編者按

作為能量飲料的先行者之一，東鵬特飲連續(xù)3年位居中國(guó)能量飲料銷量第一。近5年來，東鵬飲料營(yíng)收年復(fù)合增長(zhǎng)率超過20%，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率超過40%。根據(jù)尼爾森IQ的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，東鵬飲料的核心大單品東鵬特飲500mL裝銷量已經(jīng)位居中國(guó)飲料市場(chǎng)所有單品SKU（最小存貨單位）前三。

更重要的是，東鵬飲料完成了數(shù)字化的分銷體系建設(shè)，為后續(xù)的高速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。東鵬飲料的數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，其不僅是數(shù)字化營(yíng)銷的經(jīng)典案例，也是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。

如今，東鵬飲料創(chuàng)始人林木勤正高舉“1+6”多品類發(fā)展大旗，高舉功能飲料民族品牌大旗，向著領(lǐng)先的全國(guó)性綜合飲料集團(tuán)邁進(jìn)。而這一切又是如何發(fā)生的？東鵬飲料高速發(fā)展背后的核心因素和經(jīng)營(yíng)管理之道又是什么？

東鵬飲料從區(qū)域性地方品牌到全國(guó)一線品牌，再到登陸A股資本市場(chǎng)，僅僅用了10多年的時(shí)間，創(chuàng)造了中國(guó)最大的功能飲料民族品牌，堪稱行業(yè)奇跡。

東鵬飲料的前身東鵬實(shí)業(yè)始創(chuàng)于1987年，2003年?yáng)|鵬飲料的創(chuàng)始人林木勤帶領(lǐng)核心團(tuán)隊(duì)完成對(duì)企業(yè)的品牌和設(shè)備的收購(gòu)和改制，隨后其用7年時(shí)間完成了東鵬飲料在南方能量飲料市場(chǎng)的布局，快速發(fā)展，并于2009年推出瓶裝東鵬特飲。2017年，東鵬特飲營(yíng)收實(shí)現(xiàn)從0到40億元的突破。2018—2022年，東鵬飲料營(yíng)收年復(fù)合增長(zhǎng)率超過20%，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率超過40%。2023年，東鵬飲料營(yíng)收突破100億元，而東鵬特飲也晉升能量飲料行業(yè)的“百億大單品”陣營(yíng)，成為中國(guó)瓶裝能量飲料第一民族品牌（見圖1）。

東鵬飲料持續(xù)高質(zhì)量增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)穿越周期式持續(xù)高增長(zhǎng)。2015年，東鵬飲料的市場(chǎng)份額僅為5.3%，行業(yè)排名第四。而根據(jù)尼爾森IQ于2023年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，東鵬特飲在中國(guó)能量飲料市場(chǎng)中的銷量占比為43.02%，連續(xù)3年穩(wěn)居市場(chǎng)第一；銷售額占比為30.94%，連續(xù)3年排名維持第二。

與此同時(shí)，從財(cái)報(bào)上看，東鵬飲料近年來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：應(yīng)收賬款非常低，說明企業(yè)沒有用壓貨來粉飾業(yè)績(jī)；合同負(fù)債每年增長(zhǎng)，說明企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的議價(jià)能力高，產(chǎn)品暢銷；應(yīng)付款項(xiàng)高，預(yù)付低，說明企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商有較強(qiáng)的議價(jià)能力；雖然銷售費(fèi)用在增長(zhǎng)，但是銷售費(fèi)用率在下降，顯示企業(yè)有較強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力和運(yùn)營(yíng)效率。

這說明東鵬飲料不僅營(yíng)收在高速增長(zhǎng)，其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效率也在穩(wěn)步提升。

中國(guó)飲料行業(yè)發(fā)展新特點(diǎn)

中國(guó)飲料行業(yè)發(fā)展到目前呈現(xiàn)出很多新的特點(diǎn)，而東鵬飲料無論是在戰(zhàn)略上聚焦年輕化，還是走高質(zhì)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)路線，抑或在各類網(wǎng)劇、綜藝節(jié)目等廣告宣傳媒介的選擇上，都緊扣這些變化和趨勢(shì)，這是東鵬飲料能夠成功最重要的原因，所謂“順潮流而動(dòng)”即如此。

民族品牌崛起

中國(guó)的飲料工業(yè)初期發(fā)展來自對(duì)西方及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的模仿，中國(guó)國(guó)產(chǎn)飲料企業(yè)和早年進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際飲料企業(yè)同場(chǎng)競(jìng)技，后來逐步發(fā)展壯大并自成一體。隨著國(guó)產(chǎn)快消品質(zhì)量、包裝、品類、口味等的大力提升，尤其是近年以國(guó)潮為代表的本土網(wǎng)紅飲料及食品的興起，很多傳統(tǒng)和新興的飲料品牌均以年輕人的需求為導(dǎo)向，大膽創(chuàng)新，開發(fā)了許多適銷對(duì)路的飲料新品，推動(dòng)了品類的多樣化和品牌的迭代更新，民族品牌整體崛起，我國(guó)飲料市場(chǎng)正經(jīng)歷著快速的發(fā)展和變革。

東鵬飲料作為民族功能飲料標(biāo)桿企業(yè)，專注為消費(fèi)者提供高品質(zhì)健康飲品，致力于成為中國(guó)領(lǐng)先的多品類飲料集團(tuán)。

行業(yè)頭部企業(yè)更加聚集

行業(yè)出現(xiàn)逐步由少數(shù)幾家頭部企業(yè)瓜分市場(chǎng)份額，且市場(chǎng)集中度越來越高的趨勢(shì)。隨著消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)品的質(zhì)價(jià)比要求越來越高，未來消費(fèi)品行業(yè)會(huì)卷向品質(zhì)，10%的頭部企業(yè)會(huì)活得越來越好，而中小微企業(yè)或者不變革、不數(shù)字化、不練好內(nèi)功的企業(yè)，會(huì)面臨特別大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。在增長(zhǎng)危機(jī)下，消費(fèi)品行業(yè)的馬太效應(yīng)會(huì)更加凸顯，品牌會(huì)更加集中。

越是在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力時(shí)，消費(fèi)者越是會(huì)選擇強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀的品牌，因?yàn)檫@代表著信任。所以我們看到東鵬飲料在“猛踩油門”地迅速擴(kuò)大產(chǎn)能、擴(kuò)大渠道商，收割市場(chǎng)份額。

消費(fèi)者變化新趨勢(shì)

第一，消費(fèi)者購(gòu)買決策越來越理性。疫情后，消費(fèi)者在消費(fèi)行為與心態(tài)上出現(xiàn)了更加理性的趨勢(shì)，轉(zhuǎn)而挑選健康性、功能性、質(zhì)價(jià)比更突出，情感主張更容易引起共鳴的飲料產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)消費(fèi)者尤其是年輕消費(fèi)者不再仰視國(guó)外品牌，不再輕易為所謂洋品牌支付品牌溢價(jià)。這也是整個(gè)社會(huì)消費(fèi)的趨勢(shì)。

第二，消費(fèi)者更加注重情緒價(jià)值。當(dāng)下的消費(fèi)分層現(xiàn)象明顯，消費(fèi)者在追求性價(jià)比的同時(shí)也更注重消費(fèi)帶來的情緒價(jià)值。國(guó)產(chǎn)替代、大包裝產(chǎn)品、國(guó)潮文化等理念的興起，讓更具性價(jià)比的民族品牌從情感上更容易獲得消費(fèi)者的青睞。DT商業(yè)觀察發(fā)布的《2023青年消費(fèi)調(diào)研》顯示，2023年49.3%的消費(fèi)者在“能提供情緒價(jià)值”的品類上開支增多，在理性消費(fèi)的同時(shí)仍愿意為悅己需求買單。

第三，消費(fèi)者需求更加個(gè)性化、健康化。近年來，消費(fèi)者對(duì)“健康”屬性的追求表現(xiàn)出高度共性認(rèn)知，個(gè)性化、健康化的消費(fèi)需求隨之增加。尤其是Z世代人群，他們對(duì)健康功效、設(shè)計(jì)審美、口味多元等屬性的要求不斷提高。越來越多的飲料品牌將健康產(chǎn)品定位為未來發(fā)展的方向。

第四，能量飲料消費(fèi)者越來越廣泛。東鵬飲料通過對(duì)2024年上半年的動(dòng)銷數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，能量飲料正在獲得更多消費(fèi)者的嘗試與認(rèn)同，其短時(shí)間內(nèi)幫助飲用者緩解疲勞、提神醒腦的功效以及保健飲品屬性，滿足了越來越多的消費(fèi)者在特定場(chǎng)景下的需求，能量飲料在中國(guó)的市場(chǎng)潛力容量將繼續(xù)擴(kuò)大。

能量飲料的黃金賽道

林木勤曾在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上表示，東鵬飲料持續(xù)增長(zhǎng)的外部有利因素之一就是能量飲料這個(gè)快速增長(zhǎng)的黃金賽道。

東鵬飲料異軍突起

東鵬飲料一開始就避開了和紅牛等大企業(yè)的直接競(jìng)爭(zhēng)。紅牛的市場(chǎng)策略有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，高舉高打，取得了良好的市場(chǎng)效果，在能量飲料市場(chǎng)可謂遙遙領(lǐng)先，直到自2016年開始陷入品牌授權(quán)之爭(zhēng)后發(fā)展速度放緩。東鵬飲料下沉到三、四線城市市場(chǎng)，采用低成本、差異化的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)方式，以農(nóng)村包圍城市，在2021年上市后迅猛發(fā)展。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局變得越來越有序

中國(guó)飲料行業(yè)是一個(gè)開放的、市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)，廣受消費(fèi)者認(rèn)可的能量飲料品牌形象需經(jīng)歷長(zhǎng)期發(fā)展，行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)通常在品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、食品安全及質(zhì)量控制、技術(shù)研發(fā)等方面對(duì)潛在進(jìn)入者形成壁壘，新進(jìn)入者難以在短時(shí)間內(nèi)迅速建立品牌、信譽(yù)及客戶群，因此成熟的品牌較難被新進(jìn)入者取代。功能性飲料的行業(yè)集中度非常高，CR5（行業(yè)前5企業(yè)所占市場(chǎng)份額比例）在80%—90%，相比之下果汁為32%，茶飲料為63%。

如今，東鵬飲料已經(jīng)連續(xù)3年位居中國(guó)能量飲料銷量第一、銷售額第二，是全球排名第四和全球范圍內(nèi)收入增速最快的功能飲料企業(yè)。

出圈老賽道，奮戰(zhàn)新賽道

在能量飲料賽道，東鵬特飲的主要競(jìng)爭(zhēng)品牌是紅牛、戰(zhàn)馬（中國(guó)紅牛旗下品牌），以及體質(zhì)能量、樂虎、魔爪、XS等品牌。但各個(gè)品牌的功能定位也有所側(cè)重，比如體質(zhì)能量主打植物能量，專注活力旺盛；戰(zhàn)馬等主打突破潛能概念；魔爪主打挑戰(zhàn)平凡的精神訴求。不過近年來各個(gè)品牌也在做品牌升級(jí)，比如東鵬特飲就越來越強(qiáng)調(diào)年輕化，強(qiáng)調(diào)更多的精神訴求。東鵬特飲通過向上擴(kuò)張中高端人群和渠道通路，向下覆蓋更廣泛的三、四線城市渠道終端，以及在其他品牌有優(yōu)勢(shì)的區(qū)域、品類進(jìn)行廣告和營(yíng)銷投入，市場(chǎng)份額越來越大。

