全球歷史最悠久的零售公司屈臣氏又被傳出要上市了，這件事你怎么看？

一般來說，一家公司會在多個階段面臨上市的可能性：

當(dāng)公司從初創(chuàng)逐漸走向成熟，收入和市場份額增長時，需要更多的資金來支持快速增長，上市可能成為一個選項；當(dāng)公司計劃推行大規(guī)模的市場擴(kuò)張、產(chǎn)品研發(fā)或國際化戰(zhàn)略時，上市可以提供所需的資金，還可以提高知名度。

如果是處在成熟期的公司，已經(jīng)占據(jù)市場地位并擁有穩(wěn)定現(xiàn)金流，那么上市可能是一個實現(xiàn)股東價值最大化的途徑；如果是在轉(zhuǎn)型期，公司需要進(jìn)行重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或業(yè)務(wù)重組時，面臨激烈的市場競爭，可能也需要通過上市來籌集資金，提升競爭力。

1828年，一名英國人在廣州開了一家西藥房，這是屈臣氏的前身。隨著時間的推移，其業(yè)務(wù)從藥品逐漸擴(kuò)展至化妝品、百貨等領(lǐng)域。1981年，屈臣氏被李嘉誠收購，自此開啟了大規(guī)模的全球擴(kuò)張計劃，中間收購了不少國內(nèi)外零售企業(yè)，擁有超過1萬家零售店。

2007年前后，屈臣氏將重心轉(zhuǎn)向國內(nèi)，以平均每年開200家門店的速度在內(nèi)地瘋狂擴(kuò)張，一度成為全球第一大化妝品零售商。

在2015年以前，屈臣氏可以說是全球最成功的傳統(tǒng)零售商之一。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)電商的崛起和中國零售格局的變化，線上渠道的沖擊使得傳統(tǒng)門店的客流量和銷售額大幅下降。從屈臣氏母公司長江和記發(fā)布的財報來看，2015年和2016年，屈臣氏在中國市場的業(yè)績放緩，同店銷售額增長乏力，甚至首次出現(xiàn)營收負(fù)增長。

到了傳統(tǒng)電商、興趣電商等打得火熱的當(dāng)下，屈臣氏的困境越發(fā)明顯。近幾年，屈臣氏一直在推進(jìn)轉(zhuǎn)型，一方面從傳統(tǒng)的推銷式銷售，轉(zhuǎn)向更自主和個性化的智能門店服務(wù)；另一方面發(fā)力“O+O”（線上和線下）與企微生態(tài)，布局線上商城來應(yīng)對電商沖擊。盡管如此，效果只能說不盡如人意，屈臣氏仍然依賴門店的線下零售渠道。

2020年至今，屈臣氏的營收、凈利潤整體呈下行趨勢。最新數(shù)據(jù)顯示，2023年，屈臣氏中國收益總額為164.53億港元，同比下滑6%，近3年的息稅前利潤率僅為個位數(shù)，遠(yuǎn)低于巔峰時期的20%以上。

所以在這樣的情況下，無論企業(yè)是處于轉(zhuǎn)型期還是處于衰敗期，大眾對屈臣氏醞釀上市的消息普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，并不十分看好。

值得注意的是，這并非屈臣氏首次傳出上市，根據(jù)現(xiàn)有信息，至少在2013年和2014年，屈臣氏都曾有過獨立上市計劃。當(dāng)時公司正處于事業(yè)高峰期，市場估值高達(dá)3000億港元。然而，由于股權(quán)交割等問題，這些計劃都最終擱淺。

相比之下，當(dāng)前市場對屈臣氏的估值最高只有千億港元，這還是基于門店數(shù)量較10年前大幅增長的背景。換句話說，屈臣氏和所在賽道的市場價值隨著時間推移正被不斷稀釋。

那么，為什么一直推進(jìn)轉(zhuǎn)型的屈臣氏沒能如愿恢復(fù)增長？

背后的原因很復(fù)雜，市場和競爭環(huán)境變化的沖擊，內(nèi)部戰(zhàn)略與執(zhí)行、品牌與消費者關(guān)系等的錯位，都在將這家公司推向進(jìn)退兩難的境地。

就像前面提到的，2015年幾乎算是屈臣氏的一道分水嶺，淘系、京東、拼多多這些電商平臺在移動互聯(lián)網(wǎng)的加持下迅速崛起，消費者逐漸養(yǎng)成移動端的網(wǎng)購習(xí)慣。

然而，屈臣氏在這一時期對呼之欲出的威脅仍后知后覺，反而持續(xù)在線下擴(kuò)張。根據(jù)財報，2016年及之后的5年，屈臣氏在中國幾乎是一天新開一店。

隨著美妝產(chǎn)品成為各類貨架電商、內(nèi)容直播平臺的重要品類，屈臣氏在戰(zhàn)略上的滯后直接導(dǎo)致其由盛轉(zhuǎn)衰，與市場和消費者漸行漸遠(yuǎn)。其管理層曾在財報中指出“中國保健及美容產(chǎn)品業(yè)務(wù)的業(yè)績受到了經(jīng)濟(jì)重啟、市場低迷等因素的影響”，卻未意識到要以穩(wěn)定為目標(biāo)和策略，忽視了積極適應(yīng)市場發(fā)展趨勢的重要性。

