解質(zhì)的運(yùn)動(dòng)飲料一度做到近60億元的規(guī)模，成為家喻戶(hù)曉的“東方魔水”，有著極高的品牌勢(shì)能去與可口可樂(lè)和百事可樂(lè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。但健力寶沒(méi)有基于“運(yùn)動(dòng)飲料”主業(yè)和主品牌勢(shì)能去做進(jìn)一步的增長(zhǎng)培育，也沒(méi)有借助民族情緒上升為民族品牌，而是采取了類(lèi)似今天元?dú)馍珠_(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)打造子品類(lèi)的方式進(jìn)行產(chǎn)品擴(kuò)張，跟隨康師傅冰紅茶推出了第五季，跟隨美汁源和果粒橙推出了爆果汽。最終導(dǎo)致面向各個(gè)飲品巨頭時(shí)，健力寶的主業(yè)缺乏品牌勢(shì)能和行業(yè)地位，大量跟風(fēng)創(chuàng)新的子品牌得不到主品牌的賦能，進(jìn)而相繼被康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等品牌超越直至淡出視野。直到今天，健力寶依然在品類(lèi)創(chuàng)新的路上前行，推出了“渴了么”“微泡”“愛(ài)運(yùn)動(dòng)”“超得能+”等子品牌，卻再難引發(fā)消費(fèi)者關(guān)注。
對(duì)元?dú)馍侄裕谄放圃鲩L(zhǎng)方面，元?dú)馍之?dāng)下最好的老師就是百事可樂(lè)。
百事可樂(lè)早期曾有三次瀕臨破產(chǎn)，先后通過(guò)低價(jià)、大容量、擴(kuò)張產(chǎn)品線、加大廣告投入等方式與可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，但均未取得理想效果。產(chǎn)品線的擴(kuò)張、低價(jià)與大容量等方式，難以將百事可樂(lè)的品牌核心價(jià)值從產(chǎn)品功能特性上解放出來(lái)，也難以面向新的消費(fèi)人群產(chǎn)生品牌聯(lián)想并形成情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同，容易被可口可樂(lè)采取跟隨的方式進(jìn)行封殺。
但在20世紀(jì)60年代末，可口可樂(lè)在美國(guó)參與越戰(zhàn)和黑人種族歧視問(wèn)題上無(wú)法與年輕嬉皮士人群的觀念達(dá)成一致，之前“事事如意”的歡樂(lè)廣告無(wú)法像二戰(zhàn)時(shí)期一樣引起消費(fèi)者共鳴，反而被貼上了“單調(diào)”“過(guò)時(shí)”的負(fù)面標(biāo)簽。百事可樂(lè)則趁機(jī)提出了“新一代的選擇”。針對(duì)20世紀(jì)50年代“嬰兒潮”時(shí)期出生的美國(guó)青年，倡導(dǎo)“新鮮刺激、獨(dú)樹(shù)一幟”的理念與年輕人追求新潮、崇尚自由、個(gè)性解放、排斥與老年人購(gòu)買(mǎi)相同飲品的理念相契合，成為新生代的可樂(lè)飲品。隨后在20世紀(jì)80年代，百事可樂(lè)乘勝追擊與年輕人喜歡的、代表新生活方式的流行音樂(lè)積極綁定，并通過(guò)邁克爾·杰克遜的公關(guān)事件進(jìn)行引爆，快速拉近與年輕消費(fèi)者之間的距離，進(jìn)而在全世界刮起了新一代的“藍(lán)色旋風(fēng)”，由此百事可樂(lè)的品牌勢(shì)能和銷(xiāo)量提升至接近可口可樂(lè)的程度，一舉改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。
在戴維·阿克著作《品牌大師》中有這樣一段話：“對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從注重短期銷(xiāo)售等戰(zhàn)術(shù)措施變?yōu)樽⒅仄放苾r(jià)值和其他長(zhǎng)期財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的戰(zhàn)略措施是一項(xiàng)里程碑式的變革。這個(gè)變革的目的是建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌，而強(qiáng)勢(shì)品牌將成為企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提高利潤(rùn)點(diǎn)的基礎(chǔ)?！钡趯?duì)品牌核心價(jià)值的理解上，大多數(shù)快消品企業(yè)都只關(guān)注到了品牌的功能性?xún)r(jià)值，缺乏對(duì)情感利益、自我表達(dá)利益和社會(huì)利益等品牌附加價(jià)值的關(guān)注。最終的結(jié)果就是消費(fèi)者對(duì)品牌的價(jià)值感知不足，品牌缺乏足夠的勢(shì)能向上突破，進(jìn)而陷入增長(zhǎng)停滯和同質(zhì)化低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)中。
時(shí)至今日，元?dú)馍衷跉馀菟I(lǐng)域依然擁有著超過(guò)50%的市場(chǎng)占有率、廣泛的品牌知名度和品牌認(rèn)知度。但這并不足以帶領(lǐng)企業(yè)與飲品巨頭競(jìng)爭(zhēng)，僅僅統(tǒng)一旗下的阿薩姆奶茶就擁有著不輸于元?dú)馍终麄€(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售額，更何況每個(gè)飲品巨頭都有著一個(gè)或多個(gè)百億級(jí)飲品業(yè)務(wù)。
在后疫情時(shí)代，元?dú)馍中枰柚ㄊ款D矩陣從開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上升到企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)戰(zhàn)略層面做出業(yè)務(wù)取舍。對(duì)諸多問(wèn)題產(chǎn)品進(jìn)行裁減，集中企業(yè)資源繼續(xù)推動(dòng)元?dú)馍謿馀菟~入百億級(jí)，面向可樂(lè)、汽水、果汁、咖啡等飲品贏得發(fā)展空間，讓噸位決定地位、體量決定能量。
在品牌戰(zhàn)略層面，面對(duì)同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，元?dú)馍中枰匦滤伎荚械摹?糖0脂0卡氣泡水”的品牌定位。需要像百事可樂(lè)“新一代的選擇”和江小白“青春小酒”一樣，從品牌附加利益出發(fā)去尋找新的品牌定位，去彰顯自己與眾不同的品牌個(gè)性、品牌精神和品牌理念，進(jìn)而與消費(fèi)者形成情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同。元?dú)馍秩缃衩媾R的不是營(yíng)銷(xiāo)層面的增長(zhǎng)問(wèn)題，而是企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略上的糾偏問(wèn)題。如果元?dú)馍謱?duì)此沒(méi)有引起足夠的重視，必將重蹈健力寶的覆轍，陷入增長(zhǎng)陷阱和企業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。
