最近各行各業(yè)都在說普遍縮量，內(nèi)卷焦慮。那么，內(nèi)卷的結(jié)局是什么呢？

就是三四律。

縮量必然出清，出清就是企業(yè)批量死亡。出清的終局就是三四律，只剩最后幾家。

所謂三四律，指的是一個穩(wěn)定的市場有影響力的競爭者不超過三個，最大競爭者的市場份額不超過最小者的四倍。

各行各業(yè)的品牌商，早已符合三四律的寡頭狀態(tài)。其邏輯是深度分銷的渠道革命。

經(jīng)銷商和零售商，下一步也要符合三四律，其邏輯是供應(yīng)鏈革命。

內(nèi)卷，就是各行各業(yè)的格局逐步向三四律靠攏。

三四律，就是一個領(lǐng)域或行業(yè)穩(wěn)定的格局。

波士頓咨詢公司：三四律

最高維度的思考就是終極思考。

第一性原理強(qiáng)調(diào)回到起點(diǎn)，終極思考強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)在終點(diǎn)。

一個行業(yè)的最終格局是什么樣的？你在終局是否有位置？這就是最高維度的思考。

波士頓咨詢公司作為美國知名戰(zhàn)略咨詢公司，提出了很多戰(zhàn)略思考，包括其創(chuàng)始人亨德森的三四律。

先來看一下三四律的簡介：

在一個穩(wěn)定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。

這條規(guī)律是由下面兩個條件決定的：

在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點(diǎn)。在這個均衡點(diǎn)上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實(shí)際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論。

市場份額小于最大競爭者的1/4，就不可能有效地參與競爭。這也是一個經(jīng)驗(yàn)性結(jié)論，但不難從經(jīng)驗(yàn)曲線的關(guān)系中推斷出來。

通常，上述兩個條件最終將導(dǎo)致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。從數(shù)學(xué)原理上講，要同時滿足上面這兩個條件，就不應(yīng)有三個以上的競爭者存在。

三四律提示了一個行業(yè)最終格局之下生存企業(yè)的數(shù)量，以及它們穩(wěn)定的份額關(guān)系。

三四律是企業(yè)最高的戰(zhàn)略思維。企業(yè)的競爭最終導(dǎo)向三四律的行業(yè)結(jié)局。

無論是品牌商主導(dǎo)的深度分銷（渠道鏈），還是零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈革命（供應(yīng)鏈），都適用三四律。

品牌商三四律

三四律，實(shí)際上是一個行業(yè)從充分競爭進(jìn)入寡頭競爭的過程。

寡頭競爭才是一個行業(yè)的穩(wěn)定狀態(tài)。所以，亨德森才說，一個行業(yè)的穩(wěn)定狀態(tài)符合三四律。

一個行業(yè)發(fā)展早期，百花齊放，大小企業(yè)都活得挺滋潤。隨后就進(jìn)入淘汰階段。

沒有淘汰，就沒有三四律。

淘汰的結(jié)果大家都知道：規(guī)模取勝。那么，誰能贏得規(guī)模競爭的勝利呢？

中國營銷是品牌驅(qū)動和渠道驅(qū)動，雙驅(qū)動力。當(dāng)然，任何一項(xiàng)的難度都挺大，都能淘汰相當(dāng)多的企業(yè)。很多跨國品牌，品牌管理不錯，但深度分銷做得不行，因此就落后了。在中國做得好的跨國品牌，如可口可樂，其實(shí)也是深度分銷的優(yōu)等生。

渠道驅(qū)動，在中國就是深度分銷。深度分銷有多難？大多數(shù)企業(yè)做不到全國性的深度分銷，只有行業(yè)龍頭企業(yè)做到了。

深度分銷的最大難度其實(shí)是管理。把一堆小型經(jīng)銷商管理起來，一致行動，難度很大。

圖1所示，就是中國渠道在不同時期的格局。要覆蓋全國終端，需要6級管理，管理難度很大。

深度分銷管理的超高難度，讓那些缺乏管理能力的品牌商知難而退，各行各業(yè)因此形成了三四律格局。

深度分銷的價值有多大，由此可見一斑。

供應(yīng)鏈革命反渠道深分

最近“供應(yīng)鏈革命”這個詞很熱。

什么是供應(yīng)鏈？有人覺得似曾相識，不就是銷售渠道嗎？為什么要換個新名詞？確實(shí)有很多人一臉蒙圈，也確實(shí)有必要正本清源。

過去也有供應(yīng)鏈的概念，但那是指工廠生產(chǎn)之前的原材料供應(yīng)鏈，主體是生產(chǎn)廠家；現(xiàn)在的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵噶闶凵痰墓?yīng)鏈，主體是快消品零售商。

