［摘要］研發(fā)投資是企業(yè)的重大決策之一，董事會結(jié)構(gòu)對研發(fā)決策過程和結(jié)果有重要影響。以2007—2019年A股上市公司為樣本，采用研發(fā)支出粘性刻畫研發(fā)持續(xù)性，從董事會斷裂帶這一結(jié)構(gòu)特征探索影響企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的組織因素。研究發(fā)現(xiàn)，董事會斷裂帶的存在降低了企業(yè)研發(fā)投入的持續(xù)性，即提高董事會團隊的同質(zhì)性有助于提升研發(fā)投入持續(xù)性。機制檢驗表明，董事會斷裂帶通過影響董事會的監(jiān)督效能、目標決策導(dǎo)向與風險偏好三條路徑影響研發(fā)持續(xù)性。異質(zhì)性分析發(fā)現(xiàn)，董事會斷裂帶的深層特征會加劇其對研發(fā)持續(xù)性的抑制作用，而企業(yè)購買董事高管責任險能夠緩解董事會斷裂帶對研發(fā)持續(xù)性的負向影響。區(qū)分研發(fā)支出變動類型后發(fā)現(xiàn)，董事會斷裂帶主要抑制“升多-降少”型研發(fā)支出粘性。研究結(jié)論為董事會結(jié)構(gòu)的決策效應(yīng)研究提供了新的證據(jù)，拓展了研發(fā)支出粘性影響因素的相關(guān)研究，也為我國企業(yè)加強董事會建設(shè)以提升研發(fā)連續(xù)性提供了理論指導(dǎo)與政策啟示。

［關(guān)鍵詞］研發(fā)持續(xù)性；董事會斷裂帶；研發(fā)粘性；研發(fā)支出；公司治理

［中圖分類號］F234.3

［文獻標志碼］A［文章編號］1004-4833（2024）06-0105-12

一、引言

創(chuàng)新是經(jīng)濟發(fā)展的第一動力，也是企業(yè)構(gòu)筑長期競爭力的不竭源泉。企業(yè)的研發(fā)投資具有周期長、風險大、累積性強的特點，需要積累一定資金投入和時間，才可能產(chǎn)出突破性的高質(zhì)量創(chuàng)新成果^［1］。市場高度關(guān)注企業(yè)研發(fā)強度的動態(tài)變化趨勢，比如分析師在研究報告中會關(guān)注業(yè)績和研發(fā)活動的相對變化^①。研發(fā)投入還具有閾值效應(yīng)，只有累積一定的投入才能實現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)出的涌現(xiàn)與突破，這使得研發(fā)持續(xù)性與研發(fā)強度和規(guī)模同等重要^［2］。因此，創(chuàng)新需要決策者保持研發(fā)戰(zhàn)略定力和耐心^［3］，確保研發(fā)投入的持續(xù)性。然而在實踐層面，擁有決策權(quán)的管理層傾向于將研發(fā)投入視為酌量性費用，即當企業(yè)績效較好時，會加大研發(fā)投入；而一旦業(yè)績承壓，管理層為了實現(xiàn)當期任期績效指標，經(jīng)常會將研發(fā)支出作為消減的對象，成為其降本增效的工具^［4］。例如，四維圖新公司（002405）在面對業(yè)績壓力時稱公司“考慮投入端的量入為出”，選擇降低公司研發(fā)費用^②。面臨收入降低的局面，這種“錨定收入式”的研發(fā)決策模式會造成研發(fā)支出的非連續(xù)性，阻礙累積效應(yīng)和閾值效應(yīng)的發(fā)揮。因此，影響企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的董事會結(jié)構(gòu)有利于幫助企業(yè)提高長期競爭力，進而實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)決定著創(chuàng)新資源的權(quán)、責、利配置，公司治理機制通常對研發(fā)行為具有決定性影響^［5］。董事會是現(xiàn)代公司治理的核心，代替股東對公司重大事項進行決策，并監(jiān)督管理當局，是股東和管理層溝通的橋梁，目的是降低股東和代理人之間的沖突，進而謀求股東利益最大化^［6］。這表明決策和監(jiān)督是董事會的一項重要職能^［7-8］。國資委2021年將董事會的三大職能定位為“定戰(zhàn)略、做決策和防風險”，并強調(diào)董事會要加強對經(jīng)理層的管理和監(jiān)督。因此，董事會的戰(zhàn)略定力和治理效能的發(fā)揮將顯著影響企業(yè)研發(fā)決策，包括資源投入的強度、分布和持續(xù)性等決策變量的選擇。

早期文獻多關(guān)注董事會人口結(jié)構(gòu)、董事會領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)^［5］以及董事會資本^［9］等個體特征對創(chuàng)新的影響。但董事會效能的發(fā)揮不僅取決于董事個體因素，也有賴于集體合力的大小。為了更好地理解與解釋團隊有效性問題，Lau和Murnighan^［10］提出了團隊斷裂帶理論，將董事會團隊劃分為多個子群體，同一子群體內(nèi)部具有較強的相似性，不同子群體之間則具有較大的差異性。已有文獻對董事會斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新之間的關(guān)系進行了大量探討，主要分析其對創(chuàng)新戰(zhàn)略^［11-13］、研發(fā)效率^［14］以及研發(fā)操縱^［15］等方面的影響。但以上大部分文獻主要從短期的研發(fā)強度或研發(fā)規(guī)模角度闡述創(chuàng)新戰(zhàn)略^{［11-13，15］}，未考慮在動態(tài)商業(yè)環(huán)境下，團隊結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略耐性的作用，同時忽視了其對企業(yè)跨周期的研發(fā)持續(xù)性的影響。

創(chuàng)新支出的持續(xù)性對于企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義^［16-17］?，F(xiàn)有文獻在衡量創(chuàng)新持續(xù)性指標上各有不同，目前主要采取無形資產(chǎn)增量占總資產(chǎn)的比重^{［3，18-19］}、創(chuàng)新相關(guān)指標的前后期對比^［20-21］以及企業(yè)研發(fā)平滑^［1］。但以上指標均存在不足之處：首先，無形資產(chǎn)具有很強的滯后性，無法及時反映當前的創(chuàng)新持續(xù)性；其次，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新需要相當長的一個時期，創(chuàng)新過程持續(xù)期達到五年或以上才會對經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展有較大影響^［16］，因此，前后兩期的指標對比，時間跨度不足以體現(xiàn)長期的持續(xù)性；再次，我國高新認定辦法中研發(fā)比例門檻的設(shè)定使得企業(yè)存在通過操縱研發(fā)投入以達到門檻的現(xiàn)象，因此研發(fā)平滑并不能代表企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新；最后，以上衡量方式仍然是從靜態(tài)特征考察企業(yè)的研發(fā)決策，而未能關(guān)注企業(yè)動態(tài)變化時（比如短期業(yè)績承壓）的研發(fā)選擇。企業(yè)在逆境中的戰(zhàn)略選擇更能體現(xiàn)對創(chuàng)新的耐性和持續(xù)性。市場通?？春媚切I(yè)績承壓仍持續(xù)加大研發(fā)的企業(yè)，認為其體現(xiàn)了企業(yè)深耕特定領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局，可為公司中長期發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。因此，尤其需要關(guān)注企業(yè)面對外部需求不利時的研發(fā)決策行為，從而構(gòu)建動態(tài)變化的研發(fā)持續(xù)性指標，體現(xiàn)企業(yè)在逆境中的戰(zhàn)略耐性。