東鵬飲料推出的“1+6”多品類戰(zhàn)略（“1”指的是東鵬特飲，“6”則包括東鵬補(bǔ)水啦、vivi 雞尾酒、鵬友上茶、東鵬大咖、海島椰和多喝多潤(rùn)，覆蓋運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料、蛋白飲料等多品類）和業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)的產(chǎn)品均有非常多的交集，每個(gè)細(xì)分飲料賽道都有行業(yè)領(lǐng)先的大單品，東鵬飲料面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。比如農(nóng)夫山泉除了水產(chǎn)品，還有尖叫、農(nóng)夫果園、茶π、東方樹葉、維他命水等產(chǎn)品。2023年農(nóng)夫山泉營(yíng)收426億元，是東鵬飲料邁向綜合性飲料集團(tuán)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

為什么消費(fèi)者喜歡喝東鵬飲料？

筆者身邊的人提到東鵬飲料時(shí)往往是一頭霧水：“聽說過東鵬這個(gè)品牌，不過沒喝過。”東鵬飲料到底都賣給誰了？

東鵬飲料賣得這么好，為什么大家卻很少看到？

我們整理了網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布的網(wǎng)友關(guān)于東鵬飲料的評(píng)論，來自各行各業(yè)的消費(fèi)者在線表明了自己選擇東鵬飲料的原因，以及自己對(duì)東鵬飲料消費(fèi)者群體的看法。這些內(nèi)容為我們刻畫了一張張東鵬飲料的消費(fèi)者畫像：

司機(jī)群體

“通宵熬夜開長(zhǎng)途的大貨車司機(jī)對(duì)東鵬特飲的貢獻(xiàn)度最大?！?/p>

“長(zhǎng)期夜班工作就靠東鵬特飲續(xù)命了?！?/p>

“喝習(xí)慣了，再喝別的感覺沒味了?！?/p>

“司機(jī)三件套：香煙、檳榔、東鵬特飲?！?/p>

“卡車司機(jī)快樂水?！?/p>

藍(lán)領(lǐng)工人

“在廠里打螺絲的人貢獻(xiàn)也很大?！?/p>

“真困了喝啥都沒用，主要是在精神不是太好的時(shí)候喝，像工廠這種長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)勞動(dòng)的，容易精神疲勞，特別適合喝?！?/p>

“還有工地老哥?！?/p>

“東鵬飲料最成功的地方，在于它生在以工廠密集著稱的珠三角?！?/p>

底層“奔波男”

“身邊喝的人遠(yuǎn)比我想象中的多，有一次出門發(fā)現(xiàn)很多人在喝。都是底層奔波男，開著小車，看似小老板，實(shí)則打工人那種?！?/p>

“咱們這邊太卷了，很多人靠這個(gè)提神?！?/p>

“坐辦公室的喝咖啡續(xù)命，而工地搬磚喝東鵬特飲?！?/p>

“東鵬特飲，基本是上夜班人群買得多，特別是快遞行業(yè)?！?/p>

“抗疲勞是剛需?！?/p>

值得注意的是，2024年上半年，東鵬飲料借助公司消費(fèi)者掃碼（微信掃碼贏紅包促銷活動(dòng)）系統(tǒng)的數(shù)據(jù)反饋發(fā)現(xiàn)：在東鵬特飲的掃碼消費(fèi)人群中，年齡層次有年輕化和白領(lǐng)化的趨勢(shì)。從掃碼消費(fèi)人群的職業(yè)類別方面的樣本分布來看，出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)、廣告、教培等白領(lǐng)群體，顛覆了過往能量飲料飲用者以體力勞動(dòng)者或運(yùn)輸類司機(jī)為主的刻板印象。同時(shí)，東鵬飲料發(fā)現(xiàn)在東鵬特飲動(dòng)銷增量中，一、二線大城市的消費(fèi)者貢獻(xiàn)比例開始大于三、四線及以下城市。

東鵬飲料內(nèi)部對(duì)線下終端商戶的調(diào)研反饋，也佐證了這一事實(shí)：更豐富的行業(yè)（就業(yè)）類別、更高的學(xué)歷、更年輕的消費(fèi)者，開始越來越多地嘗試、復(fù)購(gòu)東鵬飲料的能量飲料產(chǎn)品。

在東鵬飲料目前擁有的2億名不重復(fù)掃碼消費(fèi)者中，有約4000萬名重復(fù)性購(gòu)買者，他們是東鵬飲料的忠誠(chéng)消費(fèi)者。

東鵬飲料俘獲消費(fèi)者的兩大撒手锏

東鵬飲料俘獲消費(fèi)者有兩大撒手锏：一是針對(duì)消費(fèi)者分類進(jìn)行場(chǎng)景化營(yíng)銷，二是瘋狂、精準(zhǔn)的促銷。

針對(duì)消費(fèi)者分類進(jìn)行場(chǎng)景化營(yíng)銷

東鵬飲料通過把消費(fèi)者細(xì)分為“8群20類”，為每一類消費(fèi)者、每個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行從產(chǎn)品到宣傳推廣的專案，以高性價(jià)比、多種產(chǎn)品規(guī)格、精準(zhǔn)化促銷來激發(fā)不同客戶群體、不同消費(fèi)場(chǎng)景的消費(fèi)需求（“8群”為開車人群、藍(lán)領(lǐng)人群、新藍(lán)領(lǐng)人群、娛樂人群、白領(lǐng)人群、學(xué)生人群、運(yùn)動(dòng)人群、公務(wù)人群8大客群），并通過12個(gè)重點(diǎn)人群專案，深入場(chǎng)景溝通消費(fèi)者，培育重點(diǎn)人群的忠誠(chéng)度。

東鵬飲料針對(duì)“8群20類”重點(diǎn)人群開展場(chǎng)景化品牌傳播。比如在高速路口、加油站、服務(wù)區(qū)、物流園、工廠附近、專業(yè)市場(chǎng)、駕校場(chǎng)地等渠道，以及高德地圖、滴滴、貨拉拉司機(jī)端等APP場(chǎng)景植入廣告；聯(lián)合豐巢快遞柜觸達(dá)快遞小哥，在重度消費(fèi)者的行動(dòng)軌跡及飲用場(chǎng)景送上能量支持；深入寫字樓、校園、景區(qū)等多個(gè)“累了困了”的消費(fèi)場(chǎng)景，通過線上線下多維度的推廣方式傳遞品牌價(jià)值。

面對(duì)消費(fèi)人群越來越多樣的需求，東鵬飲料通過形成人群專案，按照其對(duì)應(yīng)的不同消費(fèi)場(chǎng)景進(jìn)行場(chǎng)景化的宣傳推廣。比如，東鵬飲料還按照人群分類進(jìn)行針對(duì)性的場(chǎng)景化營(yíng)銷，以提高消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

瘋狂、精準(zhǔn)的促銷

購(gòu)買理性讓越來越多的消費(fèi)者選擇高質(zhì)價(jià)比的東鵬產(chǎn)品，無論是其核心大單品東鵬特飲，還是新開辟的第二曲線產(chǎn)品，均采用高質(zhì)價(jià)比戰(zhàn)略（見表1）。除了產(chǎn)品零售定價(jià)比紅牛更有競(jìng)爭(zhēng)力，東鵬特飲的促銷力度也遠(yuǎn)大于紅牛以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果算上促銷力度，同等容量的東鵬特飲價(jià)格往往只相當(dāng)于紅牛的1/3甚至更低。

東鵬飲料的促銷折扣包括對(duì)終端消費(fèi)者的銷售折扣和對(duì)終端門店店主的銷售折扣。其中終端消費(fèi)者的銷售折扣包括終端消費(fèi)者的實(shí)物兌換折扣和現(xiàn)金兌換折扣，前者是終端消費(fèi)者在購(gòu)買指定活動(dòng)產(chǎn)品時(shí)通過識(shí)別特定瓶/罐內(nèi)部的促銷活動(dòng)字樣，可享受一定的兌換實(shí)物折扣，即“壹元樂享”活動(dòng)；后者是終端消費(fèi)者在購(gòu)買指定活動(dòng)產(chǎn)品時(shí)通過識(shí)別瓶/罐內(nèi)部的二維碼，可享受一定的現(xiàn)金折扣。

東鵬飲料憑借極強(qiáng)的成本管控能力，把產(chǎn)品做到了極致的性價(jià)比，加上促銷力度遠(yuǎn)超紅牛，消費(fèi)者對(duì)其促銷活動(dòng)印象深刻。

數(shù)字化賦能下的“瘋狂+精準(zhǔn)”促銷創(chuàng)新

東鵬飲料各個(gè)品類上市之后都以瘋狂促銷著稱，特別是其大單品東鵬特飲在攻占市場(chǎng)的過程中，更是通過數(shù)字化的營(yíng)銷平臺(tái)進(jìn)行“瘋狂+精準(zhǔn)”促銷（見圖2）。

在東鵬飲料旗下專注數(shù)字化的公司鵬智瑞的官網(wǎng)上有這樣一段話：“在探索中，東鵬飲料的促銷打法不斷升級(jí)，掃碼策略更是持續(xù)進(jìn)化，目前已經(jīng)可以做到按生產(chǎn)批次、碼段等，自行、隨時(shí)在后臺(tái)設(shè)置互動(dòng)營(yíng)銷活動(dòng)。比如，設(shè)置首次掃碼必中，針對(duì)不同區(qū)域設(shè)置不同的營(yíng)銷活動(dòng)等。實(shí)現(xiàn)所有的促銷活動(dòng)都由總部在后臺(tái)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上靈活調(diào)整?！睎|鵬飲料這種線上線下精準(zhǔn)區(qū)分的方式，針對(duì)不同消費(fèi)人群的特點(diǎn)，也照顧了不同渠道渠道商的利益。

激勵(lì)渠道商、經(jīng)銷商

好的產(chǎn)品不僅要讓消費(fèi)者喜歡，還要讓渠道商、經(jīng)銷商喜歡，用利益驅(qū)動(dòng)渠道中的所有角色，特別是終端門店。如何說服渠道中的各個(gè)角色愿意配合品牌方進(jìn)行各類上架、陳列和促銷活動(dòng)？

說服別人時(shí)，最好用利益而非說教。在驅(qū)動(dòng)渠道中的各個(gè)角色參與到數(shù)字化渠道建設(shè)的過程中，東鵬飲料充分調(diào)動(dòng)了各個(gè)利益相關(guān)方的積極性，一是讓數(shù)字化平臺(tái)使用起來簡(jiǎn)單、高效，二是讓各利益相關(guān)方有利可圖。

