當(dāng)前，管理面臨的最大挑戰(zhàn)是經(jīng)營假設(shè)變了，即宏觀經(jīng)濟從擴張期進入增速放緩調(diào)整期。過去我們研究管理問題，背后的經(jīng)營假設(shè)是大系統(tǒng)高速增長，依據(jù)這個假設(shè)，我們討論企業(yè)怎么經(jīng)營，當(dāng)然是以增長為中心。

在大系統(tǒng)高速增長的背景下，企業(yè)增長得慢都不行，企業(yè)必須牢牢以增長為中心，尋找擴張的機會，以增長帶動資源的整合，先追求“噸位”，再確定“地位”。而現(xiàn)在，這個假設(shè)需要調(diào)整，我們要了解經(jīng)濟從擴張期進入增速放緩調(diào)整期，企業(yè)在關(guān)心什么、頭疼什么。

過去半年，我拜訪了幾十家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家最關(guān)心的既不是數(shù)字化，也不是怎么快速增長，而是怎么克服內(nèi)卷，怎么扭轉(zhuǎn)低利潤甚至無利潤的經(jīng)營窘境。

企業(yè)低增長甚至不增長、低利潤甚至無利潤，消費者低消費甚至消費降級，是現(xiàn)在企業(yè)面臨的真實環(huán)境。按照經(jīng)濟學(xué)定義，企業(yè)普遍沒有利潤的時候就是蕭條，我們雖然沒有到蕭條那一步，但微觀經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)很嚴峻了。

原來是擴張的狀態(tài)，現(xiàn)在變成了收縮的狀態(tài)。企業(yè)管理的主題是什么？面臨的主要問題是什么？

四類企業(yè)容易度過經(jīng)濟調(diào)整期

這個問題對發(fā)展僅40余年的中國現(xiàn)代企業(yè)來講，可能是個新問題，但我們可以從世界范圍來看，哪些企業(yè)能夠度過經(jīng)濟調(diào)整期。研究發(fā)現(xiàn)，有四類企業(yè)容易度過經(jīng)濟調(diào)整期。

第一類企業(yè)：生產(chǎn)率得到極大提升的企業(yè)。這類企業(yè)很少考慮時代特殊性，也不抱怨大環(huán)境的問題，首要思考的是企業(yè)怎么提升效率，怎么提升全要素生產(chǎn)率（投資回報率、勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用率等）。

那些在蕭條期發(fā)展起來的企業(yè)都是生產(chǎn)率得到極大提升的企業(yè)。比如，在20世紀30年代初的大蕭條時期完成機械化改造的企業(yè)，在70年代的石油危機時期完成電氣化改造的企業(yè)，在90年代完成自動化改造的企業(yè)。這些企業(yè)都是通過淘汰落后產(chǎn)能，擁抱當(dāng)時最先進的技術(shù)，大大提高生產(chǎn)率生存下來的。

對中國企業(yè)的啟示是：如何讓生產(chǎn)率進一步提升？我個人認為，當(dāng)前企業(yè)的管理主線就是如何實現(xiàn)生產(chǎn)效率的量級提升，讓生產(chǎn)效率產(chǎn)生量變。生產(chǎn)效率的提升不僅僅是靠新技術(shù)的引入，也依賴商業(yè)模式的更新。

我們要去研究美國、日本、韓國在經(jīng)濟調(diào)整期崛起的企業(yè)是什么樣子的。比如，日本的優(yōu)衣庫，在經(jīng)濟調(diào)整期引進了先進的技術(shù)，創(chuàng)新了商業(yè)模式，降低了治理成本。

第二類企業(yè)：和顧客保持緊密關(guān)系的企業(yè)。那些穿越周期的企業(yè)，都是能夠與顧客不離不棄的企業(yè)。像沃爾瑪、奈飛這樣的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)變化了無數(shù)回，它們?nèi)匀荒芾卫捂i住顧客價值，“顧客價值變，我就跟著變”。而我們國內(nèi)的一些企業(yè)，產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)稍微變化一下，顧客就找不到它們了，這類企業(yè)很難跨越周期。

第三類企業(yè)：緊跟產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的企業(yè)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是不可避免的，尤其是制造業(yè)，總在向勞動力成本低、政策優(yōu)勢明顯的區(qū)域轉(zhuǎn)移，制造業(yè)轉(zhuǎn)移也必然帶動其他產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在談出海，這是有道理的。

第四類企業(yè)：全新的（創(chuàng)新的）企業(yè)，做的生意是從無到有。比如，20世紀70年代的蘋果公司，90年代末的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這些企業(yè)都是做全新的產(chǎn)品，或者采用全新的商業(yè)模式。