企業(yè)創(chuàng)新活動是資源調(diào)整的過程，而研發(fā)支出具有酌量性決策特征。已有文獻發(fā)現(xiàn)研發(fā)支出存在非線性調(diào)整的情況，即企業(yè)研發(fā)支出在營業(yè)收入上升時增加的幅度大于在營業(yè)收入下降時減少的幅度，表現(xiàn)為“粘性”特征，是研發(fā)活動持續(xù)和加強的表現(xiàn)^［22-24］。也有文獻從成本性態(tài)角度^［25］采用創(chuàng)新投入對成本粘性的增量作用來衡量創(chuàng)新持續(xù)，反映出企業(yè)為實現(xiàn)創(chuàng)新的目標所進行的資源投入及其動態(tài)調(diào)整狀況。但是該方法尚未能量化研發(fā)投入持續(xù)的程度，且只考慮了較短期間的變化，無法體現(xiàn)持續(xù)的長期性，導(dǎo)致其適用性較低。因此，本文結(jié)合成本粘性理論，以每五年作為一個觀測時間段滾動計算研發(fā)支出粘性（Sticky），即以當年及前四年滾動五年內(nèi)收入上升年份和下降年份的研發(fā)支出變動相對公司營業(yè)收入變動的敏感性均值之差衡量研發(fā)支出粘性。該方法充分體現(xiàn)了企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境不利情況下的戰(zhàn)略耐心和對創(chuàng)新投入的長期堅持，并且能解析研發(fā)支出變化的多種形態(tài)，有利于進一步深刻剖析董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的影響。

本文的研究貢獻主要體現(xiàn)于以下兩個方面：一是拓展了企業(yè)研發(fā)行為決策的文獻，豐富了研發(fā)持續(xù)性的衡量方式。以往研究主要聚焦于企業(yè)的研發(fā)強度，從靜態(tài)特征視角考察企業(yè)的研發(fā)決策^{［1，3，18-21］}，而未能關(guān)注企業(yè)面對外部需求動態(tài)變化時（比如短期業(yè)績承壓）的跨周期研發(fā)選擇。企業(yè)在逆境中的戰(zhàn)略選擇更能體現(xiàn)對創(chuàng)新的耐性和持續(xù)性。本文結(jié)合成本粘性理論，以每五年作為一個觀測時間段滾動計算研發(fā)支出粘性衡量研發(fā)持續(xù)性。該方法充分體現(xiàn)出企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境不利情況（比如面臨外部經(jīng)濟下行或者突發(fā)性、階段性的業(yè)務(wù)收縮）下的戰(zhàn)略耐性和對創(chuàng)新投入的長期堅持，刻畫出決策團隊對研發(fā)戰(zhàn)略定力和耐力的實質(zhì)，較好符合企業(yè)將研發(fā)支出與收入進行錨定的企業(yè)實踐和制度背景，并且可進一步解析研發(fā)支出變化的多種形態(tài)，從而更加深刻剖析董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的影響。二是豐富了董事會決策機制的研究。研發(fā)支出決策后果的不確定性和決策權(quán)限帶來的酌量性特點，最適宜用于考察董事會的決策和監(jiān)督機制。已有文獻對董事會斷裂帶與企業(yè)創(chuàng)新之間的關(guān)系進行了大量的探討，主要從短期的研發(fā)強度或研發(fā)規(guī)模角度闡述創(chuàng)新戰(zhàn)略^{［11-13，15］}，未考慮在動態(tài)商業(yè)環(huán)境下，何種團隊結(jié)構(gòu)更有利于保持戰(zhàn)略耐性，同時忽視了其對企業(yè)跨周期研發(fā)持續(xù)性的影響。本文引入斷裂帶理論，發(fā)現(xiàn)董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性具有不利影響，有利于加深對公司董事會內(nèi)部復(fù)雜決策機制的認識。

二、理論分析與研究假設(shè)

公司創(chuàng)新是有組織的團隊價值創(chuàng)造活動，需要集聚多種資源，也是團隊戰(zhàn)略決策的結(jié)果。作為內(nèi)部治理機制的重要組成部分，董事會對公司重大經(jīng)營和資源配置決策具有重要作用。一方面，董事會團隊成員的多元化意味著專業(yè)能力和經(jīng)驗的多樣性，能夠帶來信息資源，從而有利于為重大創(chuàng)新決策提供信息、知識和能力支持，克服決策的片面性；另一方面，董事會的多元化會增加決策沖突發(fā)生的概率，增加團隊決策一致性的難度，從而對公司研發(fā)戰(zhàn)略造成不利影響。董事會斷裂帶是刻畫董事會多元化的重要指標。根據(jù)社會認同理論以及自我歸類理論，團隊成員會根據(jù)與自身特征的相似性將自我歸類于某一次級團體，次級團體內(nèi)部的成員相互高度認同，與團體外的其他團隊成員存在溝通障礙，甚至相互排斥。這種“圈內(nèi)-圈外”的斷層劃分構(gòu)成董事會內(nèi)部的斷裂帶。本文認為董事會斷裂帶會從兩個相反方向影響企業(yè)創(chuàng)新決策。

