當(dāng)前，零售銀行發(fā)展既有“紅利”釋放，也面臨困難與挑戰(zhàn)。從長期看，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展市場空間巨大，但零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路絕非坦途，需要準(zhǔn)確把握零售業(yè)務(wù)發(fā)展新趨勢。零售商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)應(yīng)聚焦在兩方面能力的提升上：一是提升數(shù)字化與新媒體的應(yīng)用能力，二是提升生態(tài)鏈與平臺(tái)金融的整合能力。

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

當(dāng)前，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、宏觀政策、人口變化等社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系息息相關(guān)。商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型面臨的機(jī)遇，可以簡單歸結(jié)為三大紅利釋放：

一是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)增長紅利。改革開放40多年，中國經(jīng)濟(jì)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，國內(nèi)生產(chǎn)總值從1978年的3679億元上升至121萬億元，經(jīng)濟(jì)總量40多年增長330倍，躍升至世界第二大經(jīng)濟(jì)體；居民人均可支配收入由171元增加到3.6萬元，人均收入增長210倍。兩組數(shù)據(jù)充分說明：中國城市居民人均收入在呈幾何級(jí)增長，與之相伴的中高端客戶群體也在呈幾何級(jí)增長，這是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的最大增長紅利。

二是國家金融改革的宏觀政策紅利。中央金融工作會(huì)議重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，著力做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養(yǎng)老金融、數(shù)字金融“五篇大文章”?！拔迤笪恼隆睘樯虡I(yè)銀行踐行金融為民提供了行動(dòng)“指南”，也為商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型勾勒出發(fā)展“路線”。如何做好金融“五篇大文章”，這是商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的“必答題”。金融理財(cái)?shù)姆?wù)對(duì)象到底是誰？按照二八定律和傳統(tǒng)銀行商業(yè)邏輯，銀行金融理財(cái)服務(wù)的對(duì)象聚焦于富裕階層等高凈值客戶。資管新規(guī)前，銀行理財(cái)產(chǎn)品最低銷售門檻5萬元；資管新規(guī)實(shí)施后，銀行理財(cái)產(chǎn)品可以一元起售，一元理財(cái)“飛入尋常百姓家”，這是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的巨大進(jìn)步。社會(huì)大眾客戶通過銀行理財(cái)服務(wù)可分享到中國金融改革的政策紅利，這是商業(yè)銀行踐行金融政治性與人民性的集中體現(xiàn)。

三是老齡化進(jìn)程中的人口質(zhì)量紅利。人口老齡化是世界各國面臨的共同社會(huì)問題。對(duì)零售業(yè)務(wù)來說，發(fā)展機(jī)遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于困難挑戰(zhàn)。統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國人均壽命已達(dá)78.1歲，中國經(jīng)濟(jì)長期積累的增長“勢能”正逐步轉(zhuǎn)化為人口老齡化的質(zhì)量“動(dòng)能”，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。中國65歲以上老年人口比例14.5%，預(yù)計(jì)2030年將達(dá)到19.5%，2045年或?qū)⑦_(dá)到30.1%，也就是說20年后中國人口中的三分之一將是老年人群體。但今非昔比的是，20年后的老年人和今天的老年人雖然年齡相仿，但社會(huì)金融普及程度不同，他們手里有錢、了解金融、習(xí)慣上網(wǎng)，具備投資理財(cái)?shù)慕鹑谝庾R(shí)。比如企業(yè)年金業(yè)務(wù)，2005年試點(diǎn)以來，每年保持10%以上增長速度，目前資金規(guī)模3.5萬億元、職工人數(shù)覆蓋3500萬人；個(gè)人養(yǎng)老金業(yè)務(wù)，到2023年末，36個(gè)試點(diǎn)城市、共開立賬戶超5000萬人、繳存金額近300億元。經(jīng)濟(jì)決定金融，中國經(jīng)濟(jì)長期可持續(xù)增長趨勢，為零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展賦予了無限想象空間。盡管當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)與世界很多國家一樣，面臨經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型壓力，經(jīng)濟(jì)增速有所放緩，但我們必須清醒地看到：中國經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面沒有改變，城市居民收入“蛋糕”越做越大的趨勢沒有改變，商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型發(fā)展的增長動(dòng)能沒有改變。