比如，2023年?yáng)|鵬特飲開始推行新的“壹元樂享”活動(dòng)，即消費(fèi)者中獎(jiǎng)后加1元換購(gòu)活動(dòng)，就是通過利益的分配，驅(qū)動(dòng)了東鵬飲料銷售中整個(gè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的通力協(xié)作，共同推動(dòng)了東鵬產(chǎn)品的銷售。對(duì)消費(fèi)者來說，僅用1元就可以得到原本零售價(jià)5元的產(chǎn)品；對(duì)門店店主來說，可以多賺1元，送出的飲料成本可以直接向郵差/批發(fā)商核銷，還能收到核銷的手續(xù)費(fèi)，比如一瓶返利0.5元，平均每箱24瓶，按照中獎(jiǎng)率30%計(jì)算，則店主配合活動(dòng)掃碼核銷，每箱產(chǎn)品就能夠多賺12元；對(duì)郵差/批發(fā)商來說，他們配送核銷活動(dòng)商品的時(shí)候也會(huì)得到相應(yīng)的手續(xù)費(fèi)。同時(shí)，由于資金往來的透明性、高效性，經(jīng)銷商也無須增加過多工作，電子核銷券統(tǒng)計(jì)后次日就可以向工廠提貨，也無須幫品牌商?hào)|鵬飲料墊資做活動(dòng)。

東鵬飲料用利益和高效的數(shù)字化自動(dòng)核銷系統(tǒng)說服了經(jīng)銷商、分銷商、終端門店都愿意賣其產(chǎn)品。

東鵬飲料還在全國(guó)建立起了一個(gè)線上線下結(jié)合，全方位、立體式的銷售渠道體系，同時(shí)通過不斷引入與之高效協(xié)同的渠道商，賦能渠道網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)滲透、延伸終端網(wǎng)點(diǎn)。截至2024年上半年，東鵬飲料經(jīng)銷商合作伙伴已達(dá)約3000家，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)約400萬家有效活躍終端門店。東鵬飲料通過數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)累計(jì)不重復(fù)觸達(dá)終端消費(fèi)者超2億人。

東鵬飲料把長(zhǎng)期合作的重要經(jīng)銷商發(fā)展成公司股東，也多次給渠道商分紅和返利，包括上市前的2017年分紅8700萬元，2019年分紅1.4億元，在2020年招股書遞交的前半個(gè)月，還給經(jīng)銷商分紅3.6億元。林木勤曾表示，在經(jīng)銷商中，有一兩百個(gè)事業(yè)上的合作伙伴，共同努力、共同分配利潤(rùn)。

東鵬飲料的戰(zhàn)略規(guī)劃演進(jìn)過程

從區(qū)域性地方品牌到全國(guó)一線品牌，再到登陸A股資本市場(chǎng)，東鵬飲料的戰(zhàn)略決斷力和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃起到了相當(dāng)關(guān)鍵的作用。東鵬飲料的戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向長(zhǎng)期主義，不僅很清晰，而且貫徹起來很堅(jiān)決，這不僅與林木勤是控股股東、其家族多位成員共同持股約70%有關(guān)，也與他個(gè)人務(wù)實(shí)、崇尚專業(yè)、科學(xué)管理的特點(diǎn)有關(guān)。

兩張藍(lán)圖畫到底

東鵬飲料的戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖實(shí)際上包含兩張藍(lán)圖：一是從能量飲料賽道一張藍(lán)圖畫到底；二是采用“能量+”戰(zhàn)略以及最終采用“1+6”多品類戰(zhàn)略開拓第二張藍(lán)圖。

在2022年之前，東鵬飲料主要推動(dòng)?xùn)|鵬“能量+”戰(zhàn)略，圍繞能量打造產(chǎn)品，這也是受到紅牛的影響。畢竟東鵬飲料一直用跟隨式戰(zhàn)略與紅牛競(jìng)爭(zhēng)，并不斷蠶食紅牛的市場(chǎng)份額，而紅牛提出的“你的能量超乎你想象”顯然也對(duì)東鵬飲料的戰(zhàn)略造成了影響。此時(shí)，繼續(xù)堅(jiān)持僅在能量飲料領(lǐng)域發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)更小，但市場(chǎng)頭部200多億元的銷售額也預(yù)示了東鵬飲料可能達(dá)到的高度天花板。所以東鵬飲料在經(jīng)過多年的小規(guī)模產(chǎn)品嘗試，并且聚焦主要資源投入東鵬特飲單品上并獲得穩(wěn)固的行業(yè)銷量第一之后，在2023年提出“全國(guó)全面發(fā)展，培育第二曲線”的發(fā)展戰(zhàn)略，大力支持東鵬大咖、東鵬補(bǔ)水啦、油柑汁等新品類的發(fā)展，以滿足人們多元、個(gè)性和追求健康的消費(fèi)趨勢(shì)需求，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展培育新增長(zhǎng)點(diǎn)。2024年，東鵬飲料更進(jìn)一步，全面實(shí)施“1+6”多品類戰(zhàn)略。

從東鵬“能量+”到“1+6”多品類戰(zhàn)略

為什么東鵬飲料要從戰(zhàn)略上把東鵬“能量+”推向“1+6”多品類戰(zhàn)略？

核心原因是東鵬飲料認(rèn)識(shí)到在中國(guó)現(xiàn)階段，消費(fèi)者對(duì)能量飲料的需求遠(yuǎn)沒有達(dá)到美國(guó)魔爪等公司產(chǎn)品的細(xì)分程度，比如魔爪能量飲料在中國(guó)市場(chǎng)上有多種口味，包括黑色罐身的經(jīng)典原味、白色罐身的清爽無糖口味、橙色罐身的柑橘無糖口味、藍(lán)色罐身的芒果口味、金色罐身的龍之金不含氣口味和龍茶檸檬茶口味。其中，黑色系列最暢銷，占銷量的40%—50%，無糖系列增長(zhǎng)迅速，藍(lán)色系列因芒果口味獨(dú)特而受到部分人群喜愛，而為中國(guó)市場(chǎng)打造的“龍”系列則銷量一般。

于是，東鵬飲料擴(kuò)展了戰(zhàn)略內(nèi)涵。一方面，繼續(xù)堅(jiān)持“能量+”系列飲料的開發(fā)，特別是品牌傳遞的核心概念能量，繼續(xù)與其他類似的新品結(jié)合，以共用東鵬特飲的品牌資產(chǎn)。另一方面，選擇在多領(lǐng)域深挖，推進(jìn)“1+6”多品類戰(zhàn)略，滿足消費(fèi)者對(duì)飲料的多元化需求，改變消費(fèi)者認(rèn)為東鵬飲料只有一個(gè)東鵬特飲單品的固有印象，這也是由企業(yè)建立綜合性飲料集團(tuán)的戰(zhàn)略所決定的。

總之，從“能量+”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，到“1+6”的多品類戰(zhàn)略，是東鵬飲料探索、嘗試后做出的戰(zhàn)略選擇，是基于中國(guó)飲料市場(chǎng)多元化的消費(fèi)需求特點(diǎn)，以及東鵬飲料自身的渠道、數(shù)字化能力等資源優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品基因所共同做出的決定。

東鵬飲料的成長(zhǎng)之道

學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)要超越術(shù)上升到道的層面。一個(gè)企業(yè)除去具體的經(jīng)營(yíng)之術(shù)，背后的經(jīng)營(yíng)之道才更具普適價(jià)值，才更能夠超越行業(yè)和市場(chǎng)周期，也是企業(yè)除了物質(zhì)利益能給社會(huì)留下的更具精神價(jià)值和傳承意義的內(nèi)容。

做公司的初心：好公司，不作惡，有溫度

谷歌公司說“不做壞事也能賺錢”。一些公司包括食品飲料公司都曾經(jīng)因?yàn)樽鲪憾婚L(zhǎng)久地釘在消費(fèi)者心中的恥辱柱上，無論后期如何公關(guān)都難以抹除惡劣影響。

東鵬飲料的投資人宋向前曾表示，很多公司的商業(yè)模式就是先天的惡，這些公司無法解釋其商業(yè)模式道德根基的合理性，所以其持續(xù)增長(zhǎng)也值得懷疑。還有一些公司是在企業(yè)發(fā)展過程中，因?yàn)榭覆蛔」蓶|壓力、環(huán)境壓力、外界利益誘惑等選擇作惡賺錢。作為投資人，他認(rèn)為PE（私募基金）公司最不應(yīng)該做的就是用自己的手把好公司變成惡公司，比如投資人出于個(gè)人利益或者退出壓力考慮，通過對(duì)賭等方式給予被投資企業(yè)不切實(shí)際的增長(zhǎng)要求，甚至唆使或助推企業(yè)作惡，這種投資注定會(huì)帶來巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)，長(zhǎng)期收益難以保障。

堅(jiān)持不作惡、堅(jiān)持長(zhǎng)期主義導(dǎo)向、堅(jiān)持對(duì)員工對(duì)客戶尊重的公司，才是未來值得加盟或投資的好公司。這樣的公司核心在于企業(yè)主想明白了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，如華為、胖東來、東鵬飲料這些企業(yè)一樣，雖然看起來它們倡導(dǎo)的企業(yè)文化有很大的不同，比如胖東來倡導(dǎo)快樂而非奮斗者文化，東鵬飲料和華為一樣強(qiáng)調(diào)拼搏和奮斗者文化，但其對(duì)企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者和為什么做企業(yè)這個(gè)本質(zhì)問題看法的底層邏輯卻十分一致，那就是不能傷害他人，既要利己也要利他。

林木勤在2024年網(wǎng)絡(luò)對(duì)話中曾說：“我是特別想做一個(gè)有溫度的企業(yè)，溫度除我們用產(chǎn)品來傳達(dá)給消費(fèi)者，幫消費(fèi)者解決很多的需求和痛點(diǎn)的問題以外，我們要盡自己的能力，做更多的公益。”

企業(yè)的本質(zhì)目的是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克認(rèn)為企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造自己的客戶，如果不能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)就沒有存在的意義。

黨中央近年提出了壯大“耐心資本”，推動(dòng)金融高效賦能新質(zhì)生產(chǎn)力，鼓勵(lì)各地企業(yè)因地制宜地發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力。所謂“耐心資本”，即無論是產(chǎn)業(yè)資本還是金融資本，都要專注于長(zhǎng)期企業(yè)的投資活動(dòng)，追求長(zhǎng)期投資回報(bào)。

未來，越是專業(yè)、擁有戰(zhàn)略定力、堅(jiān)持長(zhǎng)期回報(bào)、守正創(chuàng)新、走高質(zhì)量發(fā)展之路的公司，越會(huì)脫穎而出，受到消費(fèi)者和資本市場(chǎng)的青睞。這樣的企業(yè)才是真正的專注于經(jīng)營(yíng)而非資本炒作，專注于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造而非急功近利。