1.董事會斷裂帶會帶來內(nèi)部沖突，降低董事會監(jiān)督效能、改變目標決策導(dǎo)向與風險偏好，從而降低企業(yè)研發(fā)持續(xù)性。首先，若董事會內(nèi)部存在較強的斷裂帶，將導(dǎo)致董事會成員在監(jiān)督目標、重點和方法上產(chǎn)生不一致，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，減弱董事會對管理層的監(jiān)督效能，從而給管理層自利行為帶來更多便利，增加代理成本^［7］。同時，斷裂帶的存在降低了子群體間的互動與信息互換，導(dǎo)致董事會無法及時、充分地掌握管理層信息，降低了董事會的監(jiān)督能力^［26］，加大管理層機會主義行為空間，不利于董事會發(fā)揮監(jiān)督作用。由于管理層的風險厭惡特征和自利動機，管理層會利用自身權(quán)力不對稱地調(diào)節(jié)創(chuàng)新支出。具體體現(xiàn)為：當企業(yè)在營收上升時，管理層不愿意加大風險較高的研發(fā)投資，即降低營收上升時的研發(fā)支出增幅；當營業(yè)收入下降時，管理層出于保盈動機，傾向于增加研發(fā)支出降幅。其次，董事會斷裂帶會加劇內(nèi)部沖突^［27］，導(dǎo)致決策短視化，進而抑制研發(fā)持續(xù)性。不同子群體之間的偏見增大容易加劇團隊沖突，影響董事會凝聚力^［28］，阻礙團隊間自由信息共享與整合^［29］。從圈層利益的角度看，董事會斷裂程度越高，董事會內(nèi)部圈層越多，競爭性沖突發(fā)生概率增加，合作和交流受到阻礙，導(dǎo)致董事會內(nèi)部很難就特定問題形成一致決議^［30］。面對需要高額投入的研發(fā)費用時，各方基于自身群體利益的考慮可能會做出短視決策，優(yōu)先將營收用于股利分配，而非作為公司的留存收益進行再投資，從而降低營收上升時的研發(fā)支出增幅。當公司業(yè)績下滑時，資源的減少使得各圈層的攫取動機更加強烈，導(dǎo)致在營業(yè)收入下降時研發(fā)投入的下降幅度更快。此時研發(fā)層面現(xiàn)金流的減少削弱了創(chuàng)新的動能，導(dǎo)致研發(fā)持續(xù)性降低。從項目性質(zhì)上看，具有明顯斷裂帶的董事會更加傾向于支持短期見效的活動，導(dǎo)致董事會在創(chuàng)新投入決策時趨于短期化，中長期的研發(fā)項目由于無法得到穩(wěn)定的資金支持，其持續(xù)性勢必受到負面影響。最后，董事會斷裂帶會影響董事會的風險偏好，使得董事會的戰(zhàn)略決策趨于保守，降低企業(yè)風險承擔水平，進而降低研發(fā)的持續(xù)性。不確定性群體決策的研究表明，共享目標由于能夠有效分散決策的風險成本，使決策者們共擔決策失效的責任^［31］，因而促進決策者勇于承擔高風險。而當董事會內(nèi)部存在較強斷裂帶時，董事會各子群體不愿意承擔高風險，此時公司會傾向于更加安全、有所妥協(xié)的決策^［32］。董事會斷裂帶的增強會降低子群體間的認同感，加大意見分歧，這使得團隊難以通過信息交換以及有效討論達成一致決策，增加了各個決策者的決策承擔成本。因此斷裂程度越高，董事會越難以在冒險行為上達成共識，從而可能做出相對保守、穩(wěn)妥的決策，降低了企業(yè)的風險承擔水平。風險承擔水平較低時，企業(yè)不愿嘗試高風險、高投入的創(chuàng)新活動，即使在營收上升時也會較少投入研發(fā)活動；當企業(yè)營收下降，面臨業(yè)績危機時，企業(yè)更會表現(xiàn)強烈的風險規(guī)避傾向，大幅降低研發(fā)投入以保證正常的經(jīng)營活動，進而損害企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性。

2.董事會斷裂帶背后的團隊多樣性會豐富信息資源，提高團隊的決策能力，提高監(jiān)督治理效能，進而促進企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性。一方面，董事會斷裂帶的存在意味著團體內(nèi)部的多樣性和信息的豐富性，有利于提高董事會決策的質(zhì)量和準確性，促進創(chuàng)新戰(zhàn)略的持續(xù)性。信息決策理論指出，董事會個體多樣性帶來了信息資源的多元化，子群體之間的溝通和觀點的碰撞也能夠優(yōu)化決策過程^［33］，豐富信息含量^［34］，促進決策的有效制定^［13］。董事會斷裂帶背后由不同背景、不同知識、不同經(jīng)驗以及不同立場的個體組成。這些個體提供了多樣化視角^［35］，使得董事會的決策涉及更廣泛、深入的思考和分析。已有研究表明，在基于信息的小組中，至少一人持有相同觀點的存在刺激了個體的自由表達和思想交流。通過不同成員之間的信息交流和分享，董事會能夠更全面地理解公司內(nèi)外部的環(huán)境和挑戰(zhàn)，確保決策的多樣性和全面性。這種積極效應(yīng)在復(fù)雜程度較高的問題中更加顯著^［36］。因此，子群體之間觀點的溝通與碰撞增強了決策的動態(tài)性，激發(fā)出創(chuàng)新的思維方式和解決方案^［12］，有利于應(yīng)對研發(fā)這種高度復(fù)雜的戰(zhàn)略活動，幫助企業(yè)在營業(yè)收入有波動時及時尋找對策以適應(yīng)變化的市場和技術(shù)環(huán)境，對有效補救措施進行富有成效的討論^［36］，最終提高研發(fā)的持續(xù)性以維持競爭優(yōu)勢。另一方面，董事會斷裂帶的存在增強了內(nèi)部審查的嚴格程度，提高了監(jiān)督強度。斷裂帶的存在將董事會分裂成多個小團體。當小團體之間存在利益沖突時，資源的稀缺性使得小團體之間存在競爭和制衡的關(guān)系^［30］，導(dǎo)致在對公司重大事項決策時，為了達到內(nèi)部一致并且維護自身利益，董事會內(nèi)部會進行充分的調(diào)查和討論^［7］，更加警惕審查公司的決策。這增強了董事會內(nèi)部的制衡作用，提升了內(nèi)部監(jiān)督水平。此外，當基于一個共同目標時，單個子群體不會將其他子群體視為不同身份并爭奪資源的群體，而是意識到其他子群體信息和知識的多樣化價值^［30］。此時的分歧和沖突促進了有用信息的內(nèi)部傳遞，有效避免了“集權(quán)式?jīng)Q策”，提高了董事會整體的認知水平，提高了董事會的監(jiān)督意愿和水平^［32］，降低了股東和經(jīng)理人之間的信息不對稱。此時，內(nèi)部控制水平的提高有效降低了經(jīng)理人的自利行為，使其行為更加符合長期價值提升的理念，從而穩(wěn)定研發(fā)投入，促進研發(fā)持續(xù)性。

綜合上述分析，一方面，董事會斷裂帶的存在可能會降低董事會監(jiān)督效力，加劇董事會的決策短視，降低企業(yè)的風險承擔水平，從而導(dǎo)致創(chuàng)新投入決策的短期化、過度彈性化，最終降低企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性；另一方面，斷裂帶也可能會豐富信息來源，提高決策質(zhì)量，增強監(jiān)督效能，進而使創(chuàng)新決策符合長期增值理念，促進研發(fā)持續(xù)性。鑒于此，本文構(gòu)建邏輯框架圖（如圖1所示），并提出競爭性假設(shè)H1a和H1b。

假設(shè)H1a：董事會斷裂帶的存在會降低企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性。

假設(shè)H1b：董事會斷裂帶的存在會促進企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性。

三、研究設(shè)計

（一）樣本與數(shù)據(jù)

