餐飲業(yè)的低迷還在延續(xù)。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年，國內(nèi)餐飲相關(guān)企業(yè)注銷、吊銷量達(dá)到105.6萬家。這是什么概念？2023年，吊銷、注銷的餐飲企業(yè)也就135.9萬家。

活下去，成為了餐飲人共同的呼聲。

3年前，美團(tuán)發(fā)布的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》顯示，中國新開業(yè)餐飲店的平均壽命僅有508天。而今，這一時間似乎正在不斷縮短。有餐飲人更是表示，基本6個月就可以決定一個店鋪的生死了。

何以存續(xù)？這是一個問題。

海底撈你為什么學(xué)不會

為了活著，或者活得更好，過去一段時間有大批餐飲老板跑去海底撈學(xué)習(xí)。有傳言稱，西貝莜面村甚至派臥底去海底撈學(xué)習(xí)。但對于大多數(shù)中小餐飲而言，北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授黃鐵鷹那句“海底撈你學(xué)不會”可謂無比現(xiàn)實。

為什么學(xué)不會？有人說是只看到了海底撈擦皮鞋的服務(wù)，而沒有學(xué)會它背后的組織和文化。然而，對于不同規(guī)模、不同成長經(jīng)歷的餐飲品牌而言，又該如何去1∶1復(fù)制海底撈的組織和文化呢？

顯然，歸結(jié)于組織和文化只是一句正確的廢話。喜家德創(chuàng)始人高德福早年間的思考，可能不經(jīng)意間點了題。

20世紀(jì)90年代初，高德福也開火鍋店，甚至做海鮮酒樓，旗下一度擁有20多家店。但真正入局這個領(lǐng)域后才發(fā)現(xiàn)，酒樓資產(chǎn)太重，過度依賴大廚，做大規(guī)模難上加難。

你看，品類自帶的運營屬性，其實限制了生意的增長。火鍋店首先不依賴大廚，僅此一項就打倒一大片學(xué)海底撈的人。

為了調(diào)整經(jīng)營方向，高德福到處學(xué)習(xí)，甚至在廣東看到了煲湯的市場前景。他本打算把煲湯帶到東北市場，然后走向全國。但后來，當(dāng)?shù)仂覝髱焻s認(rèn)為，全國人民都知道最好的煲湯在廣東，那么誰會喝東北人的煲湯？就像全國人民都知道東北餃子好吃，沒人愿意給廣東人做的餃子買單。更何況，賣餃子沒有那么重的資金周轉(zhuǎn)壓力，還能夠標(biāo)準(zhǔn)化。

大師一句點醒夢中人。地域、品類、消費者心智，餐飲的成敗來自多方面的影響。

2002年，高德福在鶴崗市新世紀(jì)廣場開了第一家喜家德水餃店，當(dāng)年就賺到了錢。10年后，喜家德的招牌走向全國；20年后，被爆出年入30億元。

到2024年年初，喜家德已經(jīng)在全國開設(shè)了800家門店，吸納了1.1萬多名員工。

那么，喜家德的成功到底勝在何處？

好產(chǎn)品要讓顧客感知到

去到喜家德，極致的產(chǎn)品主義成為學(xué)習(xí)第一課。別看只是一家餃子館，喜家德對產(chǎn)品有特別嚴(yán)苛的要求。

比如標(biāo)準(zhǔn)化，五六種餃子每盤15只，重量必須是360克，偏差不能大于2克。

此外，喜家德在一頭豬身上只用16斤前腿肉，只出4塊醬頸骨；在10個土豆中，只選2個最好的；餃子里的蝦仁一律手工挑選3次，韭菜要經(jīng)過9道工序，雞蛋必須經(jīng)過245秒低溫精炒。

這些背后，餐飲人應(yīng)當(dāng)看到什么？

第一點，Less is more（少即是多）。

為了把每一款水餃都做到最好，喜家德始終堅持只賣幾款水餃：蝦三鮮水餃、西芹鮮肉水餃、香菇鮮肉水餃、喜三鮮水餃和鮮蝦餡水餃。

做好一款水餃不容易，受制于水、溫度，甚至于燒水的電壓等影響，餃子煮出來就可能有七八十種不同，更不用談?wù){(diào)料的把控了。為了做好這僅有的幾款水餃，喜家德管理層每天要吃6000只水餃。

自己去體驗去感受去試驗，才能把一款產(chǎn)品做到極致。

第二點，好產(chǎn)品要讓顧客感知到。

所有人都知道要做好產(chǎn)品，但大家也在埋怨自家產(chǎn)品比肩大牌，價格親民也賣不出去。那很可能是，你的產(chǎn)品價值沒有讓顧客感知到。

但喜家德做到了。此前就有媒體談到，開在都市CBD（中央商務(wù)區(qū)）寫字樓里的喜家德門面亮亮堂堂、桌子一塵不染。讓人一打眼看過去，還以為是什么高級餐廳，結(jié)果一湊近才發(fā)現(xiàn)，急赤白臉吃一頓人均也才30元。

