摘要：金融科技創(chuàng)新對企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務模式和運營方式產生了革命性的影響。同時，科技的進步不僅深刻地改變了傳統(tǒng)服務和產品，也對人力資源戰(zhàn)略管理產生了重大影響。在這樣的背景下，企業(yè)的人力資源管理必須緊跟金融科技的發(fā)展趨勢和時代的步伐，適時調整其戰(zhàn)略規(guī)劃。本文的目的是探討金融科技創(chuàng)新如何影響人力資源戰(zhàn)略的轉型路徑，并提出人力資源戰(zhàn)略轉型的優(yōu)化方案，旨在最大化人力資源的價值，并促進企業(yè)的科學發(fā)展。

關鍵詞：金融科技；人力資源；戰(zhàn)略轉型

引言

金融科技的創(chuàng)新與發(fā)展對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略格局、人員隊伍結構、崗位設置、管理效率以及教育培訓等方面都產生了深遠的影響。因此，企業(yè)需要緊密關注金融科技的創(chuàng)新方向與發(fā)展現(xiàn)狀，積極探索人力資源戰(zhàn)略的轉型與優(yōu)化路徑。在這個過程中，企業(yè)應逐步優(yōu)化其人力資源管理戰(zhàn)略，統(tǒng)籌管理用工總量，適時調整崗位人員結構，并采取多項措施以提升人員管理效率。同時，創(chuàng)新人員管理與培訓機制也是必不可少的環(huán)節(jié)。

一、金融科技創(chuàng)新對人力資源戰(zhàn)略轉型路徑的影響

（一）對戰(zhàn)略格局的影響

金融科技創(chuàng)新著重于使科技金融技術與互聯(lián)網高科技產品深度融合，這一趨勢導致傳統(tǒng)人力資源管理服務體系的工作方式以及思維工具等發(fā)生了巨大的改變。在技術的推動下，更多的人力資源服務模式以及需求場景應運而生。在此大金融環(huán)境下，企業(yè)需要重新規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略格局，特別關注人力資源管理架構、流程、重點崗位以及組成模式的優(yōu)化。然而，目前一些企業(yè)自身所制定的人力資源管理戰(zhàn)略并未緊跟金融科技創(chuàng)新的發(fā)展步伐，難以充分適應新的市場環(huán)境，因此在人力資源管理實踐中面臨諸多困境。針對這一問題，企業(yè)需要結合金融科技創(chuàng)新背景下所制定的新營銷發(fā)展規(guī)劃，進一步調整人力資源組織設計方案，并圍繞新的戰(zhàn)略目標重新制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以有效滿足金融科技對新時期人力資源管理提出的新要求。

（二）對人員隊伍組成結構的影響

在金融科技持續(xù)創(chuàng)新的背景下，許多企業(yè)的業(yè)務模式都發(fā)生了巨大的變化，這要求企業(yè)同步調整其組織架構。一方面，企業(yè)需要合理削減實體機構。隨著金融科技的不斷發(fā)展，企業(yè)的很多線下業(yè)務逐漸轉移到線上。以商業(yè)銀行為例，其大量網點操作業(yè)務都已轉至線上，主要利用電子渠道，如微信小程序、手機銀行APP以及網銀等進行業(yè)務營銷與管理。因此，商業(yè)銀行的實體經營機構明顯減少，對線下業(yè)務操作人員的需求也大量減少。另一方面，企業(yè)越來越重視建立金融科技部門。為了緊跟金融科技的發(fā)展，許多企業(yè)會結合利用云計算、人工智能、大數據等新技術，充分掌握并詳細分析客戶特征，以便在此基礎上為客戶提供個性化服務，實現(xiàn)精準營銷。而在建立金融科技部門的過程中，企業(yè)需要大量引進精通現(xiàn)代化金融科學技術的優(yōu)秀人才，因此應合理調整人才隊伍組成結構。