本文選取2007—2019年滬深A(yù)股上市公司作為研究樣本。本文以2007年為樣本初始點的原因在于避免會計準則變化的影響；使用截至2019年的數(shù)據(jù)集主要為了避免近些年關(guān)于研發(fā)和董事會政策和結(jié)構(gòu)變動的突發(fā)影響【有關(guān)疫情導(dǎo)致企業(yè)研發(fā)費用下降的報告示例見：http：//www.bjft.gov.cn/ftq/fxbg/202007/555d180dd1c64d00951b6606c74c712e.shtml。董事會相關(guān)政策變動包括但不局限于：2020年，康美藥業(yè)案獨董承擔巨額連帶賠償責任；2020年7月31日，《最高人民法院關(guān)于證券糾紛代表人訴訟若干問題的規(guī)定》，對證券糾紛特別代表人訴訟制度做了進一步細化；2023年、2024年，《新公司法》對于董事會職權(quán)的規(guī)定（第五十九條、第六十七條）、董事會席位的調(diào)整（第六十八條）以及新增董事責任保險制度（第一百九十三條）?！俊?/p>

此外，參考梁上坤等^［37］的做法，本文刪除董事會人數(shù)大于16或小于5的樣本企業(yè)以計算董事會斷裂帶指標；同時參考步丹璐和文彩虹^［38］、陳修德等^［39］及殷俊明等^［40］的做法，本文剔除了2007—2019期間連續(xù)五年營業(yè)收入增長率始終為正或始終為負的公司，并僅保留研發(fā)支出粘性值為正的觀測值。本文還剔除了金融類上市公司、特別處理類（^*ST、ST和PT）上市公司以及主要變量缺失的樣本，最終得到2007—2019年滬深A(yù)股1676家上市公司，共計6169個公司-年度樣本。表1為樣本選擇過程。

研發(fā)支出數(shù)據(jù)通過國泰安數(shù)據(jù)庫（CSMAR）以及萬得數(shù)據(jù)庫（Wind）對比整理獲得，董事高管責任險數(shù)據(jù)來自中國研究數(shù)據(jù)服務(wù)平臺（CNRDS）數(shù)據(jù)庫，其他控制變量計算所用數(shù)據(jù)均來自國泰安數(shù)據(jù)庫。為了消除樣本離群值的影響，本文對所有連續(xù)變量按照上下1%的標準進行了縮尾處理。

（二）變量定義

1.被解釋變量：研發(fā)持續(xù)性（InnoPersist）

本文所指的研發(fā)持續(xù)性主要是研發(fā)投入的持續(xù)性，表現(xiàn)為企業(yè)在不確定性環(huán)境下持續(xù)開展創(chuàng)新活動，反映企業(yè)在研發(fā)投入、產(chǎn)品開發(fā)與改造的長期積累^［20-21］。已有文獻主要采用研發(fā)投入的平滑程度來刻畫研發(fā)持續(xù)性^［1，21］，但這種方式將研發(fā)支出緩慢下滑時表現(xiàn)為連續(xù)性，不能準確表現(xiàn)出企業(yè)在面對外部不確定性保持研發(fā)支出的穩(wěn)定性、持續(xù)性及韌性。

本文選用研發(fā)支出粘性指標衡量企業(yè)研發(fā)持續(xù)性。研發(fā)支出粘性來源于財務(wù)管理領(lǐng)域常用的“成本粘性”。成本粘性指企業(yè)在面臨業(yè)務(wù)量變化時，其成本的變化幅度呈現(xiàn)出不對稱性^［41］。因此，研發(fā)支出粘性指企業(yè)研發(fā)支出在業(yè)務(wù)量（營業(yè)收入）上升時增加的幅度大于主營業(yè)務(wù)下降時減少的幅度^［22］，這反映了企業(yè)一定時期內(nèi)對研發(fā)投入的調(diào)整慣性。研發(fā)支出粘性既是企業(yè)對創(chuàng)新活動持續(xù)投入的承諾，又反映了企業(yè)對未來創(chuàng)新和長期增長潛力的信心。相較于研發(fā)投入不穩(wěn)定、持續(xù)性低的企業(yè)，持續(xù)性高的企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的調(diào)整成本往往更高，這使得研發(fā)持續(xù)性高的企業(yè)對應(yīng)的研發(fā)支出粘性程度更強^［43］。已有文獻也認為研發(fā)成本粘性的存在是企業(yè)研發(fā)持續(xù)和加強的表現(xiàn)^{［22-24，42］}，比如何熙瓊和楊昌安^［25］利用創(chuàng)新投入對成本粘性的增量作用衡量企業(yè)創(chuàng)新的持續(xù)性。綜上，當研發(fā)粘性能夠較好體現(xiàn)在面臨市場需求不利變化時，企業(yè)對研發(fā)活動持續(xù)投入資源的意愿和能力。

目前國內(nèi)外對于成本粘性的研究模型主要采用ABJ模型^［41］和Weiss模型^［42］。然而這兩類模型均存在較大局限性：首先，ABJ模型存在無法將成本粘性進行量化的局限^［42］；其次，由于季度數(shù)據(jù)相對隨意性較大、準確性較低，且企業(yè)內(nèi)部研發(fā)預(yù)算、外部的高新技術(shù)企業(yè)身份認證（以及相應(yīng)的政府補貼和免稅）都是基于年度數(shù)據(jù)，因此基于季度數(shù)據(jù)的Weiss模型準確性有限；此外，這兩種模型均不能根據(jù)外部環(huán)境（擴張、收縮）的特征細分粘性行為的類型特征。比如無法區(qū)分粘性是由于研發(fā)費用是在順境擴張時“增加迅速”，還是在逆境收縮時“降低困難”所致，也無法確定是管理層對業(yè)績變化做出的短期研發(fā)調(diào)整，還是企業(yè)長期戰(zhàn)略下對研發(fā)的持續(xù)投入。

本文借鑒步丹璐和文彩虹^［38］、陳修德等^［39］及殷俊明等^［40］計算高管薪酬粘性的方法計算企業(yè)的研發(fā)支出粘性，并以之來衡量企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性。該方法既能夠量化粘性數(shù)值，也能進一步解析研發(fā)支出變化的多種形態(tài)，深入探討企業(yè)研發(fā)粘性的特性，以便更好地評估企業(yè)研發(fā)活動的持續(xù)性。具體計算方法如下：

以每五年作為一個觀測時間段滾動計算研發(fā)支出粘性（Rdsticky），即以當年及前四年滾動五年內(nèi)收入上升年份和下降年份的研發(fā)支出變動相對公司營業(yè)收入變動的敏感性均值之差衡量研發(fā)支出粘性。

根據(jù)粘性的定義，當粘性值為正時才表示存在粘性，因此本文在主回歸中僅保留研發(fā)支出粘性值為正的值，并將其取對數(shù)以減緩數(shù)據(jù)波動趨勢的潛在影響，最終得到企業(yè)研發(fā)持續(xù)性指標（InnoPersist），計算方法如式（1）：

InnoPersist={ln（Rdsticky），Rdsticky>0

無數(shù)值，Rdsticky≤0（1）

值得注意的是，該粘性計算方法能夠一定程度上區(qū)分企業(yè)的持續(xù)研發(fā)支出是為達到資質(zhì)認定門檻而進行的研發(fā)操縱行為，還是真正參與創(chuàng)新的戰(zhàn)略耐性表現(xiàn)。當某些高新技術(shù)企業(yè)為了保持認定門檻的比例時，研發(fā)費用調(diào)整比例會近似于收入的變化比例，粘性計算值趨于0。這種政策驅(qū)動的研發(fā)支出并不真正反映企業(yè)對持續(xù)創(chuàng)新的承諾，不利于理解企業(yè)的真實研發(fā)動機和創(chuàng)新能力。