你看喜家德的價值，再對比它的價格，在顧客還沒邁進(jìn)門店時，就抬高了“消費者剩余”。

讓顧客感知到產(chǎn)品價值，算得上喜家德的品牌DNA。早在品牌成立的第二年，市場上不少顧客認(rèn)為外面賣的水餃餡料不干凈，以致大量的水餃店生意萎靡。

為打消顧客顧慮，喜家德則將原本元寶形的餃子包成了一字形。當(dāng)顧客咬下一口餃子后，能直接看到餡料的顏色、比例、構(gòu)成和衛(wèi)生狀況。

好產(chǎn)品在這一刻被具象化。從營銷層面來講，這比你說1000遍“3次挑選、9道工序、245秒低溫精炒”都強(qiáng)。

供應(yīng)鏈精細(xì)化運營

看著喜家德的產(chǎn)品，不少人一定會納悶兒：在逐步進(jìn)入低毛利社會的當(dāng)下，產(chǎn)品如何做到足夠極致？又如何賺到錢？

喜家德供應(yīng)鏈合伙人周濤的一場演講，回答了喜家德極致產(chǎn)品的根源。他說，很多品牌有千八百家門店，但供應(yīng)鏈在全國只布點了三四個。但喜家德到現(xiàn)在有35家中央廚房幾乎遍布國內(nèi)每個省會城市，還有2家調(diào)料工廠，且每年都有2到3家新工廠成立。

這樣一來，喜家德的產(chǎn)品就存在一個極大的差異化優(yōu)勢：新鮮即時供應(yīng)、短保非冷凍。更值得注意的是，這些中央廚房的生產(chǎn)線超級細(xì)分，有專門做餡料的、專門做凈菜的、專門做面制品的、專門做飲品類的……這樣一來，供應(yīng)鏈運營成本自然會高企，喜家德又如何掙到錢？

答案就在精細(xì)化運營。

喜家德提出了大單品邏輯，就是用極少的SKU（最小存貨單位）去做大量的生產(chǎn)。其實這些大單品不只供應(yīng)到喜家德。比如餡料生產(chǎn)線，還可以供給做水餃的、做包子的、做餛飩的任何第三方客戶。

這樣一來，喜家德在上游采購就擁有一定的議價權(quán)，保障供應(yīng)鏈在自身運營成本夠低的情況下，給到門店極低的售價。

周濤還表示，有了大單品做支撐，相當(dāng)于有了技術(shù)維度的聚焦。每一個產(chǎn)品都有不同的加工技巧、不同的設(shè)備依托，這些都不會做到核心聚焦。當(dāng)你單品少時，可以用小單元的方式大量做加工，這樣才是對成本運營的基礎(chǔ)保障。

此外，喜家德還有一個鮮有顧客知曉的規(guī)定，即保證所有的產(chǎn)品在30個小時內(nèi)售賣完畢。這一規(guī)定最大的問題是，門店為了降低報損率，會在訂單上極力控制。而一旦庫存清零，就會有應(yīng)急加單，這極度考驗供應(yīng)鏈反應(yīng)能力。

喜家德給出的解法是波段生產(chǎn)，做到小流程化的生產(chǎn)加工，并且在不同時段，都可以完成產(chǎn)品生產(chǎn)供給，甚至接收更多不同品類的第三方客戶。

所有的東西，都是先有以顧客滿意的追求和對極致產(chǎn)品的堅持，才一步步倒逼回去做供應(yīng)鏈。或許，很難會有另一家餐飲公司做出同樣的供應(yīng)鏈，但喜家德對于供應(yīng)鏈的思考和精細(xì)化運營邏輯值得借鑒。

經(jīng)營到最后比拼的是人

在周濤那場演講的最后，特意提了一句話：“供應(yīng)鏈的人，是一群實在的人?！睙o論多么強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、多么龐大的生意版圖，最終都要歸結(jié)在人上。

但是，人其實是商業(yè)世界最大的不確定性。之前有一個餐飲老板去海底撈偷師，并就海底撈員工可以免單的做法延展放權(quán)。結(jié)果，自家年薪30萬元的后廚師傅搞了一次采購，就那么一次，師傅就拿了1萬元的回扣。

你看，人與人之間的區(qū)別就這么大。對于這種極不確定的因子，要么你用模式繞開它，要么你就得好好把控它。

喜家德最為大眾所熟知的把控方法是“358”合伙人模式，這也是餐飲行業(yè)學(xué)得最多的模式之一。

“3”就是3%。所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%的干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

“5”就是5%。如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。

“8”就是8%。如果1名店長培養(yǎng)出了5名新店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股8%。

最后，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店投資入股20%的權(quán)利。

而對于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，即可參股新店獲得投資收益，占比大概2%—5%。

盡管在2018年喜家德對這一模式進(jìn)行了調(diào)整，將原來的“3”和“5”取消，直接變成“8”，但這一制度的核心仍舊沒有改變。依托“358”合伙人模式，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率基本不到5%，享受到“358”模式效果的區(qū)域更是全年零流失，而普通餐飲的流失率在30%—50%。

只有人才的穩(wěn)定發(fā)展，才有整個供應(yīng)鏈不斷優(yōu)化，從而支撐極致的產(chǎn)品主義。三者相輔相成，共同成就一門好生意。

看透這一點，喜家德你也學(xué)得會。