我們在看到零售金融發(fā)展“紅利”釋放的同時(shí)，也不能忽視零售銀行面臨的困難與挑戰(zhàn)。受新冠疫情、地緣沖突和經(jīng)濟(jì)周期等因素的疊加影響，當(dāng)前乃至未來相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，居民投資信心不足、經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期轉(zhuǎn)弱的擔(dān)憂依然不同程度存在。零售銀行發(fā)展面臨的不確定性日益增加：一是居民實(shí)際可支配收入減少的不確定性增加。居民投資消費(fèi)意愿下降，有效需求不足，與實(shí)際物價(jià)水平上漲、通貨膨脹預(yù)期增加形成的巨大反差，我們必須警惕經(jīng)濟(jì)通縮的不確定性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。二是資產(chǎn)預(yù)期收益縮水下行的不確定性增加。在經(jīng)濟(jì)增速放緩背景下，資管新規(guī)打破銀行理財(cái)剛性兌付的潛規(guī)則，理財(cái)產(chǎn)品收益率下降，甚至逾期違約將是一種常態(tài)，這對(duì)零售銀行客戶來說，無疑是一次心理承壓能力的挑戰(zhàn)。三是黃金外匯市場價(jià)格波動(dòng)的不確定性增加。隨著地緣政治、國際爭端加劇，外匯、黃金、大宗商品交易市場價(jià)格波動(dòng)也將進(jìn)入快速調(diào)整通道，黃金、外匯、大宗商品價(jià)格震蕩起伏的不確定性依然存在。經(jīng)濟(jì)增長預(yù)期減弱的三大不確定性，對(duì)商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

凈息差收窄趨勢下零售業(yè)務(wù)對(duì)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的作用

2024年，商業(yè)銀行發(fā)布的年報(bào)有一個(gè)共同特點(diǎn)，五大國有行營收增長都毫無例外地出現(xiàn)下滑，12家股份制銀行營收增長也只有兩家，其他銀行營收均不同程度出現(xiàn)下滑，“營收保衛(wèi)戰(zhàn)”成為商業(yè)銀行共同面對(duì)的經(jīng)營難題。

商業(yè)銀行營業(yè)收入下降的原因，歸納起來不外乎有三方面。一是經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，銀行資產(chǎn)質(zhì)量劣變下遷壓力增大，拖累了銀行貸款利息收入增長。二是銀行減費(fèi)讓利，降低企業(yè)融資成本。商業(yè)銀行減費(fèi)讓利、貸款利率下調(diào)致使?fàn)I收增長不達(dá)預(yù)期，甚至出現(xiàn)負(fù)增長。三是降低存款利率，商業(yè)銀行存款增長乏力。存款利率非對(duì)稱下調(diào)固然有平衡銀行負(fù)債成本的考慮，但銀行穩(wěn)存增存的壓力也同樣拖累營收增長。

零售業(yè)務(wù)對(duì)商業(yè)銀行“營收保衛(wèi)戰(zhàn)”的積極作用應(yīng)重點(diǎn)聚焦三項(xiàng)能力提升。一是渠道獲客能力提升。生態(tài)鏈與平臺(tái)金融是零售銀行轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢，一些商業(yè)銀行總行層面成立平臺(tái)金融部門，致力于場景金融下的生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和平臺(tái)金融資源整合，把不同場景下的產(chǎn)業(yè)鏈接起來，引流獲客、資源共享，生態(tài)鏈鏈接能力越強(qiáng)，銀行獲客能力就會(huì)越強(qiáng)；平臺(tái)資源整合能力越強(qiáng)，銀行產(chǎn)品的配置能力也就越強(qiáng)。二是資產(chǎn)配置能力提升。根據(jù)客戶風(fēng)險(xiǎn)偏好的差異匹配不同產(chǎn)品組合策略，逐步實(shí)現(xiàn)由單一產(chǎn)品銷售向組合產(chǎn)品配置升級(jí)，由金融產(chǎn)品配置向非金融產(chǎn)品疊加延展。生態(tài)鏈與平臺(tái)金融的底層邏輯在于獲客、留客、活客，為零售銀行客戶提供更加多元的金融產(chǎn)品。三是綜合定價(jià)能力提升。實(shí)行綜合化經(jīng)營，提高零售業(yè)務(wù)綜合定價(jià)能力是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。商業(yè)銀行要建立起前中后臺(tái)一體化經(jīng)營模式，提升綜合定價(jià)能力和綜合收益水平。東方不亮西方亮，堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)；要以普惠金融、民營制造業(yè)、專精特新等基礎(chǔ)客群為抓手，提升客戶綜合價(jià)值貢獻(xiàn)，在產(chǎn)業(yè)鏈條上挖掘零售業(yè)務(wù)發(fā)力點(diǎn)和增長點(diǎn)。

新經(jīng)濟(jì)形勢下零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢

從長期看，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展市場空間巨大，但零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路絕非坦途，需要準(zhǔn)確把握零售業(yè)務(wù)發(fā)展新趨勢?；诋?dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢，我認(rèn)為外部市場環(huán)境的三大趨勢不容忽視：