（三）對崗位人員配置的影響

隨著金融科技的蓬勃發(fā)展，眾多企業(yè)紛紛將傳統(tǒng)線下業(yè)務遷移到線上平臺，主要依靠企業(yè)智能終端來處理日常業(yè)務，旨在顯著提高業(yè)務處理的效率。通過智能終端來處理原本需要線下完成的任務，可以大幅降低對人力資源的依賴。因此，那些原本負責線下業(yè)務的員工崗位需要進行相應的調整和優(yōu)化。以商業(yè)銀行為例，金融科技的不斷進步要求銀行在運營和管理上既要擁有精通金融科技的專業(yè)人才，也需要具備網絡營銷能力的員工。銀行可以整合現(xiàn)有的線下柜員資源，并積極招募金融科技領域的專業(yè)人才。同時，銀行還必須解決人員結構的優(yōu)化配置問題，思考如何有效控制人力成本，同時提升人力資源的價值，以構建一個更加合理和高效的人員隊伍結構。

（四）對人員管理效率的影響

在金融科技的推動下，現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭壓力不斷加劇。企業(yè)間的競爭不僅體現(xiàn)在科技層面，更體現(xiàn)在人力資源方面。如何提升人力資源的利用率，已成為企業(yè)需要重點關注的內容。為了緊跟金融科技的發(fā)展步伐并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，各大企業(yè)應嚴格控制各項費用支出，特別是人資管理部門，需要精細計算人力成本，并采取一系列有效的費用控制措施。當前，我國許多金融機構面臨著較高的用人成本問題。在金融科技創(chuàng)新的背景下，這些企業(yè)需要基于合理的人員總量控制，采取多種措施來提升人力資源的利用率。

（五）對人員教育及培訓的影響

隨著金融科技的持續(xù)創(chuàng)新，各大企業(yè)在人力資源管理過程中被要求積極采用新技術，以提升人員培訓的效能。包括科學地優(yōu)化培訓的流程、形式、內容以及評價體系。為了緊跟金融科技創(chuàng)新的步伐并滿足其要求，企業(yè)在人力資源培訓管理期間應充分利用金融科技的風控、云計算、大數據等思維和技術，逐步優(yōu)化培訓內容，并將金融科技視為一個重要的培訓方向。在人員培訓過程中，不僅要利用互聯(lián)網和多媒體等技術，還應關注并引入AI智能技術等，以使人員在技術支持下更好地協(xié)同處理工作和學習任務。此外，企業(yè)可通過人工智能和大數據等技術深入分析培訓過程及效果，實施動態(tài)監(jiān)察，及時了解人員培訓中存在的問題，并制定落實有效的改進措施。

二、金融科技創(chuàng)新背景下的人力資源戰(zhàn)略轉型優(yōu)化路徑

（一）優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略格局

隨著金融科技的持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)若要實現(xiàn)穩(wěn)定且高效的發(fā)展，必須對人力資源管理的戰(zhàn)略格局進行頂層設計。基于現(xiàn)行的人力資源管理體系，企業(yè)應進行宏觀調控和統(tǒng)籌管理。在制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃時，企業(yè)應將人力資源管理視為核心組成部分和關鍵要素，結合金融科技的創(chuàng)新趨勢和企業(yè)自身的實際情況，更新人才管理及培養(yǎng)的理念，充分挖掘和發(fā)揮人力資源的價值與作用，以促進企業(yè)的科學發(fā)展。傳統(tǒng)上，在企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程中，人力資源管理往往處于相對邊緣的位置。然而，隨著金融科技的創(chuàng)新，人力資源管理戰(zhàn)略在銀行整體發(fā)展規(guī)劃中的地位和作用日益凸顯。因此，企業(yè)高層管理者應首先深化對人力資源管理戰(zhàn)略的理解，并提升其在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要性。