2.解釋變量：董事會斷裂帶（Fau）

目前國內(nèi)外學(xué)者普遍采用Thatcher等^［44］提出的“二分模式”測量董事會斷裂帶。該方法將整個團隊劃分為兩個人數(shù)均不小于2的子群體，采用特征變量子群體方差與總體方差的比值衡量斷裂帶的強度，即“將群體最強潛在斷裂帶的構(gòu)成特征變異除以群體全部可能斷裂帶的構(gòu)成特征總變異”，側(cè)重探討團隊成員之間的隔閡，而非成員具體占比的細節(jié)分析?；谠摲椒?，本文借鑒Van Peteghem等^［45］的研究，對董事會和監(jiān)事會（不包括獨立董事）特征差異進行衡量，并用Fau來表示斷裂帶強度。Fau值越大，表明董事會內(nèi)部特征差異越大。在具體特征的選取方面，既有文獻通常研究激活型斷裂帶，并將其分為關(guān)系相關(guān)型特征（包括年齡、性別、血緣、地緣、學(xué)緣、關(guān)系、民族、種族、國籍等）和任務(wù)相關(guān)型特征（教育背景、專業(yè)背景、職業(yè)背景、任期等）^［33］。因此，本文選取性別、年齡、專業(yè)、任期、職業(yè)背景（1=生產(chǎn)研發(fā)類：生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計，2=經(jīng)管類：人力資源、市場、管理、金融、財務(wù)，3=法律，4=其他）、海外背景（1=海外任職，2=海外求學(xué)，3=無海外背景）6個方面的人口特征計算董事會斷裂帶（Fau）指標。具體計算方法如式（2）所示。

Fau=∑^p∑²n^g（x-x）²

∑^p∑²∑^ngk（x-x）² （2）

Fau表示董事會斷裂帶強度；n^g為在二分模式g下團隊子群體k包含的成員數(shù)量；x為子群體k在特征j上的均值；x為團隊整體在特征j上的均值；x表示子群體k中的第i個成員在特征j上的取值；p表示所考察的特征值總數(shù)。Fau值越大，表明董事會斷裂帶越強。

3.控制變量

本文選取企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)負債率、人力資本密集度、公司年齡、凈資產(chǎn)收益率、固定資本密集度、現(xiàn)金流量比、管理層持股等作為控制變量，具體變量定義見表2。

（三）模型設(shè)計

為檢驗董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的影響，本文構(gòu)建雙向固定效應(yīng)模型：

InnoPersist=β+βFau+βControls+v+ε+u（3）

其中，i表示上市公司個體，t表示年份，Controls表示一系列控制變量；v表示個體固定效應(yīng)，即控制個體層面不隨時間而變化的影響因素；ε是指時間固定效應(yīng)，控制不隨個體變化但隨時間而變化的影響因素;u為殘差項。根據(jù)本文的研究假設(shè)，若董事會斷裂帶的系數(shù)β顯著為負，則表明董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性存在負向作用，假設(shè)H1a成立；若系數(shù)為正，則假設(shè)H1b成立。

四、實證檢驗結(jié)果與分析

（一）描述性統(tǒng)計

根據(jù)研發(fā)支出粘性的計算方式，本文得到9271個粘性值，對其分年度縮尾處理后，各年度樣本統(tǒng)計如下表3中的Panel 1。該表顯示粘性數(shù)據(jù)量隨著年份逐年上升，這可能是由于企業(yè)對研發(fā)以及研發(fā)數(shù)據(jù)的披露越來越重視。從Panel 2可以看出，9271個粘性值中有7163個為正，占粘性樣本的77.26%，表明我國大多數(shù)公司存在研發(fā)支出粘性，因此聚焦研發(fā)支出粘性的專門研究具有顯著的現(xiàn)實意義。

本文回歸樣本的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果如表3的Panel 3所示。該表顯示研發(fā)持續(xù)性（InnoPersist）標準差1.81，最大值6.78，最小值-2.77，說明我國上市公司的研發(fā)支出粘性差異性較大，部分企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性不足。董事會斷裂帶（Fau）最大值0.41，最小值為0.17，均值為0.25，說明我國上市公司企業(yè)的斷裂帶水平相對較高，董事會內(nèi)部的差異化程度較高。此外，其他變量的統(tǒng)計值均處于合理范圍。

（二）董事會斷裂帶影響研發(fā)持續(xù)性的全樣本分析結(jié)果

1.主假設(shè)檢驗

表4報告了董事會斷裂帶與企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的實證結(jié)果。研究結(jié)果顯示董事會斷裂帶（Fau）的回歸系數(shù)均在5%的顯著性水平下為負，即董事會斷裂帶會顯著抑制企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性，驗證了假設(shè)H1a?？刂谱兞糠矫?，企業(yè)凈資產(chǎn)收益率（Roe）對研發(fā)持續(xù)性有顯著促進作用，表明當企業(yè)自有資本獲得凈收益的能力越強，企業(yè)越能夠提供維持研發(fā)所需要的資源。企業(yè)現(xiàn)金流量比（Cf）對研發(fā)持續(xù)性有顯著的負向影響，這可能是由于當管理層擁有大量的內(nèi)部資金時，代理問題更為嚴重，管理層通過更多的在職消費或津貼來增加私人利益，從而擠占研發(fā)資源^［47］，損害研發(fā)的持續(xù)性。

2.機制檢驗

定戰(zhàn)略、做決策和防風險是董事會的三大職能，監(jiān)督功能則派生于這三大職能。本文認為董事會斷裂帶影響研發(fā)持續(xù)性的主要渠道為“監(jiān)督失效”路徑、“決策短視”路徑和“戰(zhàn)略保守”路徑。具體而言，“監(jiān)督失效”路徑對應(yīng)監(jiān)督功能，強調(diào)董事會斷裂帶削弱團隊監(jiān)督能力，加大管理層自利空間，阻礙戰(zhàn)略的持續(xù)推進；“決策短視”路徑對應(yīng)“做決策”功能，強調(diào)斷裂帶阻礙信息流通，降低決策一致性，進而使群體傾向于優(yōu)先處理眼前利益，關(guān)注即時回報和快速成果，削弱研發(fā)投入持續(xù)性；“戰(zhàn)略保守”路徑對應(yīng)“防風險”職能，描繪了在面對不確定性和潛在風險時，董事會斷裂帶的存在會導(dǎo)致群體采取過于謹慎的態(tài)度，避免進行高風險的長期創(chuàng)新或投資，影響研發(fā)持續(xù)性。