與此同時，“互聯(lián)網(wǎng)+實體”催生出一大批以新零售為主的新業(yè)態(tài)，比如和屈臣氏定位類似的調(diào)色師、KK等美妝集合店。這些新品牌憑借靈活的運營模式和更快的上新速度，吸引了大量的年輕消費者。

作為傳統(tǒng)美妝零售品牌的屈臣氏，為了扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢，也頻繁做過一些嘗試。舉個例子，2018年，屈臣氏與網(wǎng)易云音樂、小米陸續(xù)展開合作，以推出主題店和進(jìn)行產(chǎn)品授權(quán)的方式引流，并且開設(shè)一些全新概念店，用新奇體驗來吸引消費者。不過在外界看來，這些戰(zhàn)術(shù)很難長久，運營成本和實際轉(zhuǎn)化的比例不高，難以實現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制。

更重要的是，屈臣氏的品牌形象在一定程度上已經(jīng)老化。屈臣氏過去大部分時間依賴?yán)弦惶椎拇黉N活動和宣傳方式，基本錯過了布局內(nèi)容社交平臺的最佳時機(jī)。

除此以外，如今這家公司的市場定位也相對模糊：想覆蓋高端市場，但沒有SK—Ⅱ等品牌的官方授權(quán)；想發(fā)力中低端市場，但在商品、品牌的豐富程度以及價格上沒有優(yōu)勢；在自有品牌“全網(wǎng)統(tǒng)一價”的時代，其產(chǎn)品線上線下價格差別甚大，除了蒸餾水，屈臣氏至今幾乎沒有再出現(xiàn)爆款。

不過不能否認(rèn)，在轉(zhuǎn)型的過程中，屈臣氏的確推出了一系列創(chuàng)新舉措，如升級門店服務(wù)、發(fā)展“O+O”零售模式等，并在短期內(nèi)取得了一定成效。從邏輯上看，“O+O”是對O2O的升級，后者強(qiáng)調(diào)的是從線上到線下，比如在平臺下單，到線下核銷；而前者不僅涵蓋線上線下的融合，而且強(qiáng)調(diào)兩者之間的互補(bǔ)協(xié)同、資源共享，給消費者一體化的服務(wù)體驗。

對此其實不難理解，屈臣氏還是希望在進(jìn)一步保留和放大實體店優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，強(qiáng)推自家APP或小程序，用不給其他電商平臺作嫁衣的方式來補(bǔ)齊短板，并借助線上線下一體來實現(xiàn)差異化。

但即使拋開高成本、低回報的運營成效不談，從體驗感和復(fù)購轉(zhuǎn)化效果來看，消費者也并未在屈臣氏數(shù)千家門店都享受到高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。也就是說，其創(chuàng)新舉措往往流于形式，未能真正觸及美妝零售價值核心。

以至于不少消費者直接反饋，屈臣氏線上線下融合得并不徹底，有時在線上平臺下單后，卻無法在線下門店順利核銷，頻繁被傳虛假促銷、售假售劣等。其門店在庫存管理、物流配送等方面也存在這樣那樣的問題。

所以回過頭來看，屈臣氏早期的輝煌，其實得益于龐大資金支持和地產(chǎn)背景優(yōu)勢，它在國內(nèi)通過并購本地零售企業(yè)或與當(dāng)?shù)睾献骰锇榻?zhàn)略聯(lián)盟，加快了開店的速度。加之比當(dāng)時同類更先進(jìn)的運營模式，吸引了更多品牌供應(yīng)商的參與，也受到了更多消費者的青睞。

但在現(xiàn)在的消費市場，實體企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不單單是同類之間的競爭，人人可參與的直播電商在另一個維度對其造成了沖擊和威脅。而對于新零售來說，即使前幾年被稱為實體轉(zhuǎn)型的不二法寶，如今的發(fā)展也并不順利。

現(xiàn)在，無論是萬達(dá)、大潤發(fā)等傳統(tǒng)商場商超，盒馬等最早做新零售的品牌，還是專注經(jīng)營自有品牌和線下門店的良品鋪子，虧損的狀態(tài)都沒能完全逆轉(zhuǎn)。還有那些從一開始要做深供應(yīng)鏈、做前置倉、連接上下游的新企業(yè)，其實際效果也沒能說服大多數(shù)人。

對于屈臣氏來說，上市這一信號，對其本身甚至背后整個行業(yè)來講，都不算是一個被市場投出來的好消息。誠然，在國內(nèi)市場，屈臣氏憑借其規(guī)模和渠道優(yōu)勢很難被任何一個新品牌快速趕超。然而，回溯至10年前，戰(zhàn)略和執(zhí)行上的滯后和錯位，幾乎已經(jīng)預(yù)示了它未來會慢慢衰敗的可能性。

（本文來自微信公眾號新眸）