在管理實踐中，企業(yè)可結合長期發(fā)展規(guī)劃，進一步整合各方面的人才，優(yōu)化人力資源管理架構。同時，圍繞人才戰(zhàn)略規(guī)劃的創(chuàng)新和優(yōu)化，企業(yè)應調整其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以充分體現(xiàn)人力資源規(guī)劃在推進企業(yè)創(chuàng)新改革及轉型發(fā)展中的作用和價值。此外，在制定人力資源管理戰(zhàn)略時，企業(yè)應積極打破傳統(tǒng)的管理模式，如多條線管理、跨區(qū)域、跨部門等。根據新的企業(yè)管理模式和人才配置格局，企業(yè)應均衡、合理地調配優(yōu)質的人力資源，重構組織形式，切實提升整體的人力資源配置效率[1]。

（二）統(tǒng)籌管理用工總量

一方面，企業(yè)在考慮成本收入比例、資產收益率以及營收等指標的基礎上，應明確用工總量的上限。同時，企業(yè)應引導各部門及相關崗位合理分配人員，切實提升人力資源效率，并將人員配置的重點放在投入產出比大且發(fā)展前景較好的業(yè)務上。在控制人力資源規(guī)模的同時，企業(yè)應適當增加熟練掌握金融科技并具有科技創(chuàng)新意識的人才，以支持新項目的開發(fā)和新市場的開拓[2]。另一方面，為提升人力資源效益，企業(yè)應在控制人力資源規(guī)模的基礎上進一步優(yōu)化人力資源配置。為確保人力資源配置的科學與合理性，企業(yè)可采取以下措施。首先，改進人員管理內部流程，以保證人員總數只減不增為前提，整合傳統(tǒng)重復性業(yè)務工作，交由中后臺系統(tǒng)統(tǒng)一處理，從而使更多一線工作人員能夠轉入市場拓展和產品營銷等環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮人力資源的價值。其次，大量投用電子智能設備，拓展線上運營渠道，有效緩解線下服務壓力，為后續(xù)的人員結構調整奠定基礎。最后，關注人才共享機制，企業(yè)在保證員工總量穩(wěn)定的基礎上，應制定并落實人才共享機制，促進不同條線、單位及部門之間的專業(yè)人才共享，通過整合與合作，提高人才的跨界利用率。

（三）合理改進崗位人員結構

其一，企業(yè)應進一步優(yōu)化人力資源配置格局，確保各機構與部門實現(xiàn)更高的投入產出比。在人員配置過程中，要始終秉持精兵理念，結合部門及各崗位的實際需求進行人才的優(yōu)化配置，以最大化提升人力資源效益。同時，在保證各單位及部門正常運轉的基礎上，可有序安排特殊崗位員工在不同部門或單位之間進行輪崗，以此合理控制用人成本。其二，企業(yè)應合理減少傳統(tǒng)業(yè)務人員的數量，進一步優(yōu)化人力資源結構。盡量將更多業(yè)務轉為線上處理，并將必須線下處理的業(yè)務作為人員配置的重點方向，以合理優(yōu)化金融服務模式并適當管控用人成本。此外，企業(yè)可利用金融科技技術科學預估業(yè)務量和活動流量等，并在此基礎上調控和排布線下業(yè)務人員。其三，企業(yè)應在遵循市場化原則的基礎上不斷完善及優(yōu)化人力資源配置機制。具體做法是結合市場化發(fā)展規(guī)律促進人才的流動[3]。在日常管理過程中，要引導員工積極流向效益創(chuàng)造空間更大、最有助于實現(xiàn)個人價值的崗位，并結合市場機制及相關原則優(yōu)化生產要素的分配，以促進人才的有序流動。