企業(yè)家有信仰，企業(yè)走正道、不作惡，才會(huì)更有力量、有希望。

堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，精準(zhǔn)把控戰(zhàn)略節(jié)奏

在國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)下行壓力下，似乎人人都在提長(zhǎng)期主義，然而這些多是被動(dòng)的，只是因?yàn)槠毡槿狈Χ唐诖蟾煽焐系闹赂粰C(jī)會(huì)。真正能在充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代堅(jiān)持長(zhǎng)期主義而非機(jī)會(huì)主義的企業(yè)，才是真正的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。所以看企業(yè)是否堅(jiān)持長(zhǎng)期主義、是否有戰(zhàn)略定力，要看其面臨機(jī)會(huì)主義時(shí)的作為。

堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，不是不追尋機(jī)會(huì)，相反是處處尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，擅長(zhǎng)逆勢(shì)操作，精準(zhǔn)地把握戰(zhàn)略節(jié)奏，才是這類堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的企業(yè)的典型特點(diǎn)。實(shí)際上，大多數(shù)時(shí)間這類企業(yè)還是在順周期操作，所謂逆勢(shì)操作，不過是逆機(jī)會(huì)主義之勢(shì)，這類企業(yè)一直遵循的還是行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和企業(yè)戰(zhàn)略的牽引方向。

專注與聚焦

東鵬飲料在2021年之前幾乎只聚焦在能量飲料賽道，甚至聚焦一個(gè)主要產(chǎn)品東鵬特飲（其他產(chǎn)品銷量非常?。?，不是不懂“不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的道理，只是清楚，要想與行業(yè)諸多強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)，就不得不聚焦資源，專注于能量飲料品牌，做高質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品，把自身規(guī)模做大。

從2003年改制接手企業(yè)至今的20多年來，東鵬飲料并無太多的品牌、渠道、背景資源優(yōu)勢(shì)。東鵬飲料能殺出重圍，靠的就是專注與聚焦，如果東鵬飲料過早地分散資源，過早地開展多品類戰(zhàn)略，試圖做綜合性飲料集團(tuán)，很可能不僅守不住自己能量賽道的大本營(yíng)，也沒有機(jī)會(huì)在上市后快速擴(kuò)張。

專注和聚焦不是單純的模仿，盡管外界一直認(rèn)為東鵬特飲就是低配版的紅牛，但這并不符合實(shí)際，而且從產(chǎn)品上來說，能夠以紅牛1/2的價(jià)格讓消費(fèi)者覺得實(shí)現(xiàn)了紅牛同樣的功能，這本身就是對(duì)東鵬飲料產(chǎn)品研發(fā)、成本控制能力和供應(yīng)鏈整合能力的認(rèn)可。

無論是PET塑料瓶的設(shè)計(jì)，還是創(chuàng)新地運(yùn)用各類推廣媒介，抑或搭建數(shù)字化的營(yíng)銷平臺(tái)，處處都體現(xiàn)了東鵬飲料在專注與聚焦中的創(chuàng)新思維。也只有專注于傾聽能量飲料消費(fèi)群體的聲音，才能發(fā)現(xiàn)在行業(yè)老大數(shù)百億元市場(chǎng)之外還有一片藍(lán)?！{(lán)領(lǐng)階層增量大市場(chǎng)，也才能篤定地持續(xù)投入東鵬特飲這個(gè)單品的銷售和推廣工作中。

“穩(wěn)”字當(dāng)頭

林木勤和東鵬飲料給人的第一印象也是最重要的印象就是“穩(wěn)”。

林木勤的性格很穩(wěn)，不愛說話，但是談起專業(yè)和飲料卻又滔滔不絕。東鵬飲料的企業(yè)形象給人的感覺也是很穩(wěn)，在食品飲料行業(yè)從沒有出現(xiàn)其他很多企業(yè)包括飲料巨頭曾出現(xiàn)的花邊新聞。東鵬飲料20多年來一直堅(jiān)守能量飲料賽道，業(yè)績(jī)也一直在穩(wěn)健增長(zhǎng)。東鵬飲料不拒絕與外界溝通，曾多次采用線上新型融媒體的業(yè)績(jī)溝通會(huì)，但它更愿意用新產(chǎn)品和市場(chǎng)業(yè)績(jī)說話，愿意傾聽消費(fèi)者聲音，企業(yè)默默地做了很多慈善工作，除了品牌口的一些宣傳之外，從不過多炒作企業(yè)老板和企業(yè)自身。

東鵬飲料堅(jiān)持“四個(gè)穩(wěn)定”：價(jià)格穩(wěn)定、質(zhì)量穩(wěn)定、口味穩(wěn)定、核心價(jià)值訴求穩(wěn)定。這背后是企業(yè)和企業(yè)家價(jià)值觀穩(wěn)定、核心高管和員工穩(wěn)定、戰(zhàn)略方向穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)體系穩(wěn)定（見圖3）。

穩(wěn)定有助于給企業(yè)內(nèi)外部傳遞穩(wěn)定的預(yù)期和一致的聲音，便于企業(yè)統(tǒng)一思想、凝聚合力，深挖能量飲料領(lǐng)域，進(jìn)而小步快走、不斷迭代，在穩(wěn)定中累積起企業(yè)各方面的綜合優(yōu)勢(shì)，形成牢固的護(hù)城河。

穩(wěn)定的策略也讓企業(yè)內(nèi)外各個(gè)利益相關(guān)方形成了緊密的合作，在長(zhǎng)期合作中形成了信任，這也是東鵬飲料能相對(duì)快速地推動(dòng)內(nèi)部信息化和外部營(yíng)銷數(shù)字化，并最終形成包括消費(fèi)者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、企業(yè)自身各部門在內(nèi)的一體化的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的基礎(chǔ)。畢竟在飲料行業(yè)，渠道的強(qiáng)勢(shì)優(yōu)勢(shì)是行業(yè)特性，品牌方和渠道方的博弈也由來已久，東鵬飲料能夠聚攏所有利益相關(guān)方而不引起內(nèi)訌，與其穩(wěn)健的策略和長(zhǎng)期形成的穩(wěn)健管理風(fēng)格密切相關(guān)。

林木勤曾在2023年總結(jié)東鵬飲料取得突破的關(guān)鍵因素之一就是高質(zhì)價(jià)比，由此形成了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。高質(zhì)價(jià)比的基礎(chǔ)首先是穩(wěn)定的成本領(lǐng)先。東鵬飲料在保持價(jià)格穩(wěn)定、質(zhì)量穩(wěn)定、口味穩(wěn)定的前提下，形成總成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

穩(wěn)定不代表保守，不代表故步自封，相反，東鵬飲料恰恰在市場(chǎng)營(yíng)銷推廣、品牌建設(shè)、數(shù)字化建設(shè)方面做出了很多積極有效的創(chuàng)新動(dòng)作。

對(duì)戰(zhàn)略節(jié)奏的精準(zhǔn)把控

面對(duì)市場(chǎng)上的各種機(jī)會(huì)點(diǎn)，如何做出戰(zhàn)略選擇，這是對(duì)企業(yè)家戰(zhàn)略決斷能力的最大考驗(yàn)。東鵬飲料在這方面堪稱典范。

比如，2003年接手改制企業(yè)時(shí)，林木勤選擇只要最重要的品牌和機(jī)器而非重資產(chǎn)的廠房；2009年再次推出能量飲料東鵬特飲時(shí)，果斷更改包裝設(shè)計(jì)；2013年當(dāng)機(jī)立斷請(qǐng)當(dāng)紅藝人謝霆鋒作為代言人，極大地提高了企業(yè)知名度，銷量猛增；2017年在北方市場(chǎng)試點(diǎn)后果斷在全國(guó)推行500mL大瓶裝，再一次促進(jìn)了銷量的大幅提升；2018年引入外部投資人開展上市計(jì)劃，加速企業(yè)成長(zhǎng)，搶到了上市的最佳時(shí)機(jī)；2021年抓住上市審核的窗口期順利上市，獲得18.5億元融資，加速全國(guó)渠道和產(chǎn)能擴(kuò)張計(jì)劃；2022年推出“能量+”戰(zhàn)略；2024年提出“1+6”多品類戰(zhàn)略，讓企業(yè)有了更新、更大的戰(zhàn)略定位……幾乎每一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，東鵬飲料都踩準(zhǔn)了節(jié)奏。

其實(shí)這種對(duì)戰(zhàn)略節(jié)奏的精準(zhǔn)把握還是源自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的專注與聚焦，也可以稱之為戰(zhàn)略耐性（SP，Strategic Patience）。企業(yè)家往往在企業(yè)內(nèi)承壓最大，往往熬不住，而企業(yè)在戰(zhàn)略上之所以能熬得住，核心還是由于專業(yè)，基于專業(yè)主義的長(zhǎng)期主義才是真正的長(zhǎng)期主義，否則就是固執(zhí)或者賭徒心態(tài)。

林木勤對(duì)飲料行業(yè)相當(dāng)熟悉，東鵬飲料的大部分資源，包括企業(yè)家的注意力這個(gè)最大的資源都投入在東鵬特飲這個(gè)單品上，用專業(yè)主義精神死磕這個(gè)品類、這個(gè)單品，緊扣主業(yè)，所以才能在做戰(zhàn)略決策時(shí)，憑借對(duì)市場(chǎng)、消費(fèi)者、行業(yè)、產(chǎn)品等的專業(yè)能力，每次都“站隊(duì)”正確的一邊。對(duì)戰(zhàn)略節(jié)奏的精準(zhǔn)把控源自投入了大量的時(shí)間和精力，構(gòu)筑了遠(yuǎn)超同行的專業(yè)能力。

實(shí)際上，在戰(zhàn)略選擇上只能保證華為所說的“方向大致正確”，換言之，即便是華為這樣高度的企業(yè)，也不能保證每一項(xiàng)決策都正確。但是只要企業(yè)家能保持清醒的頭腦，時(shí)刻處在企業(yè)一線業(yè)務(wù)炮火的硝煙中，始終能保持與消費(fèi)者和一線業(yè)務(wù)人員的順暢溝通，對(duì)消費(fèi)者有尊重和敬畏之心，企業(yè)組織活力的基礎(chǔ)就有了基本保障。如果企業(yè)還有各種市場(chǎng)調(diào)研機(jī)制、民主討論機(jī)制、考核激勵(lì)機(jī)制，以及企業(yè)文化價(jià)值觀作為驅(qū)動(dòng)力和保障，內(nèi)部各層級(jí)組織都能充滿活力。如果企業(yè)還有各種能力生成機(jī)制，用能力來保障組織決策的正確性和高效性，那么企業(yè)的組織活力就會(huì)更加長(zhǎng)效，企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略決策的科學(xué)程度就有了更大的保障。

擅長(zhǎng)逆勢(shì)操作

東鵬飲料并沒有故意搞什么逆勢(shì)操作，而是有戰(zhàn)略定力，與當(dāng)下的銷售目標(biāo)達(dá)成相比，東鵬飲料的核心決策層更關(guān)注星辰大海類型的長(zhǎng)期目標(biāo)，所以其往往能基于市場(chǎng)長(zhǎng)周期考慮問題，僅這點(diǎn)就與外界很多企業(yè)產(chǎn)生了很大差異。