按照日本經(jīng)濟學(xué)家辜朝明的說法，人均GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）達到2萬美元以上的經(jīng)濟體，創(chuàng)新能力會比較充分。為什么？他認為創(chuàng)新能力取決于人口的質(zhì)量，當(dāng)人均GDP在2萬美元以下時，人們接受的是服從性教育，接受教育的直接目的是謀生，個體的創(chuàng)新能力沒那么強；當(dāng)人均GDP超過2萬美元時，個體開始追求自由、創(chuàng)造，因為他不用思考生存的問題了，這個時候國家就能靠創(chuàng)新立國。

他認為，像東亞的部分國家和地區(qū)，其GDP規(guī)模決定了它們無法做原始創(chuàng)新，因為這些國家和地區(qū)的教育體制不能支撐人們?nèi)プ杂商剿?。他的研究有一定的道理，對于大部分中國企業(yè)來說，很難做原始創(chuàng)新，或者說通過創(chuàng)新突破制約不可能是所有企業(yè)的主旋律；但我國有特殊性，我們的規(guī)模大，可以篩選出一些精英從事創(chuàng)新工作，做創(chuàng)新型的企業(yè)。

擴張期形成的管理經(jīng)驗正面臨時代考驗

我國企業(yè)通行的管理體系，受領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)（尤其是華為、阿里巴巴、美的、華潤等）影響很大。很多時候我們說的管理，實質(zhì)是華為的管理。這種情況有合理性，我們看世界其他國家，也有類似的情況，比如日本企業(yè)受豐田的影響很大，日本絕大多數(shù)企業(yè)都受豐田管理思想的影響。

華為是中國人的驕傲，對中國企業(yè)的管理影響深遠。華為管理的實質(zhì)是基于精英的管理。強調(diào)奮斗者，強調(diào)高績效、高激勵、高壓力，強調(diào)擴張，強調(diào)大組織，人力資源管理以員工都是奮斗者為人才假設(shè)。

什么叫奮斗者？就是把事業(yè)看得極重的人，追求事業(yè)上極大成功的人，追求實現(xiàn)人生價值的人，甚至是“犧牲我一個，幸福全家人”的奉獻者，他們可能既不計較工作條件，也不計較工作時間，工作就是他們的生活，因為他們的目標(biāo)是人生成功，是獲得巨大的財富。

基于奮斗者的機制，實質(zhì)上是一種精英篩選機制，這種精英篩選機制為大多數(shù)中國企業(yè)所接受，并大力推廣。

這種人力資源管理機制的局限性在哪里？我們所掌握的管理知識、管理理論，所倡導(dǎo)的管理方法、管理工具，能否跟企業(yè)面臨的時代命題對接？

企業(yè)管理不應(yīng)該只有主旋律，而應(yīng)該是多元的。那些由精英構(gòu)成的企業(yè)在做原始創(chuàng)新（類似于華為這樣的高科技企業(yè)），更多的企業(yè)則是努力把已有的產(chǎn)品和服務(wù)做得更好、成本更低，不做技術(shù)上特別大的突破，而是圍繞客戶價值去改進產(chǎn)品、改進商業(yè)模式。對于后面一種企業(yè)來說，基于精英的人力資源管理機制有很大的不適用性。

當(dāng)我們將基于精英的人力資源管理機制應(yīng)用到地市級企業(yè)的時候，為什么會失效？一家餐飲企業(yè)、一家超市，甚至稍大一點的幾千人的生產(chǎn)制造企業(yè)，里面95%的服務(wù)員、導(dǎo)購員、操作工人可能一生都在從事類似的職業(yè)。他們的人生目標(biāo)就是有一份跟身邊人相比不算差的收入，然后跟家人在一起幸福生活，這是普通人的生活狀態(tài)。

未來在中國崛起的企業(yè)未必是產(chǎn)生于大城市、開放型市場的那些精英主導(dǎo)型的企業(yè)，而更有可能是從社區(qū)里、從三四線市場中誕生的企業(yè)，因為它們做的事情就是服務(wù)于身邊的老百姓，它們在市場上鍛煉出了低成本、高效率的能力。

在消費降級、經(jīng)濟增速趨緩的年代，人們的消費觀念趨于理性，那些從老百姓身邊長出來的企業(yè)，成長空間非常大，會產(chǎn)生一批下一代的主流企業(yè)。

如果時代的發(fā)展邏輯變了，人變了，消費趨勢變了，那么企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)應(yīng)該放在哪里？可能更多的人選擇把世界上已有的東西做好，把點點滴滴的工作做好，做到更低成本、更高效率。在經(jīng)濟的變局與轉(zhuǎn)型期，人力資源管理的主題也應(yīng)該是處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期。

從精英管理到不加任何限定詞的“以人為本”