第一，存貸款利率持續(xù)走低的趨勢短期不會(huì)改變。從國內(nèi)經(jīng)濟(jì)情勢看，央行需要持續(xù)發(fā)揮存貸款利率導(dǎo)向作用調(diào)節(jié)市場需求，一方面，通過降低存款利率，將越來越多的民間資本“擠出”銀行體系，投入房地產(chǎn)、資本市場、實(shí)體經(jīng)濟(jì)；另一方面，通過降低貸款利率，減輕企業(yè)融資負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)經(jīng)營成本。

第二，房地產(chǎn)企穩(wěn)和居民消費(fèi)水平修復(fù)的趨勢不會(huì)改變。隨著國家房地產(chǎn)“救市”和“一城一策”房地產(chǎn)政策調(diào)整措施的落地，絕大多數(shù)城市的房地產(chǎn)市場開始呈現(xiàn)復(fù)蘇活躍狀態(tài)，可以預(yù)見未來2～3年，房地產(chǎn)行業(yè)會(huì)進(jìn)入全面復(fù)蘇狀態(tài)。

第三，外匯市場、黃金市場、資本市場將更加跌宕起伏。國際形勢復(fù)雜多變，地緣政治、國際爭端加劇，局部地區(qū)不穩(wěn)定的因素愈演愈熱；同時(shí)，當(dāng)前美元降息預(yù)期走強(qiáng)、科技革命不斷演進(jìn)，多重因素疊加交織，助推外匯市場、黃金市場和資本市場寬幅震蕩，既有增長機(jī)會(huì)，也有市場風(fēng)險(xiǎn)。

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和重點(diǎn)

商業(yè)銀行因經(jīng)營定位、客戶基礎(chǔ)的差異，零售業(yè)務(wù)發(fā)展的發(fā)力點(diǎn)也各有千秋。對(duì)頭部商業(yè)銀行來說，最大的難點(diǎn)在于客戶維護(hù)能力不足。大型銀行海量客戶維護(hù)力不從心，以至于20萬、50萬元以下客戶基本處于“散養(yǎng)”狀態(tài)，這個(gè)問題在國有大行、頭部股份制銀行尤為突出。對(duì)絕大多數(shù)中小型商業(yè)銀行來說，最大難點(diǎn)在于獲客能力的不足。中小銀行獲客渠道單一，存量基礎(chǔ)客戶偏少，很難獲得海量的數(shù)據(jù)資源，客戶綜合開發(fā)能力也相對(duì)較弱。

筆者認(rèn)為，零售商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)應(yīng)聚焦在兩方面能力的提升上。一是提升數(shù)字化與新媒體應(yīng)用能力。用數(shù)字化手段去提升獲客能力，用數(shù)字化手段提升資產(chǎn)配置能力，用數(shù)字化手段提升客戶維護(hù)能力。目前微信、抖音、視頻號(hào)等新媒體已經(jīng)成為商家獲客和產(chǎn)品推廣的重要渠道。商業(yè)銀行要培養(yǎng)數(shù)字化思維，運(yùn)用新媒體力量，加速零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。二是提升生態(tài)鏈與平臺(tái)金融的整合能力。生態(tài)鏈建設(shè)本質(zhì)是將銀行打造成不同客戶、不同行業(yè)、不同企業(yè)的鏈接中心，建設(shè)垂直生態(tài)鏈、構(gòu)建橫向生態(tài)圈；以平臺(tái)為媒，鏈接生態(tài)伙伴，滿足客戶多元化的金融與非金融服務(wù)需求。

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的建議

實(shí)踐中，我們看到很多中小銀行零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位指向“向東走”，而基層推進(jìn)的路線圖卻是“朝西行”，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)術(shù)落地的南轅北轍，是很多中小商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型艱難的根本所在。

零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)，久久為功。筆者認(rèn)為，中小商業(yè)銀行至少應(yīng)在三方面狠下功夫：第一，保持戰(zhàn)略定力，做堅(jiān)定的長期主義者，堅(jiān)持一張藍(lán)圖繪到底。再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，朝令夕改就不可能取得成功。第二，強(qiáng)化資源配置，保持戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用協(xié)同，給予零售轉(zhuǎn)型足夠的、匹配性的資源投入，這是零售銀行轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略支撐。第三，樹立數(shù)字化經(jīng)營理念，善于運(yùn)用科技手段解放生產(chǎn)力。零售轉(zhuǎn)型要運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算等科技手段，實(shí)施客戶精準(zhǔn)畫像，解決經(jīng)營管理“痛點(diǎn)”，提升商業(yè)銀行服務(wù)客戶的新質(zhì)生產(chǎn)力。

（姜兆華為恒豐銀行蘇州分行黨委書記、行長。責(zé)任編輯/秦婷）