（1）“監(jiān)督失效”路徑。斷裂帶的存在降低了董事會的監(jiān)督治理效率，加劇了股東與管理層的代理問題，使得董事會對管理層真實盈余管理的監(jiān)督作用被弱化。此時為了獲得更多薪酬、滿足各種考核要求等，管理層可能會削減研發(fā)支出來實現(xiàn)自身短期利益的最大化，而不是積極投入有利于企業(yè)長期價值的研發(fā)^［4］。研發(fā)活動此時變成利潤調(diào)節(jié)的工具，而不是為了產(chǎn)品創(chuàng)新升級，因而無法實現(xiàn)企業(yè)的長期知識積累。因此，本文認為在“監(jiān)督失效”路徑下，真實盈余管理水平越高的企業(yè)，其斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的作用越強。本文借鑒Roychowdhury^［46］的模型測算企業(yè)的真實盈余管理水平，依據(jù)其年份-行業(yè)均值分組。結(jié)果如表5列1和列2所示，“高盈余管理”（High_REM）組，斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的作用顯著為負，而在“低盈余管理”（Low_REM）組結(jié)果并不顯著，證實了本文的“監(jiān)督失效”路徑。

（2）“決策短視”路徑。根據(jù)股利偏好的“在手之鳥”理論，在公司投資機會有限的條件下，投資者更傾向于派發(fā)現(xiàn)金股利的公司。而公司派發(fā)股利的行為會減少自由現(xiàn)金流，防止管理層濫用公司現(xiàn)金以及大股東借機掏空，進一步保護中小股東利益，消除投資者顧慮^［48-50］。但是“即期回報”的股利發(fā)放，雖能在短期內(nèi)提升股價^［51］，卻不利于長期業(yè)績增長和公司的穩(wěn)定發(fā)展^［52-53］。這一活動對于公司發(fā)展來說，可以表現(xiàn)為股東的短期行為。因此派發(fā)現(xiàn)金股利使得較大投資的研發(fā)活動面臨現(xiàn)金短缺，進而影響研發(fā)支出粘性，研發(fā)持續(xù)性、穩(wěn)定性由此降低。故本文選取現(xiàn)金股利支付率（Payout）衡量董事會“短視”行為，根據(jù)年份-行業(yè)均值將樣本分組。本文認為基于“決策短視”路徑，在現(xiàn)金股利支付水平越高的企業(yè)，斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的抑制作用越強。結(jié)果如表5列3和列4所示，“高股利支付”（High_CDPay）組，斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的作用顯著為負，而在“低股利支付”（Low_CDPay）組結(jié)果并不顯著，證實了本文的“決策短視”路徑。

（3）“戰(zhàn)略保守”路徑。董事會斷裂帶的增強需要決策者兼顧多方利益，企業(yè)風險承擔能力由此下降^［29］，戰(zhàn)略決策趨于保守，傾向于回避長期投資和創(chuàng)新活動，最終使得研發(fā)的持續(xù)、穩(wěn)定性降低。因此當企業(yè)風險能力下降時，企業(yè)不敢嘗試高風險的活動，研發(fā)意愿會降低。這導(dǎo)致在營收下降時企業(yè)傾向于更多地減少研發(fā)投入，在營收上升時也會降低對研發(fā)活動的資源分配，進而降低研發(fā)持續(xù)性。本文選取風險承擔（Risk）衡量董事會“保守”行為，根據(jù)年份-行業(yè)均值將樣本分組。本文認為在“戰(zhàn)略保守”路徑下，在風險承擔越低的企業(yè)，其斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的作用越強。結(jié)果如表5列5和列6所示，“低風險承擔”（Low_Risk）組，斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的作用顯著為負，而在“高風險承擔”（High_Risk）組結(jié)果并不顯著，證實了本文的“戰(zhàn)略保守”路徑。

3.穩(wěn)健性檢驗

為保證分析結(jié)果的穩(wěn)健性，本文進行了如下穩(wěn)健性分析：

（1）本文進一步采用ABJ模型檢驗研發(fā)支出粘性的存在以及董事會斷裂帶對研發(fā)支出粘性即研發(fā)持續(xù)性的影響。檢驗研發(fā)支出粘性的存在以及董事會斷裂帶對研發(fā)支出粘性即研發(fā)持續(xù)性的影響。

Δ lnRD=β+βΔlnrev+βΔlnrev×Dec+βΔlnrev×Dec×Fau+βFau+∑¹²βControl+∑Year+∑Industry+ε （5）

其中，企業(yè)研發(fā)支出變動情況用ΔlnRD表示；企業(yè)收入變動情況用Δlnrev表示；Dec是虛擬變量，表示當本期營業(yè)收入下降時取1，否則取0；其余變量定義與上文相同。實證結(jié)果表明系數(shù)β為正，系數(shù)β為負，二者均在1%的水平上顯著，系數(shù)β為正，在10%的水平上顯著，與基準回歸結(jié)果一致。

（2）為緩解樣本選擇偏差可能引起的偏誤，本文采用Heckman兩階段模型進行檢驗。在本文的觀測區(qū)間（2007—2019年）中，由于需要采集連續(xù)五年的研發(fā)支出數(shù)據(jù)且要求五年內(nèi)營業(yè)收入有上下波動，因此最終的樣本研究期間為2012—2019，同時剔除了不符合條件的公司樣本。被剔除的觀測樣本可能在某一年度未發(fā)生研發(fā)支出，也可能是由于某種原因沒有披露。為緩解此類樣本選擇偏差可能引起的偏誤，本文采用Heckman兩階段模型進行檢驗。

本文構(gòu)建模型（6）作為第一階段模型，分析影響企業(yè)披露研發(fā)支出的影響因素：

Rd_dummy=β+βSize+βLev+βRoa+βAge+βCf+βGrowth+βRule+∑Year+∑Industry+ε （6）

其中，因變量為是否披露研發(fā)支出數(shù)據(jù)（Rd_dummy），是為1，否則為0。自變量包括：企業(yè)規(guī)模（Size）、資產(chǎn)負債率（Lev）、凈資產(chǎn)收益率（Roe）、企業(yè)年齡（Age）、現(xiàn)金流量比（Cf）、總資產(chǎn)增長率（Growth）、研發(fā)支出加計扣除立法時點2008年（Rule）。結(jié)果表明，F(xiàn)au系數(shù)仍然在5%的水平下顯著為負，結(jié)果與基準回歸基本一致。

（3）傾向性得分匹配法（PSM）。為緩解自選擇帶來的內(nèi)生性問題，本文進一步采用PSM方法進行穩(wěn)健性檢驗。根據(jù)董事會斷裂帶的均值將其分為高低兩組，其中董事會斷裂帶程度較高組為處理組，低者為對照組，協(xié)變量為基本回歸模型中的控制變量，采用最近鄰匹配并按照1∶2且不放回的原則進行匹配，對匹配后的樣本數(shù)據(jù)進行回歸。回歸結(jié)果，F(xiàn)au系數(shù)在5%的水平下顯著為負，基準回歸基本一致?！鞠抻谄?，上述穩(wěn)健性結(jié)果在正文中未報告，感興趣的讀者可聯(lián)系作者索取。】