東鵬飲料往往是順大勢(shì)而為，逆小勢(shì)操作。比如，東鵬飲料選擇在企業(yè)普遍感覺行業(yè)下行、投資收縮的時(shí)候擴(kuò)大產(chǎn)能和渠道投資，這不是有什么先見之明，而是作為行業(yè)深耕的能量飲料專家，看到了能量飲料行業(yè)在社會(huì)心理變化之下新的發(fā)展機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這還只是企業(yè)家基于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)做出的判斷，而要敢于做出逆勢(shì)的投資決策，還需要科學(xué)的數(shù)據(jù)支持。在這方面，東鵬飲料的數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)系統(tǒng)、企業(yè)主林木勤長(zhǎng)期對(duì)一線的親身觀察、企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的第三方調(diào)研等，共同為投資作出了科學(xué)的數(shù)據(jù)背書，加上東鵬飲料的快速試錯(cuò)的新品上線系統(tǒng)，讓其找到了投資收益的閉環(huán)邏輯，所以才敢于逆勢(shì)投資。

這不是勇敢，而是背后有著經(jīng)營(yíng)智慧和體系支撐著企業(yè)家逆勢(shì)操作的魄力。

踏實(shí)打造核心能力，期待時(shí)間的復(fù)利回報(bào)

無論是新質(zhì)生產(chǎn)力還是高質(zhì)量發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的都是企業(yè)的創(chuàng)新能力和應(yīng)用成熟科技工具的能力，唯有創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新才能構(gòu)筑企業(yè)真正的護(hù)城河優(yōu)勢(shì)。越是能夠進(jìn)行各項(xiàng)創(chuàng)新、構(gòu)建結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，就越是能夠?qū)剐袠I(yè)周期性風(fēng)險(xiǎn)和各類競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。

很多人詬病東鵬飲料收入結(jié)構(gòu)單一將會(huì)面臨成長(zhǎng)天花板，因?yàn)槠渲鳡I(yíng)產(chǎn)品的消費(fèi)群體比如司機(jī)、藍(lán)領(lǐng)工人等會(huì)因?yàn)槔淆g化，從業(yè)的年輕人迅速減少等原因而失去增長(zhǎng)動(dòng)力，而東鵬飲料至今沒有培養(yǎng)出強(qiáng)有力的第二增長(zhǎng)曲線。實(shí)際上，東鵬飲料除去東鵬特飲之外的其他產(chǎn)品類別的營(yíng)收一直在增長(zhǎng)，發(fā)展速度無論從絕對(duì)值到相對(duì)值來看都并不慢，特別是考慮到其多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略剛剛提出一兩年（見表2）。

2023年，東鵬飲料在不斷嘗試中摸索到了極具大單品潛力的東鵬補(bǔ)水啦，2024年上半年，東鵬補(bǔ)水啦銷量占比10.21%，營(yíng)收4.76億元，同比增長(zhǎng)281.12%，東鵬補(bǔ)水啦及東鵬大咖合計(jì)收入占比5.11%。

東鵬飲料上市3年分紅40億元，超24億元流入林木勤家族。無論是其投資人還是東鵬飲料高管，包括林木勤本人及其家人都獲得了豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)。而在財(cái)務(wù)回報(bào)之外，更有價(jià)值的是林木勤正打造出一家民族功能飲料標(biāo)桿企業(yè)、一個(gè)民族品牌的飲料集團(tuán)，這種成就感和做大事業(yè)的機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)家而言是更大的來自時(shí)間的饋贈(zèng)。

事實(shí)上，中國(guó)連續(xù)4年的首富并非出自其他“高大上”行業(yè)，而是出自飲料行業(yè)的農(nóng)夫山泉。從辛苦行業(yè)走出來首富看起來是悖論，實(shí)則再正常不過，正是大賽道、民生賽道的特點(diǎn)，使得水大魚也大。

堅(jiān)持長(zhǎng)期主義就要控制各種欲望，規(guī)避各種不尊重規(guī)律、不科學(xué)的發(fā)展方向，要避免確定性的短視帶來的暫時(shí)滿足，要為了未來并不確定的結(jié)/a6SLPctiyKHU8ZfeHCl7MWOm5uMgML8WlWnzp0uxZo=果而在當(dāng)下做確定性的有價(jià)值的事。這就是所謂做難而有價(jià)值的事情。

抓住人心紅利

東鵬飲料一直聚焦在飲料賽道（能量飲料賽道），聚焦在渠道數(shù)字化創(chuàng)新、產(chǎn)品差異化創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新上，一直聚焦在打造品牌在消費(fèi)者心智中的第一聯(lián)想，這就是在做確定性的、可以享受時(shí)間復(fù)利的事情。在人口紅利、工業(yè)化紅利、城鎮(zhèn)化紅利之外，東鵬飲料還做強(qiáng)了品牌，享受著人心帶來的紅利——品牌信任。

當(dāng)今人口紅利下降了，而人心紅利（信任）在上升；流量紅利結(jié)束了，而品牌紅利在上升。過去企業(yè)的發(fā)展要抓住人口紅利、流量紅利，現(xiàn)在更重要的是要抓住人心紅利，因?yàn)槿诵募t利之后才會(huì)有信任紅利、品牌紅利（見圖4）。東鵬飲料懂這個(gè)道理，所以一直聚焦在和消費(fèi)者的深度溝通上。

如果企業(yè)不能抓住人心紅利，不做轉(zhuǎn)型，就很容易陷入流量型消費(fèi)品牌的“勝利者詛咒”，即一紅就死，只賺吆喝不賺錢，或者賺了一波流量后就沒了下文。原因也很簡(jiǎn)單，流量本質(zhì)是平臺(tái)控制的，快消品企業(yè)如果不能把流量轉(zhuǎn)移到自己的品牌勢(shì)能上，不能轉(zhuǎn)化成企業(yè)的實(shí)際能力增長(zhǎng)，流量帶來的銷量和利潤(rùn)也會(huì)逐步被平臺(tái)的算法精準(zhǔn)地侵蝕。

理解人性，可以形成消費(fèi)者信任，享受人心紅利，而要能持續(xù)形成信任，就要形成品牌信任，讓人心紅利凝結(jié)在品牌上，形成公司的品牌紅利。品牌只是一個(gè)符號(hào)，但是品牌代表著企業(yè)的一切，而支撐品牌建設(shè)的是企業(yè)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)能力，好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系和公司治理體系能形成企業(yè)的組織紅利。

一個(gè)能長(zhǎng)久發(fā)展的企業(yè)最重要的是創(chuàng)造企業(yè)的組織紅利，要能形成企業(yè)員工和顧客的人心紅利，并把人心紅利轉(zhuǎn)化為品牌紅利，最大化地同時(shí)創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。僅僅靠單一產(chǎn)品或創(chuàng)意，或可以贏一時(shí)，卻不可贏一世。那些追求基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，要能有效運(yùn)用以上多種紅利，并將其轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)。

這一系列紅利本質(zhì)上還是基于對(duì)人性的理解和尊重，無論是對(duì)合作的供應(yīng)商、渠道商、分銷商，還是對(duì)終端門店、消費(fèi)者，抑或是對(duì)企業(yè)自身的員工，都需要形成彼此的信任，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的品牌資產(chǎn)，為企業(yè)和顧客同時(shí)創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)要能抓住人心紅利，首先還是依賴企業(yè)產(chǎn)品，而產(chǎn)品背后是企業(yè)家的人品。投資公司或投身企業(yè)經(jīng)營(yíng)，投錢就是投人、投思想、投誠(chéng)意，這些都跟產(chǎn)品背后的人品有關(guān)。

彼得·德魯克說：“企業(yè)是社會(huì)的器官。由于企業(yè)是社會(huì)的一分子，因此企業(yè)的目的也必須在社會(huì)之中?！苯?jīng)營(yíng)企業(yè)本質(zhì)上最終還是要為了社會(huì)價(jià)值，這不是唱高調(diào)，不是不食人間煙火，而是在為企業(yè)謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，因?yàn)檫@是好人做生意的時(shí)代，好人要有好的價(jià)值觀，要為社會(huì)提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，要為社會(huì)解決問題，而不僅僅是追求短期利潤(rùn)。

有自己的經(jīng)營(yíng)方法論

外界只看到了東鵬飲料的模仿與跟隨，卻沒有看到其處處在創(chuàng)新、迭代，積累自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成了一套屬于自己的方法論和知識(shí)體系。

東鵬飲料的競(jìng)爭(zhēng) “八力”

有人說快消品行業(yè)產(chǎn)品好是核心，產(chǎn)品是所謂必殺技，實(shí)際上對(duì)東鵬飲料而言，產(chǎn)品力只是基礎(chǔ)。不是說產(chǎn)品不好，而是一家企業(yè)的成功和一個(gè)大單品的火爆一樣，不只是靠一個(gè)維度的成功，還需要多方面的“疊甲”才能有市場(chǎng)穿透力。

戰(zhàn)略力、品牌力、供應(yīng)力、人才力、產(chǎn)品力、文化力、渠道力、數(shù)字力的“八力”合一，既是東鵬飲料初步打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是東鵬飲料未來要持續(xù)打造與提升的能力（見圖5）。

2024年，東鵬飲料不斷在管理和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中總結(jié)反思，借助于大范圍多頻次的內(nèi)部分析、外部競(jìng)爭(zhēng)狀況分析以及詳實(shí)全面的市場(chǎng)調(diào)研，評(píng)估了東鵬飲料的資源和能力，并利用價(jià)值鏈分析來識(shí)別東鵬飲料在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢(shì)和潛在的改進(jìn)空間，進(jìn)而嘗試去精準(zhǔn)識(shí)別可以強(qiáng)化東鵬飲料的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各個(gè)因素，并最終確定了東鵬飲料經(jīng)營(yíng)管理的八大核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)飲料行業(yè)的企業(yè)來說，在日常經(jīng)營(yíng)管理中最重要也最缺乏的是品牌力、產(chǎn)品力、渠道力、數(shù)字力，而企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的保障則是戰(zhàn)略力、供應(yīng)力、人才力、文化力。

東鵬飲料競(jìng)爭(zhēng)“八力”的“鐵三角”

戰(zhàn)略力是關(guān)鍵，沒有戰(zhàn)略能力的企業(yè)不配有未來；產(chǎn)品力是基礎(chǔ)，沒有產(chǎn)品力的企業(yè)談品牌是空中樓閣；成本控制能力是構(gòu)建產(chǎn)品力的關(guān)鍵抓手（見圖6）。

戰(zhàn)略力是關(guān)鍵。對(duì)東鵬飲料這樣規(guī)模的企業(yè)來說，企業(yè)的戰(zhàn)略力往往會(huì)成為制約其發(fā)展的關(guān)鍵，因?yàn)檫@個(gè)規(guī)模的企業(yè)在品牌力、產(chǎn)品力、渠道力、供應(yīng)力等方面都有相當(dāng)?shù)姆e累，商業(yè)模式方面也經(jīng)過了市場(chǎng)的驗(yàn)證。但這個(gè)階段的企業(yè)也往往面臨著各方面能力的升級(jí)改造，企業(yè)要更上一個(gè)臺(tái)階，就要敏銳地認(rèn)識(shí)到過往經(jīng)驗(yàn)在未來企業(yè)發(fā)展中的適用性問題，敢于自我革命、自我刷新，才能在新的發(fā)展階段建立起新的能力，即TCL董事長(zhǎng)李東生所說的“鷹的重生”的問題。東鵬飲料當(dāng)前正處于這樣的發(fā)展階段，所以其戰(zhàn)略規(guī)劃能力尤其重要，即首先要保證“企業(yè)方向大致正確”。