產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)升級，帶來的結(jié)果一定是落后的產(chǎn)業(yè)要往外轉(zhuǎn)移，比如制造業(yè)向東南亞的經(jīng)濟體轉(zhuǎn)移，是擋都擋不住的趨勢。低端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去之后，適合中國做的是什么？按照世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的規(guī)律，我們一定是做那些對勞動力技能要求高的工作，即知識工作者的工作。

中國過去的很多產(chǎn)業(yè)對勞動力的要求比較低，使得大量產(chǎn)業(yè)并不需要較高受教育程度的工作者。這些產(chǎn)業(yè)一定會往更新興的國家轉(zhuǎn)移，或者是被數(shù)智技術(shù)替代，留下來的是需要高技能的知識勞動。但我們留下來的這些產(chǎn)業(yè)也不一定要達到發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)的水準，我們只能做適應(yīng)我國勞動力結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)。

掌握一定知識，能從事復(fù)雜勞動結(jié)構(gòu)的人，通過知識給企業(yè)做貢獻的人怎么在企業(yè)獲得報酬呢？

當(dāng)年華為在進行人力資源頂層設(shè)計時，提出了“知本家”的概念，股權(quán)機制解決了那些掌握獨特知識的人如何跟資本平等地分享利益的問題。這個機制不僅適用于華為，也適用于在非高科技領(lǐng)域里的企業(yè)，幫助它們解決了在分配層面對精英的激勵問題。

但是，我認為以前對知識工作者定義的范圍窄了。所謂的知識工作者不僅僅是指那一部分精英，知識工作者是有特定的專門知識的人。產(chǎn)業(yè)升級需要一群在基層工作的知識工作者。例如，一個門店的店長，他會研究如何提升門店的服務(wù)質(zhì)量，提高運營效率，如何管理門店，這樣的人才也是知識工作者。在產(chǎn)業(yè)進行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與整體優(yōu)化升級的發(fā)展階段，這類知識工作者群體應(yīng)該變得更大。

一條服裝流水線的線長，他熟悉面料、打版、工藝，知道怎么讓這條褲子質(zhì)量更好、浪費更少。這類掌握專門知識的人，我認為都是未來的知識工作者，他們所掌握的知識的沉淀都會影響產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。甚至一個普通的車間工人、一個普通的廚師，都是身具特殊技能的知識工作者。

過去，市場機會非常多，人力資源管理的重心是怎么把知識變成資本、把精英變成人才資本，而且我們只是在利益機制、評價機制上解決持續(xù)奮斗的問題，但是我們并沒有去研究怎么更廣泛地管理和激勵普通知識工作者。以前的員工激勵是漲工資，現(xiàn)在不能漲工資了，怎么讓員工用心工作、用心琢磨客戶？這個時候如何改善管理者與員工之間的關(guān)系？

今天，我們面對的員工絕大多數(shù)都是知識工作者，如何管理眾多知識工作者？

第一，管理者需要認識到，過去的精英篩選機制低估了人力資源的潛力，絕大多數(shù)普通的知識工作者或許不是奮斗者，也不愿意承受高壓力，他們工作的原始動力與精英們也許不同，但他們?nèi)匀豢梢詣?chuàng)造高價值。

第二，對于知識工作者來說，最需要的是“意義感”。知識工作者努力的前提是他們發(fā)自內(nèi)心地認為自己的工作是有價值的，管理者怎么賦予其意義感？對于知識工作者來說，貨幣帶來的激勵作用是有限的，但當(dāng)知識工作者不能自發(fā)工作的時候，企業(yè)的治理成本就會高，創(chuàng)新成本就會高。然而，不解決治理成本高的問題，就沒有辦法去跟人家拼效率。拼到最后只能是壓榨供應(yīng)商，然后大家都是低毛利。

第三，工作本身的體驗。過去很多企業(yè)強調(diào)通過統(tǒng)一思想，把管理者的思想裝到員工的大腦里，這種管理方式的成本特別高。那如何激勵員工自發(fā)地匯聚力量呢？我認為對知識工作者最大的激勵是工作帶來的心流體驗和精神激勵。心流體驗的基礎(chǔ)是及時反饋，企業(yè)建立及時反饋的系統(tǒng)尤為重要。

這方面海底撈比華為可能做得更好，因為它管理的并不是精英，而是一群初高中學(xué)歷的人，把這些人激勵起來了。海底撈的一些方法更值得總結(jié)提煉，可能更有借鑒性，這就是為什么我們要去關(guān)心身邊的企業(yè)、關(guān)心從社區(qū)里“冒”出來的企業(yè)的原因。

當(dāng)然，講這么多，我想特別強調(diào)的是，我并不反對“分錢”，我只是認為有比“分錢”更為重要的激勵工作要做。

（作者：苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，首席戰(zhàn)略與組織變革專家）