（四）多措并舉地提升人員管理效率

其一，企業(yè)應建立并關注人力資源管理信息化系統(tǒng)的升級和改進。基于大網絡平臺，聯(lián)合運用大數據、人工智能等技術，建立員工信息管理系統(tǒng)，以更統(tǒng)一的方式整合、調用人力資源相關信息，使人資管理人員能快速掌握企業(yè)員工情況，優(yōu)化人員工作安排。此外，企業(yè)可基于大數據搭建人員信息數據庫，實時、動態(tài)地采集各崗位及各種類型的人員信息，全程跟蹤人員職業(yè)發(fā)展路徑，并在不同組織、崗位及部門之間協(xié)調分配人力資源，科學選拔優(yōu)秀人才[4]。其二，企業(yè)要合理改進薪酬體系。一方面，要結合人員特長及企業(yè)運營模式等，從技術和行政兩個層面設置固定薪酬調整路線，合理改善固定薪酬標準和浮動區(qū)間，激勵員工不斷提高個人固定薪酬等級。另一方面，要制定更健全的績效薪酬體系，以直接、便捷的方式發(fā)放員工績效薪酬。對于一線營銷業(yè)務工作人員，可參考其業(yè)績目標完成情況、KPI指標完成率等確定績效薪酬。在員工不斷提高個人能力或為企業(yè)作出較大貢獻的情況下，可適當增加薪資標準，尤其體現(xiàn)在績效薪酬分配等方面。其三，在金融科技創(chuàng)新背景下，企業(yè)在推進人力資源戰(zhàn)略轉型期間，需不斷完善及改進人員考核體系，合理確定考核方向。例如，銀行網點在大力發(fā)展智能終端服務過程中，可將柜員崗位調整為廳堂服務經理，著重根據客戶需求提供個性化服務，幫助其優(yōu)化制定金融方案。在人員崗位調整的同時，企業(yè)也要同步調整對其的考核標準。在人才考核機制制定中，企業(yè)不僅要關注員工的基礎工作考核，還要以促進員工提升核心競爭力為目標增設部分考核指標，并充分利用考核結果，注意與績效薪酬掛鉤。此外，在人力資源管理過程中，要充分發(fā)揮數據的驅動力，通過數據、人工智能、大數據等技術創(chuàng)新績效激勵工具及手段，并動態(tài)了解人力資源實際信息和成長情況。例如，可通過大數據平臺動態(tài)記錄員工行為，進行科學分析，強化人員監(jiān)督能力[5]。

（五）創(chuàng)新人員管理及培訓機制

在金融科技創(chuàng)新的背景下，企業(yè)要推進人力資源戰(zhàn)略轉型，并創(chuàng)新與發(fā)展人員培訓工作。其一，企業(yè)要明確人才培養(yǎng)方向，根據金融科技的發(fā)展方向，著重培養(yǎng)具有數字化思維和突出創(chuàng)新能力的人才。通過專項化、智慧化的培訓，不斷提升這類人才的學習和研究能力。其二，企業(yè)要合理改進培訓內容，以提高員工的綜合素養(yǎng)和專業(yè)技能為目標。結合崗位員工的發(fā)展需求，合理確定培訓內容。例如，針對新員工，培訓應著重于崗位技能、業(yè)務技巧和工作規(guī)范等內容。而對于老員工，培訓則應主要傳遞先進的發(fā)展理念，幫助其轉變定式思維，并積極利用新技術和各類軟件提升工作效能。其三，企業(yè)要進一步改進培訓方式。例如，可以建立員工分享課堂，由老員工為新員工分享以往的工作經驗。此外，在員工培訓后，可以利用人工智能軟件進行培訓評價，以檢驗培訓效果。企業(yè)在人才培訓過程中還可以加強與知名高校的合作，以更高效地利用教育和社會資源，促進企業(yè)員工綜合素養(yǎng)的提升，并著力打造一支復合型的金融科技人才隊伍。

三、結語

金融科技創(chuàng)新的發(fā)展對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉型的路徑具有深遠影響。因此，企業(yè)需要充分認識當前的人力資源管理現(xiàn)狀，并緊跟科技創(chuàng)新的步伐，探索更為有效和新穎的人力資源管理模式，以充分發(fā)揮人力資源的價值。由于不同企業(yè)對金融科技的應用和適應程度各不相同，因此，在人力資源戰(zhàn)略轉型的過程中，企業(yè)應結合自身的具體情況采取不同的策略，以更好地順應科技發(fā)展的需求，并推動企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展。

參考文獻：

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（作者簡介：張棟，山西省政法管理干部學院講師。）