供應(yīng)鏈?zhǔn)羌笫隆Ｓ卸啻?？對目前中國商業(yè)的影響，僅次于互聯(lián)網(wǎng)。兩者都是商業(yè)領(lǐng)域的革命。

互聯(lián)網(wǎng)是革線下的命，供應(yīng)鏈革命是革渠道鏈的命。

革命是要流血犧牲的，供應(yīng)鏈革命也是要淘汰部分渠道商的。

為啥要革命呢？因?yàn)橹袊目煜非捞L了，效率太低了，已經(jīng)20多年沒進(jìn)步了。

中國的快消品渠道有多長呢？從快消品頭部企業(yè)出發(fā)，內(nèi)部層級+外部層級高達(dá)6級。而且這還是在沒有計算二批的情況下。

高達(dá)6級的渠道層次一定有不菲的費(fèi)用。內(nèi)部層級有管理費(fèi)用，外部渠道有流通費(fèi)用。層級越多，費(fèi)用越高。所有的費(fèi)用最終一定體現(xiàn)在對零售商的供貨價上。

那么，零售商現(xiàn)在為什么要革命呢？因?yàn)榱闶凵踢^去活得太滋潤，或者說被品牌商供養(yǎng)得太滋潤了。

過去這些年，零售業(yè)增長很快。品牌商和經(jīng)銷商不僅提供貨源，還提供多達(dá)幾十種費(fèi)用，甚至可能還有暗箱收入。這樣的好日子太舒服了。

沃爾瑪最初進(jìn)入中國的時候也是集中采購，但是后來向中國市場妥協(xié)，由每一個門店獨(dú)立采購。

實(shí)質(zhì)上，中國渠道在過去高速發(fā)展的過程中，供養(yǎng)了一個低效的渠道生態(tài)系統(tǒng)。這個低效的渠道生態(tài)，就是深度分銷。

西方有分銷，但沒有深度分銷。中國市場太大，經(jīng)銷商又太弱小，于是，品牌商主導(dǎo)一群小渠道商，形成了渠道可控的生態(tài)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)最大的優(yōu)點(diǎn)是品牌商可控，最大的弱點(diǎn)是效率太低。

隨著中國零售增長放緩，特別是電商分流零售份額，中國大型零售商的日子不好過了。但是，它們已經(jīng)習(xí)慣了過去的供貨渠道，一下子改變不過來。也有的企業(yè)想改，比如湖南的步步高，但是中國的渠道與零售商已經(jīng)形成了一個生態(tài)，獨(dú)立改變很難。胖東來一直在改，但是很少有人關(guān)注它的供應(yīng)鏈，都在關(guān)注它的變態(tài)服務(wù)?，F(xiàn)在零售業(yè)的兩大現(xiàn)象級案例，即休閑零食硬折扣和胖東來，兩者的本質(zhì)都是供應(yīng)鏈革命。

供應(yīng)鏈革命，就是把過長的渠道砍掉，實(shí)現(xiàn)直供。

要么品牌商直供門店，要么門店找工廠代工。

活得下去的，要么是經(jīng)銷商，要么是品牌商。

所以，深度分銷、渠道等概念，是品牌商主導(dǎo)的價值體系，而供應(yīng)鏈革命是零售商主導(dǎo)的價值體系。

中國商業(yè)，正在從品牌商主導(dǎo)轉(zhuǎn)向零售商主導(dǎo)。

零售商三四律

近10年，中國零售業(yè)Top100的市場份額下降了50%，從12%下降到6%，明顯不符合三四律的趨勢。

不是不符合，而是時機(jī)未到。

什么時機(jī)呢？就是增量市場消失，真正進(jìn)入存量博弈，然后三四律發(fā)揮作用。

中國商業(yè)40年的快速發(fā)展，供養(yǎng)了一批沒有競爭力的零售企業(yè)，現(xiàn)在感覺到了壓力。

大家都在喊內(nèi)卷嚴(yán)重，可我覺得內(nèi)卷還不夠。三四律有一個前提，就是淘汰一大批沒有競爭力的企業(yè)，然后才有三四律。當(dāng)然，零售業(yè)的三四律，也許與品牌商有所不同。