產(chǎn)品力是基礎(chǔ)。林木勤在2018年談及食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動(dòng)力時(shí)強(qiáng)調(diào)要繼續(xù)專注做產(chǎn)品，在保障產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，持續(xù)創(chuàng)新，不斷滿足消費(fèi)者需求，提升國(guó)民對(duì)中國(guó)品牌的信心。

成本控制能力是關(guān)鍵抓手。林木勤和很多其他飲料企業(yè)的老板不一樣，他干過飲料行業(yè)的各個(gè)崗位，熟悉研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于飲料行業(yè)的成本控制有自己獨(dú)到的能力。他甚至曾對(duì)外表示：“在功能飲料領(lǐng)域，真正懂生產(chǎn)的老板很少，大多數(shù)是半路出家，要么懂營(yíng)銷，要么懂渠道，很少有人真正懂生產(chǎn)環(huán)節(jié)哪些可以節(jié)約成本?！?/p>

東鵬飲料的毛利率高于飲料行業(yè)上市公司平均水平，2021年接近45%，這不僅顯示了其規(guī)模效應(yīng)，也顯示了良好的成本控制能力。通過靠近銷售地建設(shè)分布全國(guó)的工廠，東鵬飲料產(chǎn)品的生產(chǎn)和運(yùn)輸成本還在持續(xù)下降。而數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)的建設(shè)以及企業(yè)內(nèi)部信息化的建設(shè)，也極大地降低了營(yíng)銷渠道的各類浪費(fèi)，讓東鵬飲料的營(yíng)銷費(fèi)用真正變成投資項(xiàng)而非成本項(xiàng)。

理解人性+講究科學(xué)

東鵬飲料的核心優(yōu)勢(shì)之一是對(duì)市場(chǎng)的理解和對(duì)目標(biāo)人群的洞察。企業(yè)只有建立在深刻的人心洞察的基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造出來的產(chǎn)品才能真正形成持久的商業(yè)模式，因?yàn)樗l(fā)了消費(fèi)者的心理共鳴，提供了情緒和精神價(jià)值。

很多企業(yè)家也有非常敏銳的市場(chǎng)嗅覺，對(duì)消費(fèi)者的洞察能力也很強(qiáng)，甚至能推出一時(shí)間非常火爆的產(chǎn)品，但是很難持續(xù)成功，只能成為所謂“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，他們的每個(gè)產(chǎn)品面世都很難做成真正的大單品。這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家缺乏科學(xué)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理和建立體系的能力。比如企業(yè)家要知道企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算、單店模型、生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、內(nèi)控體系、營(yíng)銷和渠道體系建設(shè)、數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)等的核心理念以及切實(shí)地推動(dòng)其逐一落地，這對(duì)于傳統(tǒng)的食品飲料行業(yè)來說，對(duì)于大多數(shù)只愿意在生產(chǎn)和營(yíng)銷兩頭做投資的快消品企業(yè)來說，無疑是一項(xiàng)從思想到金錢都肉疼的重大挑戰(zhàn)。

務(wù)實(shí)的成本控制，一切經(jīng)營(yíng)動(dòng)作都圍繞有效的價(jià)值創(chuàng)造

東鵬飲料要求品牌宣傳和銷量掛鉤，品牌宣傳的資源要精準(zhǔn)投放。這不是急功近利，而是將成本控制的理念延伸到了品牌宣傳上，將精益的理念運(yùn)用到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作的方方面面。

東鵬飲料長(zhǎng)期采取低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)策略，包括在近年推出的大部分新品也都采用了低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)策略去搶占市場(chǎng)份額。不過低價(jià)策略不是人人都能玩得轉(zhuǎn)的，低價(jià)不低質(zhì)，甚至要低價(jià)高質(zhì)，核心在于在成本控制和價(jià)值呈現(xiàn)之間做好平衡，找到最佳的平衡點(diǎn)。這需要相當(dāng)?shù)哪芰?，比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)的精益生產(chǎn)、先進(jìn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的改造、采購(gòu)環(huán)節(jié)的效率和風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)能工廠的布局以及產(chǎn)能和銷量的科學(xué)匹配等。

比如東鵬飲料在生產(chǎn)流程上進(jìn)行不斷優(yōu)化，通過精益生產(chǎn)體系的引進(jìn)、各類信息化系統(tǒng)的改造，推動(dòng)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)提高效率，降低生產(chǎn)成本。同時(shí)在研發(fā)上，通過配方的不斷優(yōu)化，在滿足消費(fèi)者對(duì)功能飲料功能性的前提下，通過科學(xué)配比，達(dá)到口味、功能和成本的最佳平衡。

成本控制不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)和內(nèi)部管理上，還體現(xiàn)在外部廣告資源的投放上，林木勤強(qiáng)調(diào)廣告投入一定要能驅(qū)動(dòng)銷量增長(zhǎng)，這個(gè)理念看似簡(jiǎn)單甚至短視，但實(shí)際上這樣的務(wù)實(shí)做法，恰恰驅(qū)動(dòng)著東鵬飲料對(duì)廣告渠道進(jìn)行精準(zhǔn)選擇，包括敏銳地捕捉到從電視劇、網(wǎng)劇、綜藝節(jié)目到電梯廣告、地圖搜索和語(yǔ)音播報(bào)等不同時(shí)期精準(zhǔn)的、低成本的、可以實(shí)現(xiàn)四兩撥千斤效果的廣告?zhèn)鞑デ篮土髁考t利機(jī)會(huì)。

在企業(yè)外部，東鵬飲料通過數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)建設(shè)，以及逐步升級(jí)的企業(yè)內(nèi)外一體化數(shù)字平臺(tái)建設(shè)，把每年企業(yè)對(duì)渠道商、門店投入的海量促銷資源精準(zhǔn)地“滴灌”到每個(gè)終端門店、每個(gè)消費(fèi)者手中，實(shí)現(xiàn)了渠道推廣資源最高效地使用，避免了出現(xiàn)傳統(tǒng)大多數(shù)食品飲料企業(yè)廣告費(fèi)用和渠道費(fèi)用到處“跑冒滴漏”的內(nèi)耗現(xiàn)象。這不僅節(jié)約了成本，還給了企業(yè)區(qū)域擴(kuò)張、渠道擴(kuò)張、營(yíng)銷投入更大的信心。

成本控制的目的一定得是實(shí)現(xiàn)更好的價(jià)值創(chuàng)造。東鵬飲料用全方位、高效率的經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、渠道建設(shè)和品牌推廣工作，讓企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造最大化，讓企業(yè)的各個(gè)利益相關(guān)方合作更順暢、更信任，讓消費(fèi)者有更多的價(jià)值獲得感，對(duì)東鵬飲料品牌產(chǎn)生更高的忠誠(chéng)度。

一切價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都要數(shù)字化、智能化

東鵬飲料自2015年推行數(shù)字化建設(shè)以來，在企業(yè)內(nèi)外，從研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售渠道、營(yíng)銷等各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都在推動(dòng)數(shù)字化系統(tǒng)的軟硬件建設(shè)和應(yīng)用，并最終初步實(shí)現(xiàn)了基于大數(shù)據(jù)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。

有人說東鵬飲料沒有核心技術(shù)，這多半指的是東鵬飲料的產(chǎn)品本身，似乎每個(gè)飲料企業(yè)都能做，而東鵬飲料的知識(shí)產(chǎn)權(quán)也多為工藝、外觀類專利，但其實(shí)東鵬飲料最核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一正是其數(shù)字化、智能化的能力。

早在2017年，東鵬飲料就實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有銷售區(qū)域產(chǎn)品動(dòng)銷情況的實(shí)時(shí)掌控，對(duì)全國(guó)各地渠道流通產(chǎn)品庫(kù)存情況的實(shí)時(shí)更新，并可以依據(jù)庫(kù)存和動(dòng)銷數(shù)據(jù)變化，反向?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)和營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行針對(duì)性地調(diào)節(jié)和安排。

在2022年，東鵬飲料還開行業(yè)先河，在東鵬特飲的PET塑料瓶上去除實(shí)物標(biāo)簽，用電子標(biāo)簽二維碼的形式呈現(xiàn)生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、批號(hào)等產(chǎn)品信息，用來替代原來的激光打印在瓶身上的標(biāo)注方法，并且紙箱上的二維碼也采用減墨設(shè)計(jì)，這樣的方式更加環(huán)保。

東鵬飲料將電子標(biāo)簽應(yīng)用在產(chǎn)品溯源上，實(shí)現(xiàn)了“一物一碼”，二維碼自動(dòng)生成，能實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的全價(jià)值鏈流程管理，提升了企業(yè)在質(zhì)量追溯、精細(xì)化管理和精準(zhǔn)營(yíng)銷方面的能力。

不斷自我刷新

華為創(chuàng)始人任正非認(rèn)為華為從沒有成功，只有成長(zhǎng)。林木勤也有同樣的理念，他認(rèn)為東鵬飲料要持續(xù)保持奮斗拼搏精神，要篤定地認(rèn)為沒有任何理由可以不增長(zhǎng)。而要增長(zhǎng)就要不斷刷新自我，不斷成長(zhǎng)。

不斷學(xué)習(xí)，不斷迭代

投資人對(duì)林木勤的評(píng)價(jià)是非常務(wù)實(shí)、非常認(rèn)真，愛學(xué)習(xí)。能夠不斷地提升自己，可以避免很多企業(yè)出現(xiàn)的老板能力見頂，從而事實(shí)上阻礙企業(yè)發(fā)展的魔咒。

林木勤務(wù)實(shí)、愛學(xué)習(xí)的個(gè)人特點(diǎn)也融入了企業(yè)文化之中，東鵬飲料也一直在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的路上。東鵬飲料通過構(gòu)筑培訓(xùn)體系，建設(shè)了有特色的業(yè)培聯(lián)動(dòng)、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的人才培訓(xùn)機(jī)制，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。比如，東鵬飲料成立東鵬管理學(xué)院，設(shè)有營(yíng)銷分院、供應(yīng)鏈分院、領(lǐng)導(dǎo)力分院、專業(yè)力分院和通用力分院共五大分院，培養(yǎng)項(xiàng)目涵蓋戰(zhàn)略、組織、管理、營(yíng)銷、生產(chǎn)、價(jià)值鏈等多項(xiàng)核心能力，培養(yǎng)東鵬飲料員工多項(xiàng)能力綜合發(fā)展，為員工構(gòu)建發(fā)展和成長(zhǎng)路徑。