（三）董事會斷裂帶影響研發(fā)持續(xù)性的異質(zhì)性分析

1.基于斷裂帶深淺程度的異質(zhì)性分析

為進一步深入研究董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性產(chǎn)生的影響，本文借鑒梁上坤等^［43］的處理方法，根據(jù)性別、年齡、專業(yè)、任期、職業(yè)背景和海外背景等6個方面的人口特征的差異化影響程度，將董事會斷裂帶分為淺層斷裂帶（SFau）和深層斷裂帶（DFau）。淺層斷裂帶對企業(yè)的影響微弱且影響時間較短，其計算指標主要選取性別和年齡；而深層斷裂帶對企業(yè)的影響程度大且較為深遠，其計算指標主要選取專業(yè)、任期、職業(yè)背景、海外背景。已有學(xué)者也發(fā)現(xiàn)不同背景的高管占比會對企業(yè)行為產(chǎn)生影響，比如楊國超和胡藝澤^［54］發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造背景CEO更加注重企業(yè)成本管理，更會選擇柔性生產(chǎn)以加速存貨流轉(zhuǎn)并緩解牛鞭效應(yīng)，最終抑制企業(yè)成本粘性。

本文預(yù)期深層斷裂帶對研發(fā)持續(xù)性的影響更加顯著?；貧w結(jié)果如下表6，深層斷裂帶的系數(shù)在1%的顯著性水平下顯著為負（列1），而淺層斷裂帶對研發(fā)持續(xù)性的影響雖然為負，但并不顯著（列2）。結(jié)果表明，由深層特征引起的董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的影響程度更大，會更加深刻地影響企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略。

2.基于董監(jiān)高責任保險的異質(zhì)性分析

正如前文所述，企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的降低一部分原因是企業(yè)風險承擔能力下降。那么企業(yè)能否通過增加內(nèi)部相應(yīng)制度補償董事高管承擔的風險，抑制由于風險偏好降低導(dǎo)致的“不作為”行為？

董監(jiān)高責任保險（下文簡寫為“董責險”）是一項由公司出資為監(jiān)事、董事及高級管理人員購買的職業(yè)責任保險，用來保障上市公司的董事、監(jiān)事及高級管理人員在履行其職務(wù)行為過程中的“不當行為”（包括疏忽、錯誤、誤導(dǎo)性陳述及違反職責等）所引起的法律責任而給其個人帶來的損失。一方面，從“激勵效應(yīng)”角度出發(fā)，董責險的存在可以將管理層的“誠實”風險轉(zhuǎn)移給保險公司，從而提高其風險承擔能力，緩解風險規(guī)避等代理問題^［7］，促進企業(yè)的研發(fā)活動持續(xù)進行。另一方面，從“監(jiān)督效應(yīng)”角度出發(fā)，外部保險公司能夠有效發(fā)揮外部監(jiān)督作用^［55］，對企業(yè)風險進行定期評估，彌補董事會斷裂帶引起的監(jiān)督不足問題，進而抑制管理層的機會主義行為，加大對研發(fā)的支持。

為了探究是否購買董責險如何作用于董事會斷裂帶對企業(yè)研發(fā)持續(xù)性的影響，本文依據(jù)企業(yè)是否購買董責險進行分組檢驗。結(jié)果如表6的列3和4所示，在未購買組董事會斷裂帶對研發(fā)持續(xù)性的抑制作用更為顯著，表明董責險的引入能夠緩解風險規(guī)避以及代理沖突并彌補內(nèi)部的監(jiān)督不足問題，從而促進研發(fā)的持續(xù)性。該結(jié)果與胡國柳等^［56］發(fā)現(xiàn)董責險具有風險兜底作用進而促進企業(yè)創(chuàng)新的結(jié)論一致。

3.基于不同研發(fā)支出粘性的分析

為深入研究董事會斷裂帶對研發(fā)支出粘性的作用，本文區(qū)分營業(yè)收入增加時，研發(fā)支出變動相對公司營業(yè)收入變動的敏感性均值（K）和營業(yè)收入下降時，研發(fā)支出變動相對公司營業(yè)收入變動的敏感性均值（K）。本文借鑒徐悅等^［57］的研究，根據(jù)K和K的正負和大小將研發(fā)支出粘性分為四類：

“升多-降少”位于區(qū)間Ⅰ（K>0，K>0，且K>K），表示收入增加時研發(fā)投入上升，收入減少時研發(fā)投入下降，但收入增加時研發(fā)投入上升的幅度大于收入減少時研發(fā)投入下降的幅度。這表明企業(yè)存在研發(fā)粘性，即管理層在研發(fā)投入決策上有一定的戰(zhàn)略耐性，研發(fā)投入具有一定連續(xù)性?！吧?降多”位于區(qū)間Ⅱ（K>0，K>0，且K<K），表示收入增加時研發(fā)投入上升，收入減少時研發(fā)投入下降，但收入增加時研發(fā)投入上升的幅度小于收入減少時研發(fā)投入下降的幅度。這表明管理層存在利用研發(fā)費用決策進行盈余管理的情況，即管理層在研發(fā)投入上沒有戰(zhàn)略耐性，研發(fā)投入連續(xù)性不足?！爸簧唤怠蔽挥趨^(qū)間Ⅲ（K>0，K<0），表明收入增加時研發(fā)投入上升，收入減少時研發(fā)投入仍然逆勢上升?！爸唤挡簧蔽挥趨^(qū)間Ⅳ（K<0，K>0），表示收入增加時研發(fā)投入下降，收入減少時研發(fā)投入順勢下降。在此基礎(chǔ)上，本文討論在“升多-降少”、“升少-降多”、“只升不降”和“只降不升”四類粘性形式下【其中“升多-降少”（K>0，K>0，且K>K）和“只升不降”（K>0，K<0）屬于粘性，“升少-降多”（K>0，K>0，且K<K）和“只降不升”（K<0，K>0）屬于反粘性。K<0，K<0，且K>K的樣本和K<0，K<0，且K<K的樣本在該部分不予考慮?！?，董事會斷裂帶更能抑制何種形式的研發(fā)支出粘性。

表7顯示董事會斷裂帶主要抑制“升多-降少”（列1），而對“只升不降”以及兩類反粘性（“升少-降多”和“只降不升”）并沒有顯著影響。一方面體現(xiàn)出董事會斷裂帶帶來的決策分歧導(dǎo)致企業(yè)對戰(zhàn)略方向的不確定性增加，從而選擇更為保守的研發(fā)支出策略，進而抑制“少降”并削弱“多升”。另一方面，“升多-降少”類的研發(fā)支出粘性表現(xiàn)了企業(yè)研發(fā)的持續(xù)性和戰(zhàn)略耐性，即當收入下降時，董事會和管理層并沒有同等程度地壓縮研發(fā)支出，實證研究表明，具有低董事會斷裂帶、同質(zhì)化程度高、共識程度強的董事會更可能支持這類具有戰(zhàn)略耐性的決策。而“只升不降”則具有更加積極的研發(fā)支出策略，即當收入降低時，仍然提升研發(fā)支出，低斷裂帶的董事會并不顯著支持這類決策。此外，反粘性的“升少-降多”和“只降不升”情況可能反映出公司的研發(fā)決策為市場導(dǎo)向的順周期決策，表明管理層和董事會不愿承擔過多風險，戰(zhàn)略耐性較低。實證數(shù)據(jù)表明，這類支出決策沒有受到董事會斷裂帶的顯著影響。