由胖東來領(lǐng)銜的商超調(diào)改，其實(shí)已經(jīng)啟動了零售業(yè)的三四律之路。很多商超會在這一輪改革中掉隊。

商超怎么才能不掉隊呢？胖東來的調(diào)改已經(jīng)給出了方向：第一，產(chǎn)品要升級，我稱之為新大眾；第二，自有品牌占比要提高，而且要有溢價能力。

很多商超做不到，正在掉隊。掉隊很正常，三四律的特征，就是死一批，然后催生出巨頭，形成新的均衡狀態(tài)。

曾經(jīng)各行各業(yè)的品牌商死過不少，如今零售業(yè)也會如此。

當(dāng)然，中國還有大量的小零售企業(yè)，這些企業(yè)可以選擇進(jìn)入連鎖體系，比如休閑零食就是連鎖體系。在連鎖體系內(nèi)的零售企業(yè)，會享受供應(yīng)鏈革命的成果。

目前中國還有不少夫妻店，短期內(nèi)還有很大的市場，夫妻店也有很強(qiáng)的生命力。那么，夫妻店的供應(yīng)鏈效率從何而來？B2B（企業(yè)對企業(yè)）平臺商，就是為夫妻店而設(shè)計的。

經(jīng)銷商三四律

中國經(jīng)銷商小型化狀態(tài)的形成，只有20多年的時間。經(jīng)銷商小型化與深度分銷是一組生態(tài)，相輔相成。

很多人認(rèn)為，經(jīng)銷商小型化應(yīng)該是常態(tài)現(xiàn)象，這是錯的。中國20多年的經(jīng)銷商小型化是非常態(tài)。這個非常態(tài)既是品牌商強(qiáng)力主導(dǎo)深度分銷的結(jié)果，也是目前中國供應(yīng)鏈革命的原因。

供應(yīng)鏈革命，繞過經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。因此，中國經(jīng)銷商的市場份額肯定會逐步下降。這是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

經(jīng)銷商小型化的趨勢不可持續(xù)，要進(jìn)入三四律的軌道。B2B平臺商的出現(xiàn)就是征兆。

經(jīng)銷商三四律，那么多小經(jīng)銷商怎么辦？下場就是淘汰。

B2B平臺商集中服務(wù)小型門店，完成區(qū)域訂單和城市配送任務(wù)。在這個過程中，效率會大大提高，小型化經(jīng)銷商不是對手。所以，市場份額會逐步向B2B平臺商集中。

對于經(jīng)銷商而言，根本不是生意不好做的問題，而是原來的商貿(mào)生意無法持續(xù)的問題。

一個區(qū)域市場需要多少個平臺商？很少。因此，經(jīng)銷商也會進(jìn)入三四律的軌道。

這是規(guī)律！

小型化的經(jīng)銷商怎么辦？有兩條路供選擇：

一是盡早加入B2B平臺商，現(xiàn)在還有機(jī)會。未來機(jī)會之窗會關(guān)閉。

二是矮化為品牌商的服務(wù)商。品牌商還是需要渠道商做渠道推廣的，但不是過去有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的商貿(mào)生意，而是特定的推廣服務(wù)生意。

有些經(jīng)銷商會說：“誰愿意做推廣商？反正我不會?！笔聦?shí)上，只要品牌商有需要，就有人愿意做。你不做，不代表別人不會做。

供應(yīng)鏈VS渠道鏈博弈

以深度分銷為代表的渠道鏈，其使命已經(jīng)基本完成。其價值是完成了品牌商的三四律格局，其優(yōu)點(diǎn)是渠道高覆蓋，其缺點(diǎn)是渠道效率低。

以自有品牌和廠店通為代表的供應(yīng)鏈革命已經(jīng)開始，這個過程不可逆轉(zhuǎn)，但目前的市場份額還不夠大。

目前是雙軌制時期。深度分銷的渠道鏈雖然效率低，但還是主流。供應(yīng)鏈革命不可逆轉(zhuǎn)，但市場份額還不夠大。

雙軌制難在平衡，傳統(tǒng)品牌商和經(jīng)銷商都需要平衡。但這也給了創(chuàng)新者新機(jī)會。

不能丟掉過去，也不能不面向未來。

（作者：劉春雄，《銷售與市場》高級研究員，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）