不斷創(chuàng)新、常變長(zhǎng)青

創(chuàng)新是東鵬飲料尤其強(qiáng)調(diào)并篤定執(zhí)行的策略。和很多企業(yè)口頭上喊著創(chuàng)新、實(shí)際上思想守舊不同，東鵬飲料的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)拼搏、自我反思、持續(xù)改進(jìn)，并在品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、渠道建設(shè)等各個(gè)方面體現(xiàn)出勇于變化、不斷創(chuàng)新的特點(diǎn)。勇于創(chuàng)新的公司才能自我進(jìn)化，才能和年輕消費(fèi)人群的脈搏一致，獲得他們的喜歡和熱愛。

林木勤曾在2023年對(duì)外表示，差異化是企業(yè)的安身立命之本，差異化的表現(xiàn)就是做到高質(zhì)價(jià)比。而要在功能飲料這個(gè)同質(zhì)化很強(qiáng)的領(lǐng)域做到差異化，就要不斷創(chuàng)新、不斷變化。

領(lǐng)先的數(shù)字一體化經(jīng)營(yíng)管理體系

以一個(gè)瓶蓋上的二維碼撬動(dòng)2億終端用戶，支撐起百億元級(jí)的大單品，東鵬飲料這個(gè)傳統(tǒng)飲料企業(yè)是如何做“+數(shù)字化”的？這條企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的暗線是如何打造的？

數(shù)字一體化建設(shè)的內(nèi)涵

東鵬飲料的數(shù)字一體化經(jīng)營(yíng)管理體系源自營(yíng)銷渠道數(shù)字化建設(shè)。

只有產(chǎn)品數(shù)字化和渠道數(shù)字化就只是數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)，而深度的數(shù)字一體化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)包含了供應(yīng)鏈數(shù)字化、生產(chǎn)數(shù)字化、渠道數(shù)字化、終端數(shù)字化、消費(fèi)者數(shù)字化整個(gè)過程，即“S2F2B2b2C”，數(shù)字一體化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)將S（供應(yīng)鏈）、F（廠家）、B（經(jīng)銷商）、b（零售商）、C（消費(fèi)者）都連接在一起。

2024年，東鵬飲料在數(shù)字化建設(shè)方面的持續(xù)投入和創(chuàng)新，圍繞供應(yīng)鏈、生產(chǎn)基地、下游經(jīng)銷商、銷售終端和消費(fèi)者，構(gòu)建出從采購(gòu)到生產(chǎn)到消費(fèi)者的全鏈路閉環(huán)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化鏈路的端到端全面打通，并實(shí)現(xiàn)了部分智能化分析，正在從數(shù)字化走向智能化。

東鵬飲料的渠道數(shù)字化解決方案

鵬訊云商（后改名為鵬智瑞）是東鵬飲料旗下的子公司，專門負(fù)責(zé)東鵬飲料的數(shù)字化建設(shè)，鵬訊云商通過創(chuàng)新的數(shù)字化解決方案將業(yè)務(wù)人員管理、渠道庫(kù)存監(jiān)控、終端銷售網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)等融為一體，形成一體化的數(shù)字營(yíng)銷平臺(tái)（見圖7）。

東鵬飲料旗下的鵬訊云商已經(jīng)把在東鵬飲料實(shí)施的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)打造成為產(chǎn)品，除了為東鵬飲料提供服務(wù)，還服務(wù)了食品飲料行業(yè)內(nèi)的多個(gè)領(lǐng)先企業(yè)，這對(duì)快消品行業(yè)的數(shù)字化營(yíng)銷創(chuàng)新，也是一大貢獻(xiàn)。

數(shù)字化營(yíng)銷平臺(tái)

東鵬飲料通過數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，建立了完整的數(shù)字化營(yíng)銷管理系統(tǒng)。通過這個(gè)一體化、數(shù)字化的“管理駕駛艙”，東鵬飲料可以實(shí)時(shí)了解庫(kù)存、動(dòng)銷和消費(fèi)者反饋，為市場(chǎng)策略調(diào)整提供精準(zhǔn)的決策支持。

2024年，東鵬飲料的營(yíng)銷數(shù)字化系統(tǒng)在多個(gè)層面發(fā)揮了重要作用，包括經(jīng)銷商庫(kù)存管理、鋪貨指引，服務(wù)支持團(tuán)隊(duì)的日常管理、銷售活動(dòng)執(zhí)行，以及業(yè)務(wù)代表和區(qū)域負(fù)責(zé)人的績(jī)效管理等。

建立高效的產(chǎn)供銷協(xié)同機(jī)制

2024年，東鵬飲料通過優(yōu)化數(shù)智化工具，建立了更高效的產(chǎn)供銷協(xié)同機(jī)制。東鵬飲料加強(qiáng)了銷售端和供給端的溝通和協(xié)作，以確保采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)之間的高效協(xié)調(diào)和均衡，避免了之間因聯(lián)通不暢造成的脫節(jié)與異常波動(dòng)。東鵬飲料還利用數(shù)據(jù)分析工具，在銷售端提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)能力，從而為供給端提供了更為準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求計(jì)劃；供給端則根據(jù)銷售端需求，通過協(xié)調(diào)各方資源，在保證良好的質(zhì)量以及合理的庫(kù)存水平基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)低成本原料采購(gòu)，最終產(chǎn)供銷系統(tǒng)共同高效地、保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)供應(yīng)。

深度數(shù)字一體化經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)

東鵬飲料正在加速數(shù)字化到數(shù)智化的升級(jí)改造，通過智能化設(shè)施，形成從供應(yīng)端、生產(chǎn)端、渠道端到消費(fèi)端的全鏈路在線化、透明化的智慧產(chǎn)業(yè)鏈，以強(qiáng)化企業(yè)在行業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2024年，東鵬飲料還進(jìn)一步啟動(dòng)了費(fèi)用控制軟件、預(yù)算管理軟件及集團(tuán)資金管理軟件平臺(tái)等系統(tǒng)，為管理決策提供更多的功能視角。

東鵬飲料未來展望

東鵬飲料各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)讓其未來發(fā)展之路非常值得期待，但也必然不平坦，畢竟其目標(biāo)在于星辰大海。欲戴王冠，必承其重。

東鵬飲料未來發(fā)展趨勢(shì)

有所謂專業(yè)人士在2021年提出，如果東鵬飲料繼續(xù)走“老路子”很可能“上市即巔峰”。其所謂老路子，即過度聚焦東鵬特飲這一能量飲料的大單品，以及過度聚焦廣東這個(gè)東鵬飲料發(fā)家和長(zhǎng)期作為企業(yè)主要營(yíng)收貢獻(xiàn)的區(qū)域。

事實(shí)上，東鵬飲料自2013年起就一直在解決營(yíng)收區(qū)域過于聚焦的問題，但是無論是產(chǎn)能建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力提升還是對(duì)經(jīng)銷商的賦能和管控能力的提升，都需要時(shí)間，東鵬飲料信奉長(zhǎng)期主義、厚積薄發(fā)，所以單純從數(shù)字上看，似乎其發(fā)展區(qū)域過于集中在南方區(qū)域。但近年來，東鵬飲料憑借品牌力、渠道力以及供應(yīng)鏈建設(shè)，已經(jīng)迅速地打開了北方市場(chǎng)，在做大規(guī)模突破百億元的同時(shí)，也形成了廣東之外營(yíng)收占比約70%的翻轉(zhuǎn)效果，即區(qū)域過度聚焦的問題已經(jīng)不存在，現(xiàn)在的東鵬飲料已經(jīng)初步完成了全國(guó)的渠道、工廠產(chǎn)能的布局，能支撐企業(yè)往200億—250億元銷售規(guī)模發(fā)展（見表3）。

東鵬飲料的幾個(gè)主要產(chǎn)品中，東鵬特飲所處的能量賽道還在持續(xù)快速增長(zhǎng)，行業(yè)領(lǐng)頭羊持續(xù)保持200億元以上營(yíng)收，東鵬特飲的100多億元營(yíng)收距離天花板還有很大的成長(zhǎng)空間，而在2024年上半年該款產(chǎn)品延續(xù)了高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，同比增速為33.4%，按照此速度，2024年?yáng)|鵬特飲營(yíng)收預(yù)估將超過150億元。

東鵬補(bǔ)水啦在2024年上半年?duì)I收達(dá)到4.75億元，同比增長(zhǎng)180%，全年?duì)I收預(yù)估約10億元，而行業(yè)頭部企業(yè)脈動(dòng)的營(yíng)收超過50億元。與此同時(shí)，元?dú)馍值耐庑侨穗娊赓|(zhì)水快速成長(zhǎng)，2023年一年?duì)I收增長(zhǎng)超過20億元，這些都顯示出電解質(zhì)飲料的巨大成長(zhǎng)空間。

東鵬飲料的鵬友上茶系列的茶飲料產(chǎn)品也成長(zhǎng)迅速，而在此賽道中的東方樹葉在2023年同比大增超過70億元，成為百億元大單品，取得了爆發(fā)式成長(zhǎng)，也顯示出茶飲料賽道高度的成長(zhǎng)性。

在即飲咖啡賽道，傳統(tǒng)老牌企業(yè)雀巢年?duì)I收超過60億元，東鵬飲料的東鵬大咖和茶飲料系列產(chǎn)品在2024年上半年同比增長(zhǎng)170%，預(yù)計(jì)2024年?duì)I收超過11億元，2025年?duì)I收達(dá)到20億元。

如果考慮到東鵬飲料2024年超過400萬終端渠道的加速增長(zhǎng)因素，以過往行業(yè)及東鵬飲料鋪貨速度和對(duì)應(yīng)營(yíng)收增長(zhǎng)的關(guān)系來看，東鵬飲料未來兩年的整體營(yíng)收預(yù)估將達(dá)到220億—250億元（見表4）。

當(dāng)然我們也能看到，在產(chǎn)品上，除了東鵬特飲之外，東鵬飲料其他所有產(chǎn)品整體銷量?jī)H占整體銷售額的10%左右，一旦因?yàn)楫a(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，在能量產(chǎn)品銷量見頂后，東鵬飲料很容易迅速出現(xiàn)增長(zhǎng)失速問題。在這一點(diǎn)，有承德露露、香飄飄、六個(gè)核桃等品牌的前車之鑒。不過在可見的未來，東鵬特飲已經(jīng)進(jìn)入了大單品品牌效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)凸顯的良性加速成長(zhǎng)周期，東鵬飲料的持續(xù)高速增長(zhǎng)是大概率事件。

如今，東鵬飲料年銷85萬噸飲料，在總量上已經(jīng)超過了紅牛，在市場(chǎng)估值上也超過了紅牛。東鵬飲料打造的數(shù)字一體化經(jīng)營(yíng)管理體系還在不斷完善，而隨著其生產(chǎn)供應(yīng)鏈的進(jìn)一步布局、渠道規(guī)模的繼續(xù)增長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)效率的繼續(xù)提升，以及內(nèi)部管理能力的持續(xù)提升，類似東鵬補(bǔ)水啦這樣的第二曲線產(chǎn)品大概率還會(huì)基于企業(yè)的戰(zhàn)略指引和平臺(tái)能力而不斷涌現(xiàn)。未來5年，東鵬飲料有可能成為世界功能飲料的龍頭企業(yè)，并借由“1+6”多品類戰(zhàn)略成為中國(guó)領(lǐng)先的綜合性飲料集團(tuán)。