五、結(jié)論與啟示

研發(fā)投資作為風險較高且累積性較強的活動，其投入具有一定的閾值效應(yīng)，而產(chǎn)出則具有涌現(xiàn)效應(yīng)。因此，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略決策不僅要關(guān)注年度研發(fā)投入強度，還要重視跨年度的研發(fā)投入持續(xù)性。本文立足于決策團隊結(jié)構(gòu)特征，探討董事會斷裂帶對企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性的決策影響，實證結(jié)果表明：（1）董事會斷裂帶削弱了企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性，該效應(yīng)主要由于斷裂帶引致董事會監(jiān)督效能降低、目標決策導(dǎo)向短期化以及風險承擔水平下降。（2）董事會斷裂帶的深層特征會加劇其研發(fā)持續(xù)性抑制效應(yīng)，而企業(yè)購買董責險可以顯著緩解董事會斷裂帶對研發(fā)持續(xù)性的負向作用。（3）董事會斷裂帶主要抑制研發(fā)支出粘性為“升多-降少”類型企業(yè)的研發(fā)持續(xù)性。上述結(jié)論可為上市公司、政府監(jiān)管部門、行業(yè)協(xié)會等中介機構(gòu)提供實踐改進參考。

首先，上市公司應(yīng)當加強董事會團隊與文化建設(shè)，為董事的決策和監(jiān)督職能的有效發(fā)揮提供良好組織保障。（1）在董事會成員選聘階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特性充分考慮成員間的特征差異而導(dǎo)致的斷裂帶影響。對于以應(yīng)用型創(chuàng)新為主導(dǎo)的企業(yè)而言，董事會的監(jiān)督效能發(fā)揮更為重要，建議選擇差異性較強的董事會成員；而對于競爭成功依賴于突破式創(chuàng)新的企業(yè)來說，建議在保證獨立性的基礎(chǔ)上，盡可能提升董事會成員間的相似性和相容性，以減少內(nèi)部隔閡與合作障礙，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。（2）企業(yè)應(yīng)強化董事履職支持服務(wù)，通過為董事會前調(diào)研、會中質(zhì)詢決策以及會后監(jiān)督落實等提供更好的信息服務(wù)，消除董事會成員之間的信息差，減少由于董事會內(nèi)部信息不對稱帶來的斷裂帶負面效應(yīng)。

其次，政府監(jiān)管部門應(yīng)適時調(diào)整優(yōu)化董事會建設(shè)與研發(fā)激勵的制度規(guī)范，提升微觀經(jīng)濟主體持續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略主動。（1）董事會遴選需要在監(jiān)督與決策、抑制舞弊與寬容失敗等目標因素之間中進行綜合權(quán)衡?，F(xiàn)有監(jiān)管制度主要強調(diào)多元性和獨立性，旨在解決代理問題并提高監(jiān)督效能。但過度強調(diào)多樣性可能形成深度斷裂帶，削弱團隊合作，尤其在業(yè)績壓力下會顯著影響研發(fā)活動的持續(xù)性。因此，監(jiān)管部門在強調(diào)追責機制的同時，也可考慮納入合理的容錯機制，激勵董事會成員在壓力情景下的共同擔責行為。尤其對于突破性創(chuàng)新導(dǎo)向的科創(chuàng)型企業(yè)而言，可允許或鼓勵適當提升董事會成員的背景相似性，以增強團隊凝聚力，確保研發(fā)投入的持續(xù)性。（2）在研發(fā)激勵政策方面，政府可在認定和獎勵條件層面引入多年連續(xù)研發(fā)投入指標。當前政策主要基于年度數(shù)據(jù)，該標準可能忽視了對企業(yè)長期創(chuàng)新能力的追蹤。因此，建議政府可引入三至五年連續(xù)研發(fā)支出強度等長期指標，鼓勵持續(xù)性的創(chuàng)新投入，用以推動企業(yè)的技術(shù)進步與核心競爭力提升。

最后，行業(yè)協(xié)會和相關(guān)市場服務(wù)機構(gòu)可進一步加大對董事服務(wù)市場的供給，賦能企業(yè)董事會治理能力提升。（1）行業(yè)協(xié)會應(yīng)推進董事人才庫建設(shè)，提供多樣化、高質(zhì)量的人才資源，以滿足不同企業(yè)各個發(fā)展階段的需求。（2）保險公司等相關(guān)市場主體積極推動董事高管責任險市場的發(fā)展和完善，增強董事會成員在戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)的信心與責任感。董事高管責任險兼具激勵效應(yīng)和監(jiān)督效應(yīng)，不僅可提升董事會的風險承擔能力，還能抑制管理層的機會主義行為，緩解董事會斷裂帶對研發(fā)持續(xù)性的不利影響，從而促進企業(yè)長期創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施和經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展。

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［責任編輯：楊志輝］

Board Fault Zone And R&D Persistence： An Empirical Study on the Stickiness of R&D Expenditure

YIN Junming¹， LUO Dan²， REN Yingyang³， ZHANG Ting¹

（1. School of Business/Institute of Accounting and Audit， Nanjing University of Information Science & Technology， Nanjing 210044， China; 2. School of Management， Xi’an Jiaotong University， Xi’an， 710049， China; 3. School of Accounting， Nanjing Audit University， Nanjing 211899， China）

Abstract： R&D investment is one of the major decisions of an enterprise， and the structure of the board of directors has an important impact on the R&D decision-making process and results. This paper takes A-share listed companies from 2007 to 2019 as a sample， characterizes R&D persistence with R&D spending stickiness， and explores the organizational factors that affect the persistence of corporate R&D from the structural feature of the board fault zone. We find that the existence of the board fault zone reduces the persistence of R&D investment. The mechanism test shows that the board fault zone affects the persistence of R&D through three ways： the supervisory effectiveness of the board， the goal decision orientation and the risk preference. Heterogeneity analysis shows that the deep characteristics of the board fault zone aggravate its inhibition effect on R&D persistence， while the purchase of directors’ executive liability insurance and the high degree of external market competition can alleviate its negative impact on R&D persistence. After distinguishing the variation types of R&D expenditure， we find that the board fault zone mainly inhibits the stickiness of R&D expenditure of “rising more and decreasing less” type. This study examines the impact of board fault zones on multi-period R&D expenditure decisions within enterprises. The research conclusion provides new evidence for the study of the decision-making effect of board structure， expands the relevant research on the factors affecting the stickiness of R&D expenditure， and also provides theoretical guidance and policy implications for enhancing the continuity of enterprise R&D through strengthening board building.

Key Words： R&D persistence; board fault zone; R&D stickiness; R&D expenditure; corporate governance