東鵬飲料未來發(fā)展的幾點(diǎn)建議

如果站在建設(shè)民族飲料品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，站在抓主要矛盾和矛盾的主要方面的角度，東鵬飲料亟須解決下列可能未曾足夠重視，或者并不以為然的問題：

走向更加開放

開放是解決所有問題的前提。認(rèn)知糾偏的重要保障之一就是開放的獲取信息的管道，這也是自我批判的重要渠道。華為價(jià)值觀有重要一條：開放，開放就要經(jīng)得住批評(píng)，開放才能換位思考，才能讓管理政策的制訂更加完善和全面。任正非曾說：“華為公司要開放，是要經(jīng)得起批評(píng)的，外面有一些書寫華為不好，我們也很贊賞，如果光聽好話，終有一天會(huì)被麻醉垮掉，只有知道哪里不好，才會(huì)去推動(dòng)改進(jìn)?！睎|鵬飲料無論在人才引進(jìn)還是向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，都應(yīng)該更加開放、更有力度。

加強(qiáng)公司治理，制訂完善的接班人計(jì)劃

對(duì)接班人制度的設(shè)計(jì)宜早不宜遲。偉大的企業(yè)總是伴隨著偉大的企業(yè)家而出現(xiàn)，古今成大事者也必以找“替身”為第一要?jiǎng)?wù)。但在企業(yè)界也往往會(huì)出現(xiàn)輝煌不過一代、二代不能有效接班的現(xiàn)象。企業(yè)家選擇接班人和接班人本身面臨的壓力都相當(dāng)嚴(yán)峻，所以企業(yè)家要早安排、早準(zhǔn)備。

比如，華為的輪值制度，從2004年推行輪值COO（首席運(yùn)營(yíng)官）制度到后來推行輪值CEO（首席執(zhí)行官）、輪值董事長(zhǎng)制度，包括建立了EMT高層管理委員會(huì)等，任正非在保留對(duì)重大事項(xiàng)的一票否決權(quán)的基礎(chǔ)上，把其他重大戰(zhàn)略和執(zhí)行事項(xiàng)讓在企業(yè)內(nèi)經(jīng)過20多年歷練的高管團(tuán)隊(duì)集體接班負(fù)責(zé)，即便對(duì)自己的女兒孟晚舟，也是讓其從基層做起，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段即加入華為，最終歷經(jīng)多部門鍛煉，靠著財(cái)經(jīng)戰(zhàn)線的矚目成績(jī)令人信服地成為華為輪值董事長(zhǎng)之一。如此安排既保持了企業(yè)的人才制度性接班，也保留了創(chuàng)始人特殊的思想和戰(zhàn)略影響力，還很好地處理了家族成員的任職問題，值得其他企業(yè)家借鑒。對(duì)于家族企業(yè)東鵬飲料來說，其又同時(shí)為公眾公司，更要及早處理好繼任者的接班問題。

提高產(chǎn)品研發(fā)和包裝設(shè)計(jì)能力

東鵬飲料由于一直在研發(fā)、市場(chǎng)上采取跟隨戰(zhàn)略，研發(fā)投入客觀來說并不高，雖然近年來東鵬飲料通過和外部科研院所合作，加強(qiáng)了基礎(chǔ)研究和原創(chuàng)產(chǎn)品的開發(fā)工作，也儲(chǔ)備和開發(fā)了多款產(chǎn)品，但是研發(fā)能力顯然并不是其核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且研發(fā)投入與市場(chǎng)和品牌投入相比，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。東鵬飲料應(yīng)該站在更高的維度看待研發(fā)對(duì)產(chǎn)品品牌和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（中國(guó)領(lǐng)先的綜合性飲料集團(tuán)）的重要作用，即便是在快消品行業(yè)，只有頂級(jí)的創(chuàng)新產(chǎn)品才能真正提升東鵬飲料品牌在消費(fèi)者心中的美譽(yù)度。東鵬飲料不僅要讓消費(fèi)者聯(lián)想到產(chǎn)品的功能性需求，還要讓其聯(lián)想到品牌的精神性價(jià)值。

在包裝設(shè)計(jì)方面，東鵬飲料也應(yīng)該轉(zhuǎn)變理念，舍得在包裝設(shè)計(jì)等美學(xué)上多下功夫，提高包裝設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，以有效提升品牌形象。

引入真正能提升品牌、開拓國(guó)際化的人才

東鵬飲料無論是在母品牌升級(jí)、子品牌建設(shè)上，還是在國(guó)際化的拓展上都面臨巨大的挑戰(zhàn)，均需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃。特別是在品牌升級(jí)、國(guó)際化拓展人才的引入方面，要舍得花大價(jià)錢，舍得做系統(tǒng)性投資，要有求賢若渴、三顧茅廬之心，以避免在品牌建設(shè)和升級(jí)方面因過度“精益”的思維制約企業(yè)發(fā)展。在這方面，東鵬飲料可以向華為學(xué)習(xí)人才使用模式和建設(shè)方法。華為推行國(guó)際化和母子品牌建設(shè)都是由從創(chuàng)業(yè)階段走過來的“帥才”掌舵，比如余承東、萬飚、趙明、何剛等，同時(shí)大量引入具有國(guó)際化視野和能全方位提升品牌力的超級(jí)人才。

東鵬飲料給快消品行業(yè)的啟示

做有品質(zhì)的長(zhǎng)紅企業(yè)

消費(fèi)品的傳播途徑從大屏幕進(jìn)入小屏幕，企業(yè)要構(gòu)筑自己的數(shù)字化傳播矩陣，建立數(shù)字化深度的分銷體系，要研究消費(fèi)者心理，做好產(chǎn)品開發(fā)工作、品牌建設(shè)工作，打造有品質(zhì)的經(jīng)典企業(yè)。

企業(yè)要理解并堅(jiān)持增長(zhǎng)的價(jià)值

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)壓力變大，消費(fèi)者的預(yù)防性儲(chǔ)蓄增加，這些都會(huì)為企業(yè)帶來挑戰(zhàn)，而且中國(guó)人口的下降趨勢(shì)不利于勞動(dòng)密集型企業(yè)的發(fā)展。飲料行業(yè)這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本會(huì)持續(xù)上升，所以一定要理解增長(zhǎng)的價(jià)值，否則很難承受上升的結(jié)構(gòu)性壓力。市場(chǎng)會(huì)同時(shí)出現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)降級(jí)現(xiàn)象，所以企業(yè)無論是面對(duì)中高端市場(chǎng)還是下沉市場(chǎng)，都既有風(fēng)險(xiǎn)也有挑戰(zhàn)，要分層提供不同產(chǎn)品。小微企業(yè)或者沒有進(jìn)入規(guī)模效應(yīng)曲線和學(xué)習(xí)效應(yīng)曲線，以及沒有搭上人工智能、數(shù)字化快車的食品飲料企業(yè)的生存狀況會(huì)越來越艱難，而頭部企業(yè)會(huì)因?yàn)楦哔|(zhì)價(jià)比而越來越受消費(fèi)者青睞。對(duì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)來說，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)性改革和高質(zhì)量發(fā)展的持續(xù)推動(dòng)，未來食品飲料行業(yè)的機(jī)會(huì)還很多。

新消費(fèi)后要更加重視線下渠道和自身能力提升

無論是新消費(fèi)還是傳統(tǒng)消費(fèi)，都繞不開企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本邏輯，即要為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)自己的顧客。新消費(fèi)甚囂塵上之后陷入平靜，人們突然發(fā)現(xiàn)消費(fèi)品的線下渠道反而沒有那么卷，比如胖東來線下門店不僅活得很好，而且品牌影響力輻射到了全國(guó)的消費(fèi)者和同行企業(yè)。線上的機(jī)會(huì)自然要抓住，而傳統(tǒng)消費(fèi)渠道一樣可以老樹開新花。

目前，綜合電商的增速放緩，銷售額占比達(dá)到70%以上的線下渠道仍然是包括食品飲料行業(yè)在內(nèi)的快消品的主要銷售渠道。2024年，中國(guó)紅牛的運(yùn)營(yíng)方華彬集團(tuán)就宣布全面關(guān)停全國(guó)社區(qū)電商平臺(tái)，很多以線上起家的互聯(lián)網(wǎng)品牌，如三只松鼠、百草味、認(rèn)養(yǎng)一頭牛等也都紛紛調(diào)整策略，將視線聚焦在線下渠道。

食品飲料行業(yè)的企業(yè)到了向內(nèi)提升增長(zhǎng)能力、向外挖掘增長(zhǎng)潛力的時(shí)代。企業(yè)要通過數(shù)字化、信息化等工具，提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而向外部賦能，提升渠道中各個(gè)利益相關(guān)者的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，從而提供質(zhì)價(jià)比更高的、能讓包括消費(fèi)者在內(nèi)的各方都獲得價(jià)值的產(chǎn)品。

堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的企業(yè)必將脫穎而出

作為剛需消費(fèi)，食品飲料行業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行壓力下，是性價(jià)比較高的其他消費(fèi)的替代品。正因如此，食品飲料行業(yè)的很多企業(yè)增速較高，很多產(chǎn)業(yè)資本和金融資本也涌入了消費(fèi)品賽道。

但是由于很多消費(fèi)品企業(yè)成長(zhǎng)未達(dá)到投資者預(yù)期，加上消費(fèi)者變得更加理性，很多主打品牌溢價(jià)的企業(yè)紛紛裁員，進(jìn)入緊縮狀態(tài)。未來，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)過水分?jǐn)D出，堅(jiān)定做長(zhǎng)期價(jià)值、符合成長(zhǎng)規(guī)律的企業(yè)將最終勝出，因?yàn)樗鼈冋嬲峁┝烁哔|(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品。那些堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的企業(yè)，由于不斷投入在內(nèi)部管理能力和運(yùn)營(yíng)能力上，本身創(chuàng)造價(jià)值的能力在增強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)效率也在不斷提升。當(dāng)喧囂過去，能成為未來行業(yè)內(nèi)高成長(zhǎng)、高估值、高價(jià)值的企業(yè)，一定是有著綜合性優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，而非那些僅僅靠玩流量、賺快錢的急功近利的企業(yè)。

未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種成本還會(huì)增加，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？企業(yè)必須深刻理解持續(xù)增長(zhǎng)的必要性，不僅是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，更是企業(yè)家和企業(yè)自身的成長(zhǎng)，否則很難消化結(jié)構(gòu)性的成本壓力以及持續(xù)不斷的創(chuàng)新投入。這對(duì)企業(yè)和企業(yè)家的挑戰(zhàn)非常大。企業(yè)家一定要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，潛心吃透行業(yè)，做大企業(yè)價(jià)值，讓企業(yè)成為時(shí)間的朋友，獲得增長(zhǎng)的時(shí)間復(fù)利。

（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人，管理咨詢專家）